80年代後期，市場發生了明顯改變，大型機轉向小型機和PC機已是大勢所趨，組織變革必須順應市場發展要求，在諸多的變革舉措中，組織結構的變革顯得格外重要，而矩陣型結構之所以能名揚天下，也是因為IBM構建出了網狀多維矩陣，為多業務複雜系統提供了有效解決方案。
為了配合多維矩陣型結構的實施，郭士納進行了三項變革。首先，盯緊客戶需求，明確提出客戶是公司一切行動的原動力；第二，重組原本各主其事的事業群，整合成以產品類、業務類為主的兩大團隊，實現了組織結構上重大突破；第三，精兵簡政，把官僚式層級壓縮到一半，並進行了大量裁員，其實這些變革都是矩陣型結構設計中的必然內容，誰進行矩陣型結構變革，都會有這樣的過程。
看到上面這樣的組織結構，很多人都會感到「懵」，但如果掌握矩陣型結構的運行原理，就不難理解了。在IBM的多維矩陣中，「多維」其實是「三維」，每一個維度都是一個相對獨立運行的業務系統，都能獨立核算。「三維」之中有按產品類型劃分事業部，如軟體、PC、伺服器等事業部；有按照客戶類型劃分的事業部，如銀行、電信、能源電力等事業部；有按地域類型分區的事業部，如亞太區、大中華區、美洲區等事業部，構成了三維矩陣。當IBM從傳統企業形態過來時，必然存在著行政部門，如有財務、市場營銷、人力資源、技術支持等。除此之外還有服務功能部門，這也許就是IBM組織變革的最大亮點，其功能類似於今天人們常說「中臺」，只不過由於業務性質不同，沒有阿里的中臺大而已，同樣是把所有業務之中具有共性的輔助功能部分剝離出來，而又隨時集成到三維之中形成完整的業務鏈條，有了這些輔助功能使得IBM不僅能夠從產品導向轉變為客戶導向，更重要的是具有了很強的靈活性，這才是能驅使大象跳舞的「要害」所在，最後所有這些縱橫交錯的功能部門劃分有機地結合成為一體，構成了一個立體網絡式——多維矩陣，是最複雜的矩陣型結構。其實這種矩陣在前面文章早已介紹過，也叫混合事業部矩陣型結構，同時存在三類事業部，產品事業部、客戶事業部、區域事業部。從傳統的職能型結構直接演變為混合事業部矩陣型結構難度非常大，因為兩者之間還有一個產品事業部矩陣型結構階段，自然也加大了IBM組織變革難度，其中必然會出現一些反覆，從其他公開資料中就能充分體會。
經歷多維矩陣的變革，IBM順利的進入到了轉型階段，實現了「誰說大象不能跳舞」「IBM：換了誰也無所謂」「客戶第一,IBM第二，各項業務第三」，這些都是多維矩陣組織的效果，但還不是客戶價值形態。
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