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來源：眾恩諮詢原創文章；作者：卞志漢
日本的經營之神稻盛和夫先生創建的阿米巴經營管理方法，受到很多企業追捧，中國企業紛紛效仿。
阿米巴就是細胞的意思，把公司的經營劃分為最小的經營細胞，做虛擬利潤的考核。稻盛和夫先生創建阿米巴的方法的初衷是培養經營性管理人才，希望每個員工都像總經理一樣思考問題，管理企業經營活動。稻盛和夫本人曾一再強調，要首先學習他的經營哲學，然後才能學到他經營的實學。但是在國內，很多企業在學習了阿米巴經營之後，簡單的生搬硬套，將阿米巴做成一種利益分配的機制。本末倒置，而不是推行精細化的管理，這就違背了阿米巴的初衷。很多企業學阿米巴，其實是企業老闆想輕鬆點，希望以包代管，就像承包責任制一樣，讓企業能夠自動運轉，但實際結果卻讓自己更忙了，企業更混亂。
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1、內鬥內行，外鬥外行。企業通過設置一些內部經營的虛擬單位，運用阿米巴的管理方法進行內部結算。這樣就導致了在企業內部，各個部門為了奪取資源，爭奪更好的定價權，相互之間經常扯皮，很難形成合力。因為把大量精力用在了內部鬥爭，所以很難服務好外部客戶，也很難開發出好的產品，並在外部競爭中贏得市場。大家都知道，怎樣從公司內部挖錢，怎樣從內部進行利益切分，但是站在整個企業的角度，如何服務好客戶，服務好市場，卻遠遠做得不夠，所以就形成了「內鬥內行，外鬥外行」的局面。
2、關注短期利益，忽視長期利益。通過劃分小的阿米巴，公司開始考核阿米巴們的虛擬利潤，一旦確定內部轉移定價，對每個阿米巴來講，如果要想做大利潤，最容易做的就是控制內部費用，於是阿米巴們開始縮減人員編制，讓現有人員承擔更多工作，或者降低上下遊的服務水平和滿意度；另外，儘可能砍掉未來各種投入，如新產品開發，新設備引進，團隊能力的提升，新產品市場推廣等。最後呈現的結果是數據好看，但本質並不是稻盛和夫先生所倡導的通過提升經營管理能力來提升盈利能力，反而是降低管理水平，降低了投入產出的效率，通過增加員工單位時間投入的，或者犧牲未來的成長機會，而獲得的當下的虛擬利潤，這種表面上的增長不是有效增長，而是殺雞取卵，飲鴆止渴的做法。這就是為什麼國內很多企業實施阿米巴後，整個企業的運營處於收斂的狀態，而不再是擴張的狀態，企業的各個經營單位注重短期利益，而忽視對企業持續發展長期利益的關注。
3、只看數據，忽視親臨現場解決問題。企業在推行阿米巴的過程中，特備強調內部核算。有的企業化大量成本實施企業的ERP和其他內部管理軟體，甚至有的企業專門上一套阿米巴的管理軟體，把企業所有的經營活動都進行量化管理，細到辦公用的一支筆，一張紙都要明確費用承擔的主體。每天，每周，每月進行PDCA循環改進。如此精細化的管理，會將各級管理者將全部注意力放在數據分析上，忽視對業務本質的理解和洞見，這又違背了稻盛和夫先生倡導的現場有神靈，答案在現場，管理者要親臨現場發現問題解決問題，而不是坐在辦公室盯著數據發號施令。過多過細的關注數據，還會導致整個企業文山會海，各種數據，各種表格泛濫，反而讓我們離業務，離現場，離市場，離客戶太遠，而不能貼近一線快速反應，現場解決問題。
4、過渡授權，山頭主義盛行。阿米巴的初衷是培養經營管理性人才，提升經營管理水平。所以推行阿米巴必然要求基於虛擬利潤考核的要求，將經營活動管理的權力和責任下放到各個阿米巴，只有這樣才能讓各個經營主體能夠主動自發管理好自己的阿米巴。但是事與願違，現實中，卻發現很多推行阿米巴的企業，往往導致山頭林立，互相扯皮，互相搶奪資源，架空總部各個職能部門，形成一個個小山頭，山大王。企業各種前瞻性、戰略性、全局性、協同性的管理要求很容易踏空，無人關注，每個阿米巴只關注自己一畝三分地，無暇顧及公司層面的經營管理要求。整個公司就像個體戶集中營，各自自掃門前雪，事不關己高高掛起，成了一個團夥，而不是一個團隊。
