作者導言：作者試圖將網際網路影響下的保險創新做一番系統性的梳理與歸納，整理出一整套的套路與方法（論），以彰顯Bigger Than Bigger，不難看出作者的苦心與功力。不過說實話，有些過時老套，有些痴人說夢，也有語焉不詳，甚至還有牽強附會湊字數跑題的嫌疑。本文適合批判閱讀。
醞釀一年沒動筆，一方面期待能充實更多新東西，一方面希望修正之前關於網際網路保險的武斷。兩年實踐觀察下來，喜的是確實新玩意兒層出不窮，憂的是仍然沒有特別看到所謂「顛覆性」的、「革命性」的保險業生產力創舉。或許，正如當年導致蘇聯結體的「休克式療法」並不適合中國國情一樣，國家層面變革如此，落到某個行業、企業亦然。
尤其是對於起著「維穩」作用的保險業更不能太激進。用網際網路來顛覆，在實踐中只是《葵花寶典》裡高舉的那把刀，只能亮出來說「我有」，沒看到有誰向下一揮。「顛覆」的標籤，似乎只是用於宣傳的浮躁與喧囂。
大家不約而同地選擇了漸進的螺旋式創新策略，仿佛多年前Intel的演進方式：Tick-Tock。日有所變，身在其中不見其變。即便如此，回顧歷史再看之時，卻已發現日月換新天。
注意：「網際網路+保險」，並不僅僅是指在網際網路上賣的保險，也會涉及到一些網際網路語境下，傳統保險的轉變。
話說聊一件事兒，只分析具體的案例的話太「淺薄」，顯不出逼格。得抽象、理論化、系統化。如果跟社會經濟大環境、生產力發展史掛上鉤，更會立馬高大上。措辭也得跟上時代，彰顯「博古通今」範兒，瞬間鎮住讀者。
本文正準備放這個方向試試，各位可以準備磚頭若干。
竊以為，近兩年來保險創新發端於網際網路，實為競爭催生，手段上是經營成本、獲取客戶之爭，其本質將走向「數據」的競爭。這段加粗的文字得細細品讀，看完下面長篇大論再回頭來咂摸咀嚼。
保險創新這件事兒，本文將肢解為「市場」、「產品」、「溝通」三個環節來逐一剖析，其他如「購買」、「服務」、「運營」等問題，以後有閒心了再說。
首先是「市場」，也就是保險可以從哪些地方賺錢。
一、市場創新
面向新市場，是保險創新比較困難的地方。多數行家將創新的視線聚焦於保險產品本身如產品形態，容易忽略開拓新的藍海。
其實完全可以擴大產生風險的標的的範圍：從人身、財物擴大開來，比如「消費體驗、情緒、感受」，甚至「人文關懷」、「投資損失」。
持續大熱的「航延險」、這兩年上演的「賞月險」、「高溫險」、「喝高險」、「奶粉險」即屬此類，甚至遊走於保險邊緣的「延保」亦然。可以推斷，「孩子被遺棄」、「上班遲到」，甚至表哥表妹們最鬱悶的「打字未保存」也可以考慮進來，各種捐款是否能落實到位，也可以讓保險參與進來實現監管透明。
此類保險創新令人糾結之處，倒不是缺乏可用於評估定價的歷史數據，而是很難界定到底是「創新」還是「噱頭」、是保險還是賭博。兩者一天使一魔鬼，本是一體兩面、一線之隔，如何拿捏尺度、說服監管，比市場開發更需要智慧。千萬別學人保「霧霾險」，罰的還沒賺得多！
再比如，作為業餘的天使投資者個人、專業的風投機構，對其投資對象能否順利成長的預期，本身就包含了巨大的風險對衝需求，蘊含著龐大的新興保險市場。
當然，得吸收歷史教訓，別像AIG為了錢啥都不看，替華爾街的壞蛋向投資人忽悠垃圾做反向保值，最後導致雞飛蛋打。
有朋友提及大量理財類產品泛濫，究竟算不算打開新市場。這個問題非本文重點，僅說一句：傳統保險關注彌補負面損失，理財保險關注正向收益，確實擊中了用戶的需求，是傳統保險主動求變的選擇之一，但跟網際網路無關，對保險公司融資需求來說無可厚非，對提高全民保障直接幫助不大。
新市場是否存在、是否有能力看得見、是否願意放手一搏，這些挑戰中，「意願」比挖掘市場的「能力」更重要，涉及到「體制」、「文化」等另一個層面的問題，不在此探討。
那麼，如果看到了，且真心打算挖掘藍海市場，該怎麼做呢？如何面向新市場進行產品開發呢？
