編者按：本文來自微信公眾號「螳螂財經」（ID:TanglangFin），作者 圖霖，36氪經授權發布。
近日，有網友發現大潤發商場裡的「女裝尺碼建議表」上顯示，尺碼L對應「爛」，尺碼XL對應「稀爛」，尺碼XXL對應「稀巴爛」。
話題一出，大潤發很快就被「罵」上了微博熱搜，閱讀量一度超過2.7億。儘管大潤發官方後續也發了道歉聲明，但顯然網友並不買帳。大潤發背上了「年齡歧視、身材歧視、性別歧視」等一眾負面標籤，預計將損失一大批女性消費者。
我們無從考證大潤發是否想靠營銷「博出位」，但顯然這絕非明智之舉。
隨著大眾對品牌形象重視程度的提高，大潤發此舉無疑給自己留下了抹不去的「汙點」。
而且「道歉」的大潤發，錯的不只有海報。
實際上，隨著新消費浪潮的興起，昔日零售巨頭大潤發卻仿佛越來越沒有存在感，問題究竟出在哪裡？
大潤發正式進入中國在1997年，比沃爾瑪和家樂福都要晚，但卻在2010年迅速成為最亮眼的一匹「黑馬」。
彼時的沃爾瑪和家樂福這類外資企業紛紛將店開在一二線城市，試圖搶佔高人流和高收入帶來的「消費紅利」。但大潤發不一樣，它將目光瞄準了三四線城市，走的是「農村包圍城市」的道路。
不僅如此，基於三四線城市對商品品牌的認知不如一線城市敏感的現實，大潤發還通過「源頭直購」把商品價格打下來了。為了控制住價格，大潤發甚至組建了專門的「查價小組」，以保證門店內商品價格一直都能低於同行。
從今天拼多多的成功就能看出來，下沉市場的消費者很吃「低價」這一套。大潤發的「草根」策略成功了。2010年，大潤發取得營收404億元人民幣，擠掉沃爾瑪、家樂福，成了當時中國大陸零售百貨業的冠軍。
「只要開店，就保證這個店能在該區域發揮出最大的市場價值。」在創始人黃明端這種近似「固執」的堅持下，大潤發逐漸締造起同行可羨不可及的神話——「從不關店」。
但大潤發在「神壇」沒有待多久，因為此時的線上市場也崛起了新的力量——電商。
受阿里京東等電商系的衝擊，2013年開始，大潤發線下店的用戶逐漸被線上零售分流。與此同時，逐漸上升的門店運營成本和員工成本也成了大潤發新的「隱患」。
（圖片來源：大潤發2013年度業績公告）
於是，起初對「燒錢」的電商持懷疑態度的黃明端開始動搖了。這一年，後知後覺的大潤發推出自營電商「飛牛網」，終於決定開始擁抱網際網路。
但顯然，要和早早布局電商的阿里京東抗衡，這頭「牛」還有些太嫩了。自2014年正式運營到2017年，飛牛網幾乎年年虧損。
線下零售業務下滑，線上電商又難敵走在前面的巨頭。2017年，接連虧損以後的大潤發終於迎來的新的命運——賣身阿里。
同年，大潤發關閉山東濰坊一家門店的消息傳出。至此，這個曾經的零售巨頭締造的「19年不關一家店」的神話正式宣告破滅。
賣身阿里之後，大潤發創始人黃明端一句「我戰勝了所有對手，卻輸給了時代。」曾火爆全網，引發轟動。然而大潤發真的是輸給了時代嗎？
答案是：是，但不全是。
電商對線下商超的衝擊並非只影響了大潤發，沃爾瑪、家樂福、永輝超市等一眾商超企業都面臨著增長率下滑的窘境。從這一層面來看，大潤發走向「沒落」確實與時代有關。
但更大的原因還是在大潤發自己身上。它不僅沒有及時看清電商風口，進軍線上，更沒有在新零售時代早早做出反應，迎接轉型。
一個比較正向的例子是永輝。
2017年初，永輝就推出了「生鮮電商+零售」的新業態——超級物種，並且迅速進入擴張期。2017年底，在賣身阿里的大潤發還在感嘆時代拋棄了它的時候，永輝的超級物種已經在上海、福州、北京、深圳、南京、廈門、成都等7大城市新增了27家門店。
這一年，永輝集團營收達到585.91億元，同比增長19％，比2016年的增速多了3個百分點，而「超級物種」也成為繼盒馬鮮生之後備受關注的一股新零售力量。
（數據來源：wind金融終端）
當前，儘管大潤發在雲計算、數據存儲以及倉儲物流等方面有了阿里的扶持，數位化轉型有了成效，但一步慢，步步慢。隨著騰訊、京東、蘇寧等巨頭相繼加碼大商超，大潤發的競爭優勢顯然已經不如從前了。
更值得關注的是永輝超市。據永輝超市發布的2020年上半年財報顯示，公司上半年實現 營業收入505.16億元，實現同比增長22.68%。
而據大潤發母公司高鑫零售在8月份發布的2020年上半年業績顯示，大潤發母公司高鑫零售上半年實現營收531.70億元，同比增長只有5.1%。
顯然，背靠阿里的大潤發雖然還不至於在新時代掉隊，但從差異甚大的增速來看，與早早布局新零售的永輝相比，大潤發在新賽道上走得明顯更吃力。
一個更大的挑戰來自大賣場艱難的生存環境。
據凱度消費者指數發布的最新報告，與去年相比，小型超市的銷售額以7.3%的高速增長繼續前進，而大賣場則遭受了嚴重的挑戰，銷售額同比下降了7.1%。