阿米巴在日本容易成功，和日本鮮明的集體主義文化有很大的關係，而中國文化更多的是家文化，圈子文化，阿米巴在日本就是一條龍，在中國就變成一條蟲，這裡面底層的原因其實就是文化的差異，就是橘生淮南為橘，生淮北為枳的道理。
延伸閱讀丨推行阿米巴的困惑
某企業實施阿米巴，開始內部模擬定價，但領導不可能核定所有的定價，於是只好讓每個阿米巴上報自己的價格，當然他們還讓人附帶了定價依據。阿米巴的定價依據是什麼？要麼是成本加成法，要麼是外部標杆比對法，反正什麼有利於自己就選什麼價格作為依據。領導也不可能比較每個阿米巴報上來的「單位時間附加值」，很快就通過了。於是，企業開始正式運行阿米巴模式。
一個產品生產出來，居然發現各個環節加成出來的成本比市場售價還高，要是按照這個價格來賣，根本賣不掉。老闆生氣了，你們不是騙我嗎？你們還信不信「敬天愛人」的稻盛哲學了？於是乎，讓各個環節壓縮自己的成本，各個阿米巴都不幹了，都是一句話「我敬天愛人呀，我們的定價沒問題呀！」老闆沒辦法，從市場價格開始往回走，強行下壓了每個環節的「單位時間附加值」。大家不樂意，但也不敢多說什麼。
阿米巴們真的很有經營意識，他們心想，既然你管控了我的單價，那麼我就做大工作量，這個你總管束不了我吧？結果IT阿米巴，一個小小的軟體改動，也要給你談價格，而且一拖就是拖幾天，拖大工作量。採購這項服務的阿米巴瘋了，他們說：「我不是搞IT的，你也別玩我，你不幹，我在外面找其他人做。」老闆不幹了：「你們不要嫌棄我的IT團隊，對於我們的隊友，要不拋棄，不放棄，你們怎麼不『敬天愛人』呢？」採購服務的阿米巴崩潰了：「老闆，你讓IT阿米巴去『敬天愛人』呀，他們都不『敬天愛人』，我憑什麼『敬天愛人』呀？」
說到這裡，真正的問題似乎出來了。領導定不出價格，只有在市場裡通過比價才能「比」出真正公平的價格，而阿米巴模式中，更多還是提倡內部供應。這樣一來，企業內部應該存在的「供應鏈」實際上就成為了「供應棍」，即交易關係是固定的，而非像鏈條一樣，可以找到其他的環節（外部供應商）進行重組。這樣的情況下，大家反正都賣得掉自己的產品，肯定就會索要高定價或造出工作量來做大自己這個環節的收益，擊鼓傳花式地把壓力給銷售部，最終倒黴的是銷售部。
老闆為什麼不開放外部供應？道理也很簡單，有的企業本來就有資源的投入，例如，興建了一個IT團隊，又如，投入了某類固定資產。此時，如果不從內部購買服務，資源就會被閒置，更是虧損。但一旦要使用保護經營這些資源的阿米巴，又肯定不可能是公平的定價。
人家還說得振振有詞：「我們的東西是貴點，外面的是便宜，但質量不一樣呀！」
採購的阿米巴火大：「特麼確實不一樣，你比人家差遠了，要不老闆護著，我早就不想用你們了。」誰有道理？這個時候是扯不清楚的。因為，這個時候的服務都具有「資產專用性」，也就是說，是專門為內部提供的，與外部的服務沒有可比性。如果讓阿米巴自主決定，人家肯定不會採購，但老闆不會願意。老闆根本沒有想明白一個道理：如果讓部門成為公司，肯定會有一些公司被淘汰，否則那就不是市場。
這樣的心態下，老闆不敢再像以前設想那樣，定價之後就放手讓阿米巴們開展經營，於是，他們開始收權，用「看得見的手」強勢地協調交易。此時，阿米巴已經完全失去了經營的動力，阿米巴模式變成了一種「另類的績效管理」，還是由老闆決定考核結果，只不過計量績效的形式不是KPI罷了。如此一來，傳統科層制下績效管理模式的弊端再次襲來，大家「各掃門前雪」，直管找領導要錢，阿米巴之間居然出現了「阿米巴牆」。
上遊供應服務的阿米巴總會說：「你要我幹事，可以，拿錢，不給就不做。嫌我的價格不合理？那沒辦法，爺就是壟斷的，就此一家，別無他處！」下遊採購的阿米巴不服，找到老闆，老闆頭大，只好一邊打五十大板，然後再確定了一個價格標準。下一次，只要在議價上達不成一致，阿米巴們又會找到老闆來仲裁……原本希望阿米巴們開始自主經營，而現在又變成了都「盯著老闆」，老闆幾乎要累死，阿米巴們還都不滿意。