二、產品創新
產品是險種條款+費率，是保險計劃、方案。在網際網路語境下，保險產品的外延或可拓寬一些，包含交易、服務等客戶接觸相關的內容，比如要研究如何讓客戶舒服地接受的過程，也就是講究「用戶體驗」。
先追根溯源，看看產品怎麼來呢？
——保險產品的研發賽道
保險產品研發過程的創新，是幾乎大部分保險公司沒有注意到的地方。嚴格來說，是商業模式的創新，或者說：如何藉助網際網路，優化保險產品的創意和生產過程的創新，是最具挑戰性之處。
以往情況下多是市場部來做這事兒，一看歷史銷售數據，二做內部和外部的市調，三看考核和一堆KPI。這些辦法到了網際網路環境裡頗感無力：保險是「賣」出去的，渠道本身的利益傾向佔有相當大的影響權重，無法判斷在保險的購買決策中，消費者的主觀意願到底起了多大作用。
而基於網際網路的保險營銷，則需要把「各種中間渠道的影響」剝離出來、直接研究消費者。但保險產品形態複雜、語義艱澀，消費者幾乎沒有辦法表述清楚自己的保險需求，傳統的調研樣本量、時效性都跟不上網際網路的要求。
這種情況下最有效的辦法是重新定義渠道：渠道不僅僅是保險產品的銷售者，也擔任了保險產品的直接需求提出者、創意者，甚至參與到研發和未來的市場利益分割中，即保險產品眾籌。
舉個例子，據傳遊戲開發者與騰訊等大平臺之間的分成比例是1:9（遊戲開發者佔1，你沒看錯），厚道一些的是3:7。在這個利益鏈條中，遊戲開發者是產品經理的角色，而企鵝帝國因其海量用戶，扮演了推廣渠道的角色。
類似的APP STORE、各類應用市場也差不多：生產研發APP的創業者，沒辦法脫離各類應用市場的大推廣平臺，大家在鏈條上各居其位，沒有誰能通吃整個產業鏈。
同理，BAT們掌控了巨大的用戶入口，挾用戶以令開發者，保險公司將淪為保險產品的供應商，被BAT們這些巨大的流量渠道吆三喝四。
聚焦到保險公司自己，或可找到類似的保險產品研發路徑：動員各行各業的數據和用戶擁有者——也就是各類網上網下的垂直門戶，弄一個保險產品的應用市場，讓各種門類的垂直數據擁有者自己來提出風險對衝的需求和創意，其共享出來的數據，由保險公司利用其精算技術來評估、定價，形成商業化的保險產品後，由垂直門戶們縱向、橫向推廣，並享受推廣收益。
這種方式的優勢非常明顯：市場和收益看得見、摸得著，渠道幾乎是現成的，營銷脈絡清晰，時效高、見效快，投產比可控……
保險公司甚至可以在產品形成過程中投入市場費用進行孵化，加速其成形、升級、規模化。逐步成熟後，甚至有可能形成各類風險交易所，迅速完成某個細分領域的橫向佔有、壟斷。
此之前的類似案例，如阿里與華泰合作的退運險，主導方不是保險公司，而是渠道本身。看到苗頭的泰康緊接著就出臺樂業保，模式如出一轍。剩下的就是看這種模式能不能常態化、產業化，其保險產品的誕生過程本身，就是「沒生產出來，就有銷路的眾籌」模式。
類似的案例還會有，如系出阿里的眾安，最近也在幹著類似的事情，據說徵集了上千個創意，再拿出10個來全民公決。其背後還有什麼或可猜想，分析下來不難看出這種模式發展的苗頭。
這種保險產品研發流程本身的創新，對既有保險公司的組織架構和職能提出新的要求和挑戰，需要跳出現有的產品研發模式，站在商業模式的角度重新思考。換句話說：市場部老總們，你們的腦筋要是不換換，你屁股下面的位置可能就得換。
原來保險公司閉門造車出來的產品，可以通過刺激其自有分銷渠道來實現營收，但畢竟是自己掌控，還可以獨佔大部分收益。這種類似眾籌的新模式下，儘管營銷效果可控，但是市場前端和渠道極有可能在別人手裡，關鍵數據不為自己所控，令某些人不爽，故而不願意去試。
話說回來，有比沒有強。你不去做，會有別人做，不怕做不成，就怕端著或者斤斤計較小算盤。就像本節小標題中提到的「賽道」至關重要：不僅關注選手和起點，更關注你是否有前瞻性地站在了正確的賽道上——擁有先發優勢，一出發就贏了一個馬身。