市場對不同零售業態的傾向實際上反映了整個社會消費需求的變化。在《第四消費時代》一書中，日本消費研究者三浦展先生將日本的消費時代劃分為四個階段：
第一消費時代（1912-1941）：以大城市為中心的富裕階層西方化的消費傾向；
第二消費時代（1945-1974年）：主要表現為戰後人口向東京都市圈遷移，「安家落戶」帶來的家庭消費的崛起。
第三消費時代（1975-2004年）：消費群體開始從物質消費轉向服務消費的消費升級，家庭消費轉向個人消費，社會消費出現個性化、多元化的特徵。
第四消費時代（2005年至今）：消費者開始不願意為過高的品牌溢價「買單」，而注重追求消費的體驗，消費特徵表現為去品牌化的理性消費。
從中日兩國國情差異，以及日本同時期貧富差距遠低於中國的背景來看，中國並未進入第四消費時代，更確切地說中國應該還處在第三消費時代向第四消費時代的過渡期。
而在「社會消費個性化、多元化」的第三消費時代，靈活性更高小商超在應對不斷變化的消費需求時，明顯要比大賣場更加從容，也更具競爭力。這也是在1977-1985間，日本國內便利店的銷售額可以每年都保持20%以上增速的重要原因。
新零售時代來臨以前，「大潤發們」面臨的考驗是儘管品類豐富，但由於沒有解決好最後一公裡的問題，難敵便利度更高的線上電商。但隨著生鮮電商、社區團購的興起，大潤發、沃爾瑪、永輝等大型商超都已經「觸電」線上，實現了線上線下業務的共振。
但如前所述，和小商超相比，體量的差異化帶來的存儲成本、物流成本、人力成本以及運營成本等都讓大賣場在面對新消費需求變化時有些侷促。
例如大賣場普遍面臨的年輕消費者流失的問題。居住在寧鄉的木木告訴「螳螂財經」，一般她回家去逛大潤發都是陪媽媽去，據她觀察，會去逛大潤發的也都是四五十歲的中年人。
對於小商超來說，不論從商品結構還是店鋪風格的變化上，都能更快跟上年輕消費者的需求，但對大賣場而言，需要的時間明顯更久。
那麼，面臨考驗的「大潤發們」未來究竟應該怎麼做？
基於小商超在商品豐富度上遠遠不如大賣場，並且線下市場短時間內不可能完全消失的現狀，「螳螂財經」認為，大賣場的存在依舊很有必要，但從數量上可以逐步收緊。
收緊大賣場省下的錢可以幹嘛呢？做「新業態」。
因此，對於「大潤發們」而言，一個比較可能的轉型方向是：收緊大賣場，開放新業態。而新業態又可以從規模和領域上做區分。
實際上，部分賣場已經開始試水「多業態」了，只是從規模上各有不同。
一方面，盒馬鮮生這邊開始孵化盒馬mini、盒馬F2等更小的新業態，大潤發也於今年正式推出了大潤發mini版「小潤發」，定位是社區生鮮超市。而另一方面，主打小店型的永輝超級物種卻在上海開了一家2000平米的大店。
此外，除了社區小店，大潤發今年還在常州開設了第一家中型商超，預計是想同步「試水」新業態，好做進一步戰略調整。
不同規模的新業態承載的是不同的業務功能。小店可能還是圍繞生鮮，大店則更聚焦多品類的商品零售。由於大店和小店在倉儲成本、人力成本、運營靈活度等方面各有差異，加上這些新業態面市時間過短，因此目前還很斷言哪種規模會更具競爭力，只能等待市場的驗證。
至於具體在哪種規模的新業態上投入多大力度，也需要各個大賣場在權衡整體業務、洞悉市場需求變化之後及時作出調整。
儘管疫情再次催活了生鮮電商，但大賣場的生鮮業務已經慢慢步入「瓶頸期」。
一方面，行業競爭進一步加劇。京東、阿里甚至滴滴等巨頭紛紛下場「買菜」。同時，以福建、湖南等為代表的省份，正在形成地方型生鮮電商勢力，如福建的樸樸、湖南的興盛優選等。
另一方面，部分下沉市場用戶對線上購買生鮮仍舊持「保守」態度。
居住在福建三明的中學教師kiki告訴「螳螂財經」，她在購買蔬菜魚蝦這類生鮮時，一般只有在沒空的時候才會選擇使用「大潤發優鮮」等線上購買，在時間富裕的情況下基本都是去菜市場。因為她覺得那裡的菜更新鮮。
因此，如何更全面地培養起下沉市場用戶對生鮮電商的消費心智，以及在地方生鮮電商勢力之外搶佔新市場，是「大潤發們」接下去需要重點關注的問題。
實際上，生鮮業務的飽和也在倒逼「大潤發們」挖掘新的消費領域。生鮮之外，還有很多領域值得想像。
從品類來看，零食、小家電、日用品等的主戰場都已經基本移至天貓京東這些線上店鋪，但對現場體驗要求較強的服飾類、美妝類以及各種網紅類商品仍有想像空間。
顧客在等候生鮮的時候，看到這些平時在線上購買的店鋪，尤其是完美日記較火這類新消費品牌，可能會更願意進店逛逛，這在一定程度上有利於提升大賣場的進店率以及活躍度。
但值得注意的是，不論是大業態還是小業態，是生鮮業態還是其他業態，這種「多業態並存」的模式應該怎樣培養起顧客的消費習慣，仍舊值得探索。新品牌的合作引進、區域的差異化運營以及門店的精細化管理等將會成為「大潤發們」需要面臨的新難點。
「脫單」的「大潤發們」，在這場新的戰役中，誰會更快突圍？