Zoom遭遇的職場文化質疑告訴我們，開發新市場時，對客群進行精準畫像是多麼重要。
文：本刊記者 朱冬 責任編輯：李靖
9年前，美籍華人袁徵在美國矽谷創立了視頻會議軟體Zoom。
簡單好用，上手方便快捷，簡直就是為雲視頻會議而生的Zoom，附載著一些好操作的「點睛之筆」，比如能切換視頻聊天背景（陽光沙灘、豪宅、商務等隨意選擇），能進行人員討論分組等功能，就這樣面市了。
並且在習慣了為知識、軟體付費的美國，很多公司花很少的錢購買後，就能召集上百員工同時在線開會，再加上疫情這劑猛藥，Zoom一下子「躥紅」了。
於是，用戶量從2019年12月底的1000多萬，到疫情期間迅速增加到了2億多，而在去年12月，這個數據僅為1000萬。到了今年4月21日（美東時間），袁徵宣布Zoom的日活用戶數已達3億。創始人袁徵也順勢成為新晉億萬富翁。
但好景不長，許是應驗了那句「人」紅是非多。
最近， Zoom遭遇鄰國日本朋友的吐槽。一些日本企業向其反映：在線會議時上下級頭像一樣大，導致尊卑不明！日本企業急切盼望Zoom能夠改進界面，「至少讓人一眼就能看出誰是老闆，誰是員工。」
不僅如此，早在今年4月份，世界範圍內就爆出了Zoom視頻會議期間被黑客入侵的新聞，Zoom線上課堂時段內忽然收到色情影像和種族仇視內容，很多公司、學校不幸「中招」。類似的事件也被海外網民們戲稱為Zoom-bombing（Zoom轟炸）。
其實，大家對視頻會議軟體並不陌生，除了已經走出美國走向世界的Zoom，國內被重度使用的視頻會議軟體也有騰訊會議、釘釘會議、字節挑動的飛書等。只是Zoom身先士卒地為大家「踩了坑」。
冷靜下來看，以日本為例，不同文化圈裡的職場文化差異，是否真的需要讓一款應用軟體高度重視？出海的軟體供應商們，該如何面對不同國家職場文化裡藏著的那些「隱秘的角落」？
1、
Zoom能在英文世界取勝，首先就因「很美國」
中國人常說：「成也蕭何，敗也蕭何」。
袁徵能在美國矽谷這個全球創新聖地，拿出一款能讓微軟、谷歌、蘋果都出其不意的產品，確實就是研究透了美國的職場文化，找對了「老美」的胃口。
1997年就到美國的袁徵，早期在一家專門以視頻會議程序為主的公司WebEx工作，2007年該公司被思科收購後，WebEx便嘗試推出雲視頻會議解決方案。2011年，袁徵帶著40個工程師下屬離開思科，正式成立Zoom。可以說，已有對美國市場20多年的研究，袁徵出手的Zoom肯定最知道美國企業想要什麼。
記者了解到，Zoom在研發之前，在美國市場上已經有對標的微軟的Skype、谷歌的Google Hangouts、蘋果的Face Time等產品，但它們或多或少存在不夠垂直聚焦、操作繁瑣等問題。而Zoom當時的設計方向，用袁徵的話說就是「足夠簡單實用，能解決視頻會議的本質問題」，從這方面看，Zoom做到了。
的確，美國用戶更喜歡接受功能單一的產品，在軟體應用上，美國人不喜歡為用不到的功能付費，而亞洲文化裡的用戶卻對很多附加功能有迷之依賴。
舉個簡單例子，同樣在網上購物，國內淘寶買家如果發現店家送了一堆贈品，會認為這是一件令人開心的事。而在美國，消費者會覺得贈品都是「羊毛出在羊身上 」，自己為何要為一堆用不著的東西買單？
這就是文化差異。
而且，記者查看YouTube的信息時了解到，資深網際網路老兵、投資人李自然，在聊到Zoom時分析了關鍵的一點：Zoom的興起離不開美國網際網路的大環境。而且很長一段時間，Zoom的營收基本來自於北美市場。
美國的巨頭企業沒有國內這種燒錢玩補貼的習慣。在中國的創業創新市場上，巨頭們不惜幾年不賺錢，也要燒錢搶佔用戶和流量，這讓很多小公司早早敗下陣來。而在價格戰並不是很兇猛的北美市場，Zoom相對比較幸運，提供了比大公司便宜的價格，同時又兼顧會議和社交功能，完美實現了幫助用戶企業遠程會議的目的，因此迅速圈粉。
有了這樣的基礎，即使是在深陷安全危機，且紐約市教育局、谷歌、NASA等多方宣布在特定領域禁止使用Zoom的當下，其用戶的快速增長態勢仍在繼續。
說到底，Zoom制勝的最關鍵原因就是調性「很美國」，了解美國的職場文化和用戶使用習慣。這也促成了Zoom成功晉升為全美最佳僱主。
但等Zoom出海，「遊」到亞洲文化圈，就有點尷尬了。
2、
文化差異，可能是一個不定時的「BUG引爆器」
以前文提到的日本職場文化為例。
「在日本的職場裡，等級文化確實是存在的。」《中外管理》聯繫到了正在日本名古屋工作的大連人蘇哲先生，在日本連續有五年工作經歷的蘇哲如是表達了自己的職場感受。