而類似APP STORE的產品研發模式，就是一個全新的賽道，起跑線上競爭者寥寥，選手只是BAT們。傳統、保守、割據的保險公司還擠在原來的賽道上，等於遭遇「降維攻擊」。當競爭已經不在一個層面上，就會發生「滅掉你，與你無關」——這就是去年年初，平安馬明哲擔憂BAT的具體體現之一。
——保險產品屬性的創新
好在仍然存在保險公司能一展所長的領域，就是「思考」——別笑，是保險產品的「屬性」創新的思考，比如精算定價、產品形態和要素等等。
網際網路上，短期、簡單、低價保險好賣，長期、複雜、高額保險難賣幾成定局，導致保險公司在產品創新方面的思路成為「拼命改良長期險，期望通過變相的短期險實現良好的營收」。
本文不打算多談高大上的精算（那玩意有用無趣），只聊幾句擦邊兒的：一是精算在技術層面需要創新，包括數據獲取、重新建模，但本質不會變；二是別把利潤看得太重，先考慮獲客、拿數據、圈地、樹品牌；三是要兼顧簡單和個性化，也就是不能弄個複雜的費率表，同時要照顧到不同情況的人的差異——這才是考功夫的。
目前保險產品形態創新，在「簡單」的原則下，多集中於以下幾方面：
√ 投、被保險人關係
如投保人與標的沒有直接的「可保利益」，但通過「某種」變通之法可以規避「無可保利益不能投保」的限制，好處是可以把看似不相關的人拉進來、擴大目標用戶群，「求關愛」、「錢罐子」皆然；
√ 保險功能單一化，即「責任拆細」
把複合形態的保險責任分解開單獨賣，用戶選擇餘地更大，降低門檻，即「碎片化」，比如有人提出仿照防癌、女性重疾的模式，將某些重大疾病拆零單賣；
√ 保額/保費，即性價比提高
要麼高額低保費，要麼乾脆低保額免費——不過免費的誘惑力越來越差，得明鑑；
√ 保障年期短期化
即有效期普遍縮短，再通過自動續保來實現間接長期險。好處是短期險給客戶的心理壓力較小，比如一年期的防癌險；
√ 交費頻次：靈活
要麼一次性，要麼剁成餃子餡，每半年、季度、每月交一次。好處是提高用戶接觸頻次，夾帶私活、幹點別的事兒的機會大大增加，壞處是會有人嫌煩。靈活處理方法是先允許客戶月交，同時允許方便地自行更改；令人討厭之處是的需要更為靈便的系統功能，有開發工作量和成本投入，IT會頂嘴；
√ 交費年期：還是靈活
固定交費年期可否考慮變化？傳統保險中，有「增額交清」、「減額交清」、「緩交」一類的可選權益，但很少有人能知道、知道了也弄不懂，誰能下點功夫，讓這事兒簡單明白呢？供樓中段可以隨時一次性交清，大伙兒都懂，為啥到了保險這裡就非得雲山霧罩呢？
要是誰買了幾張保單，每年不記得啥時候該交哪張保單的保費，能不能統一，弄個類似銀行的「歸集」功能出來，讓用戶不用質疑自己的記憶力？
別告訴我說行不通，只能說明你不願意思考——要知道，買了幾張保單的，可是你的優質客戶，花點銀子做點兒業務規則優化和系統優化，絕對值得！要是精算也嫌煩，就換了他老大！
√ 支付：這個真沒啥好說的，借道第三方支付吧
都琢磨著自己也弄個第三方支付牌照，且累著呢，老百姓也嫌煩。第三方支付的額外好處，是可以間接驗證、規避「代籤名」的風險。
√ 保險費：可能是唯一「顛覆」的地方
保險不花錢行不？開什麼玩笑！
我可以用信用來買保險嗎——保險公司成為信用銀行，每個人的信用可以當保險費，可以抵押、貸款嗎？信用卡可以把信用當錢，保險行不行？保險本來不就是有60天的寬限期嗎？再長一點行不？保險公司手裡攥著一大把個人或者企業信用，是不是可以拿來投資賺錢？
當然，保險公司得有一套信用評價體系，這就不是某個保險公司的事情了，得異業聯合。這時候，多種金融牌照的公司就體現出優勢了。照這個趨勢下去，你會看到一個新玩意兒：信用貨幣化，真正的虛擬經濟就來了。比如最近業內比較關注的《抗癌公社》，已經有了不用先交保費的雛形。
「該言論天方夜譚！」——真的嗎？
√ 告知問卷
