華為鐵三角、美的事業部制與阿米巴經營（下）

上篇文章發布以後，很多客戶都追著想要看下篇，甚至激起了一些沉睡的老朋友深夜來交流。於是田老師不得不深夜加班，趕出了這篇文章。

從做大到劃小

要說華為，是一件很不容易的事。

因為華為太牛了，牛到你想誇它，一下子都不知道該先從哪誇起。

但我既然從事企業管理諮詢行業，那麼比起那些產品市場表現，我當然更關注它的管理組織。

比如在組織結構改革方面，他就表現得非常進取，敢於折騰。

就拿美的來比較，華為創立的歷史遠不如前者一半，但其進行的組織結構變化之多，變化之大，還要超過美的不少。

這當然不是嚴格對等的比較，但同為製造業巨頭，應該是比較公允的。

美的1968年創立的時候，只有25人的規模，但晚了19年創立的華為人更少，只有6人。這種規模的公司採用的自然是最簡單的直線制管理，所有員工直接向任正非匯報工作，這種原始的管理模式一直維持到1991年。

1992年，華為營收突破億元，員工人數達到200人。再使用直線制管理顯然已不可能。於是組織結構開始轉變為直線職能制，出現了業務流程與支撐流程部門。

1998年是華為組織結構改革歷程中有裡程碑意義的一年。此時的華為終於發展到需要考慮劃小經營單位的規模了，而他們的解決方案，則是事業部制與地區部相結合的二維矩陣式的組織結構。

華為的事業部擁有完全獨立的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算，同時是產品責任單位或市場責任單位，對產品的設計、生產製造及銷售活動的一體化，進行統一領導。

這與當時絕大多數實施事業部改制的公司（包括美的）是一致的。但在按戰略性業務垂直劃分的事業部的另一維，則是地區公司，兩者均為利潤中心，承擔實際利潤責任，區別在於事業部在公司規定的經營範圍內承擔開發、生產、銷售和用戶服務的職責；地區公司則在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。

從開始做大到開始劃小，華為用了9年。

一手做大一手做小

看過上篇文章的讀者應該記得，事業部的主要缺點，如果您忘記了話，那就再回顧一下：

1. 成敗過度依賴負責人

2. 浪費與內耗

3. 管理無法下沉

即使華為採用的是事業部+地區公司二維矩陣式的組織結構，還是迴避不了事業部的這些先天不足。

華為當然不會坐視這些局限，而是持續地進行組織結構改革。

這個改革的過程，我更願意稱之為一手劃大，一手劃小。

在大的方面，華為在國內將事業部與地區公司歸聚至業務群之下，組織結構上從過去以產品為中心轉變為以客戶為中心的導向。即將垂直的產品線事業部劃分為電信基礎網絡、業務與軟體、專業服務和終端四大業務群。雖然往後業務形態不斷發展，但業務群統領事業部和地區部的架構一直沿用至今。

這手劃大改革固然可以說是果斷進取，但如果僅此而已，可能也只是另一種超事業部制而已，華為可能也就不會成為今天的華為了。

真正值得我們雙手點讚的，是華為的劃小改革，即劃小經營單元。具體的做法是，在產品線內設置若干個SPDT（Super Product Development Team，即超級產品開發團隊）作為獨立的經營單元。這些SPDT以項目運作方式打破了部門牆，連通各職能部門資源。

而今天真正要說的主角，華為小組織經營的代表——鐵三角，也正是在這一階段誕生的。

做加法的小組織

組織管理上的小組織，大多是減法得來，即從較大的經營單元分割出來。而鐵三角正好相反，它是做加法而形成的小組織，即把個體組織起來協同作戰，發揮更高的效率，創造更大價值。

一般認為，華為鐵三角的概念最早在2004年北非的某個電信項目中被提出，其目的是為了解決當時組織中各自為戰的亂象，形成一個聯合作戰的團隊。

鐵三角從誕生到成為華為LTC流程中的管理項目流程，經歷了4年的建設成熟。但從一開始，它就明確了鐵三角的三個角（色），即客戶經理、解決方案經理和交付專家。

鐵三角的第一角是客戶經理，他的核心職責是管理客戶關係，競爭管理以及回款。可以說，客戶經理主要解決人的問題，不管技術方案。

解決方案經理與客戶經理恰好相反，這是純粹專業的角色，他不關心客戶關係，只關注客戶需求，目的是提供客戶滿意區隔競爭對手，並且能達到市場目標的解決方案。

交付專家的核心職責是確保契約交付，提升客戶滿意度。聽起來常見的後端服務角色，但許多其它企業的交付人員，往往是在正式交付階段才參與項目，這就很容易出現許多前端承諾到了後端才發現無法實現，進而產生各種風險糾紛。而鐵三角的交付專家會在項目立項時就介入，評估承諾，量化風險，反過來促使前端與客戶達成可交付的合同，確保客戶滿意。

鐵三角是以項目為核心，圍繞項目全生命周期所需的核心職能而建立小組織，自主經營的利潤中心，那它跟小組織經營的代表，阿米巴經營是否能作個比較呢？

鐵三角項目管理與阿米巴經營

先說結論，鐵三角項目管理與阿米巴經營在本質上是高度相同的。

這句話很多人會表示異議，這是我意料之中的。因為即使在阿米巴進入中國十幾年，在道成已經服務了超過一萬家企業的今天，對阿米巴經營一知半解甚至一無所知的企業經營者還是太多了。

畢竟，道成也只服務了一萬多家企業。

有人會說，華為鐵三角成為華為LTC流程之一的時間比阿米巴經營進入中國還早，這話沒錯，但阿米巴理念的提出，可遠在鐵三角產生之前。

當然，這不代表華為鐵三角源自阿米巴經營，我更傾向於認為這是一種源自實踐的歸納和探索上的殊途同歸。

小組織、自主經營、利潤中心，這些明擺著的共同點就不說了，可是鐵三角明明是基於項目而生，並非一個正式部門啊？

注意，這也是很多企業在實踐阿米巴時的誤區之一，項目組完全可以視作一個正常的阿米巴經營單元來看待，只是就是這個單元的存續周期可能會短一些，從技術上講，算是一種動態阿米巴經營。

那內部交易呢？項目組也能做內部交易嗎？如何定價？

當然是可以的。

以華為鐵三角來舉例，每個項目最初總是要先進行立項，而立項最重要的工作，就是要評估所需的資源，投入產出，以及風險。

首先，在華為內部建有代表處、地區部和公司三層的資源池。各種資源及單位時間都是量化為金額的，參照你的項目可能產生的收益，就能知道你的項目能使用什麼樣的資源。

但這還不足以確立項目，華為甚至會將交付風險也通過風險管理表量化成金額，通過對衝利潤評審，達到利潤要求才能立項。用阿米巴經營的理論來對照，這項目立項的過程，實質上就相當於定價與內部交易。

小組織、自主經營、利潤中心、定價與內部交易，現在再看看我前面的結論，您會同意嗎？