蘇哲提道：在日本大眾的觀念裡一般是不會換工作的，通常入社後都會在公司工作到退休，所以日本的晉升制度和等級觀念有別於中國，更有別於美國。以他所在的建材領域公司為例，一般在公司待的時間越長，薪水越高，職位越高。比如：一個部門的老員工A雖然不是領導，但入職公司的時間早於員工B、C、D、E……，那麼按照工齡，員工A的講話效力就僅次於部門領導，大家也會自覺地尊重。「我在公司工作了5年，今年30歲，但如果有一位40歲的人剛進公司，那麼我講話他也要聽。」
而日本的這種等級觀念由來已久。
最有名的就是二戰時日本海軍的「吊床號制度」，當時海軍在出海作戰時，要用學習成績來判定海軍士兵睡在船艙什麼位置。而到畢業時，海軍的畢業考試成績又決定了他今後的升官晉級。當時在日本海軍中這種論資排輩，成為了普遍現象。
比如：在偷襲珍珠港事件中，日本聯合艦隊總司令山本五十六，就是海軍兵學校第32期的畢業生，而再下一級的艦隊總指揮南雲忠一是第36期畢業生，艦長山口多聞則是第40期畢業生。人們會發現，哪屆畢業的，決定了他在海軍中的官職大小。
雖然吊床號制度備受後人詬病。「但至今大部分日本公司還依然有等級制度的影子，前輩們不升遷，後輩們就要耐心等著。這也是為什麼日本社會有那麼多宅男、流浪漢，有那麼多失業人口、無家可歸者，以及高自殺率等的原因之一，這種等級制度的文化已經深入社會。」蘇哲說道。
只是，文化差異是否真的嚴重到讓日本的Zoom用戶那麼尷尬，「急切盼望Zoom能夠改進界面，讓人一眼就能看出誰是老闆，誰是員工」？
《中外管理》就此專門連線了日本松下電器中國公司前總裁木元哲先生，以及長期研究日本文化、稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長兼總經理曹岫雲，二人觀點比較類似，在他們看來，因為職場等級原因而影響Zoom軟體使用的情況，應該並非普遍性問題。不排除有部分日本公司存在類似情況，但也有很大可能是該事件被外界放大了。
但不能否定，職場文化差異是客觀的。從崇尚自由、簡單的美國走出的Zoom，在遭遇日本為代表的職場文化時，真的該好好做一番自我反思。
3、所以，出海前，做好用戶畫像
熱度退去，負面和差評浮現，Zoom也正琢磨解決方案。那麼，中國的同行們對率先全球化的Zoom所遇到的批評怎麼看？
20多年「老研發」、金蝶HR事業部產品總監王文欽在接受《中外管理》採訪時發表了看法：「日本員工對Zoom的吐槽，我是可以理解的，這背後暴露了產品和用戶之間的定位問題」。
王文欽解釋說：Zoom的優勢有目共睹。今天Zoom的尷尬遭遇，也給國內軟體服務商提了醒。當一款軟體產品逐漸被市場接受乃至拓展進入全球更大市場的時候，肯定會面臨來自不同地區的文化差異，和因此而產生的差異化操作習慣問題。如果一開始Zoom的設計者就定位這款產品是銷往全球的，那麼就需要對客群進行精準畫像。
二三十年前，中國企業面臨管理升級，那時大家處在一個學習的狀態，對應用軟體的標準化需求勝過個性化需求。但在今天的信息化時代，職場文化更加深奧，企業、個人之間的聯繫更加複雜。一款產品在交付之前，不僅要有一個強大的底層構架，還要有差異化的業務構架和建模平臺，能實現差異化的配置和擴展。
王文欽舉例，就像一款電熱水壺，如果是銷往平原地區，一般會在100℃的沸騰溫度下自動斷電，但如果賣往高原地區，由於高原的水沸點小於100℃，這就需要產品設計者在斷電設置上進行修改。
「其實，一般的軟體都不能滿足一家企業長久的需求。不同區域、不同企業、不同發展階段，管理流程、職場文化特質是不一樣的，管理軟體也要不斷地去適應外界變化進行整合迭代。任何產品如果客群畫像不清晰，乃至對更細節的安全性、隱私性問題不做提前考慮，肯定會遇到和Zoom一樣的用戶疑問。」王文欽強調。
以金蝶為例，王文欽透露，在產品設計初，一般會提供產品插件和工具包，以應對客戶的某些個性化需求。軟體在交付前，要提供平臺、提供工具，方便客戶自己做個性化配置，即使是出海到全球，也都可以根據海外用戶的要求實現差異化管理。
以Zoom在日本的「踩坑事件」為例，王文欽建議，事發後，Zoom團隊應快速去了解日本文化的差異性，短期內找到日本夥伴，讓熟悉當地文化的團隊去做一個相匹配的技術擴展包，去實現客戶需求。長期看，還是需要設計開發者熟悉用戶畫像，對產品的業務架構進行靈活調整。
一邊是外界的吐槽和質疑，一邊是巨頭競爭者們新產品的發布，「上位後」的Zoom似乎一刻也不得消停。但這也給國內的視頻會議軟體服務商們，以及眾多「Zoom」們提醒：激烈的競爭市場永遠有更多「隱秘的角落」，不做好應戰準備，試問你還有機會嗎？
來源：中外管理