一個必做的事兒是簡化，有了信用數據就可以大大簡化，其餘的都懂不贅述；兩個可選的事兒是：遊戲化和增值服務。
遊戲化是指將枯燥乏味的健康和財務問卷中設立激勵機制，類似遊戲、任務積分，部分問題還可以琢磨一下是否可以分享：我不抽菸我自豪，沒有貸款我驕傲。
將問卷與健康管理、財務管理融合起來，買保險時有配套的各種增值服務。這事兒已經有不少保險公司在琢磨了，只是目前的做法是太機械，買保險的時候才去做。比較可取的做法是用別的事兒來養著客戶，積累數據，順水推舟水到渠成。
這也是所謂「網際網路思維」指導下的產物：別急著要錢，弄點橫向跨界的東西先讓客戶爽，降低填寫問卷和牴觸門檻，拿到自然是忠實用戶。就像看上個姑娘，別急著馬上上床，得表白、送花、哄著……
√ 猶豫期之類的雜七雜八
寬限一些又何妨？給多點信任又何妨？怕，只是因為手裡沒有與信用相關的數據，猶豫期長一點，給銷售人員的壓力也大一些，對保單品質也更有保障。
或者生效時間點的靈活變通。既然卡單業務可以指定生效期，那麼我可不可以指定未來若干年後開始生效呢？看似期貨、樓花一般奇葩，但未必不行。
√ 營銷包裝
普遍採用網絡化語言、視覺或者交互風格是營銷包裝的著力方向，不過似乎總也離不開的規範嚴謹，有少數企業曾嘗試破下限，結果適得其反。
這方面泰康和陽光的營銷包裝相對好。在簡單易懂、親和有趣、重點突出之間實現了平衡，但最近富德的錢罐子則有點失衡，雖說還不知道最終效果，但總覺得想塞太多東西進去，顯得擁擠。
小結：產品研發方面的三個關鍵點
一是產品創新的出發點是如何優化用戶體驗——用戶在了解、接觸、獲取、使用保險產品全生命周期中改造流程和用戶進入路徑，如何覺得爽，值得花心思、花銀子。
二是行業的痛點是信用等前端數據的缺失。適用於保險乃至整個金融行業的、廣泛來源的信用數據，是大數據的重要構成，刻不容緩。
三是橫向跨界，以人為中心，納入更多健康和財務元素。雖非本文重點，不過想像空間最大。
三、溝通創新
——渠道管控
行業喜歡宣傳保險的理念（功能與意義）、品牌、產品與服務、健康與理財，包括傳統的紙媒、廣電、口口傳播，以及PC和移動兩類終端的網站、微博、微信三大渠道，保險無孔不入。
有種說法是「網際網路能改善保險銷售誤導」，但事實似乎不給臉：保險公司無法控制代理人在微信上建微店，在網絡上傳雞湯。大量代理人自建訂閱號，內容充斥抄襲的成功學、雞湯、垃圾甚至誤導，比如「不買保險就是不負責任」、「X名人買高達XXXX萬保險」、「馬雲說保險」、「XXXX停售」，以及著名的「廣深試點遺產稅，全國即將開始」等，不少圈內人都在公開抵制。
抽樣觀察到多個代理人微信，發現其因大量的雞湯導致被拉黑，但卻不自知——尤其是新人，到底也沒明白最後的控制權掌握在用戶手上。
網際網路不僅沒能遏制銷售誤導，反而在放大劣根性。保險公司一方面自建官微官博以正視聽，另一方面卻對代理人的網上行為放任自流，修復品牌和行業名聲的速度趕不上被破壞的速度。
所以，傳播之前，先管好自己代理人的嘴巴、攘外先安內才是當務之急，否則一切都是白扯。
√ 微博與微信
微博雖式微，但開放性還在，與微信之間並不是非此即彼的關係，分離運營也不可取，條件允許的話，最好的策略是互為輔助補充、互相聯動，由同一團隊統一運營，以便於統籌、調度、協作。
微博可以發布高頻次、營銷活動或事件營銷等公開內容，而微信則可用於運營銷售和交易、服務等深度、低頻的內容。
無論是微博，還是微信，都需要具備兩方面的考慮：一是要明白網際網路傳播是基於多維網狀結構，存在多個節點，而不是線型的；二是方案設計千萬不能YY，單一的保險主題幾乎沒法兒穿透第二層（第一層往往是保險公司自己的員工）。
所以方案設計如何能實現核裂變的鏈式反應傳播，還真不是保險公司的基因能幹的出來的。外包吧！
√ 網上與網下的路徑
保險公司們都在盯著微博微信的時候，一路不通再試一路，終於爬到了新的風口：O2O——線上獲客、線下成交。雖說走了彎路，但再回頭也來得及，這不是合眾、太平都有了一點點心得嗎？
穿上了O2O的新鞋，但路數還是老的，不過是十幾年前數據挖掘營銷的新叫法。當大家都聚焦到偉光正的微博微信，埋頭瞎撞的代理人們，卻無畏地闖進另一番新天地、趟出一條新路：陌陌！
雖說有知名大腕兒的微博也有幾十萬的粉，但除了滿足虛榮心毫無效益。倒是陌陌腳踏實地地提供了周邊的各種生意圈——啊不，興趣群，加群、聊天，再加微信、走到線下……相識於陌陌、相交於微信、成交於線下——路徑清晰，效益明顯。
或許，連陌陌和微信自己也沒想到，彼此之間的前後鏈條關係，在保險行業中居然是被這樣定位的。
√ 二維碼誤區
好東西卻未必能用出好的效果，弄出來了發現沒人掃！
原因不在於二維碼，而是用錯了地方。二維碼提供的只是個信息入口，而不是信息全部，既不能把所有東西都裝進去，也不能在錯誤的時機出現。
沒有任何引導的情況下，即便是免費的也不會有人去掃保險二維碼。畢竟，掃不掃二維碼的決定權，不在手機而在人，人是讀不懂二維碼的。
——接觸頻度與內容運營
保險——尤其是長期人身險，被歸入耐用消費品，一直不受待見，保險公司沒辦法與客戶高頻互動而苦惱不已：要是客戶不出險、不作變更，只能每年借著催收保費的機會套套近乎。
別惦記讓消費者關注你的微信號或者下載APP了！
你不改變繳費頻次，就永遠別指望消費者關心你——除非你幫TA賺錢，才有機會名正言順地接觸用戶，這也可以理解為保險公司力推理財保險、引入健康元素的額外考慮之一。
但是——內容運營才是真靠功夫的地方——即便真的有機會多次接觸用戶了，你能給用戶什麼？連二連三的促銷活動，還是新品推介，或者是灌輸什麼姿勢、理念？或許過不了三個月，你就會發現自己技窮，哪怕是找外面的代運營也無法改善，仍然是拼湊和重組的軟文。
彆氣餒，這一尷尬不獨保險行業才有，所有行業都差不多，憋不出沒完沒了的花樣，所以解決辦法也簡單，就是別總惦記賣保險，單純一點，「玩」——帶著客戶一起玩就是了。
——品牌怎麼辦
網際網路上，品牌的影響力比線下更重要。在產品和服務同質化的情況下，唯一能讓消費者優先選擇你的，只是品牌，因此花心思、投資源做品牌是基礎、是第一要務。
小公司取道理財保險產品脫穎而出，也是這個道理。一筆小錢試幾個月就拿到了承諾的收益，信任、品牌也就有了。理財類保險能迅速躥紅、其他保險始終無法突破，就是這個理兒。
這是很多保險公司沒想到的意外收穫，恰好用「可以驗證的短期收益，無意之中樹立了自己的品牌影響力」，進而可以藉此帶動其他產品的銷售，也會對其他渠道的銷售有間接的促進作用。
所以，在網際網路上為品牌花銀子，實在很划算——只是，錢得花對，別傻乎乎地光投百度關鍵字。
「溝通」部分小結
首先，這個環節應該叫「溝通」，而不是「傳播」，不要單向光說不聽，還要降低姿態、平等交流，得真拿用戶、客戶、消費者當回事兒。
其次，溝通渠道得「清淤」，為品牌值得花錢，別網上網下各管一塊，得有人統籌、協同作戰。
第三，溝通有序，選用正確的渠道，還得琢磨好前後次序、內容運營。別板著臉說教，用戶會無感的。
總結
上述內容，要麼是陳年經驗的翻新，要麼是站在別人窗外窺探之後的揣測，要麼是自己胡亂try的總結，各位看官就當走累了、喝杯茶，千萬不要低頭狂奔、錯過了一路美景。
行裡有句話：太陽底下沒有新鮮事兒，排列組合就是創新。前面囉嗦了那麼多，其實無非是創新方法的組件兒，還夠不上「方法論」。所以，最後的總結只是這一張圖，你要玩的時候，就按圖索驥，在每列中挑上那麼幾項、重新設計、串聯就好。
創新無非就是模組的排列組合。如果你能找到對應的案例，說明這杯茶還沒有發黴。試試看吧。
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