研發是一個很籠統的概念，我們經常把幾乎所有技術研究、產品設計、工藝設計、集成應用等等都籠統的稱之為研發。正因為概念的籠統，所以，在研發管理的過程中，也存在概念模糊、管理口徑不明確的問題。
研發是研究（Research）和開發（Develop)的統稱，把這個詞分開來看才更有意思。研究具有科研性，科研具有不確定性、嘗試性和開創性，失敗的概率很高。而開發和研究不同，開發指的是使用已經經過驗證的知識、技術或者產品模塊（包括單元產品，比如晶片等），整合相關技術，創造出某種新產品的過程。從這個角度講，我們通常所說的系統集成，屬於開發的範疇。
從管理的角度看，對於研究團隊的管理和開發團隊的管理是不同的，這種不同往往被人們所忽略，從而造成了在管理研髮型團隊過程中的諸多問題。
典型的研究機構當屬高校的實驗室或者研究所，這些機構的主要任務是技術的創新，他們研究國際、國內的前沿技術，進行探索式的研究，嘗試形成某種可以被產業化的產品原型。這些研究機構的主要任務是：
1.跟蹤國內、國際前沿技術，落實知識成果；
2.原型產品或者單元技術研究。這樣的定位是非常準確的，也是符合高校、研究機構的特徵的。
產品開發工作，往往是由企業來完成的。開發與研究不同，開發過程中使用的都是已經經過驗證的單元技術。
這裡講兩個案例。
第一個是華為的案例
商學院對華為的研究較多，但是往往從華為的管理理念和管理方式方面去研究，沒有錯，但是不夠本質。研究的重點應該是華為為什麼施行那樣的管理理念？為什麼採用那樣的管理方式？一切都是有來由的，所有的表象背後，都有深層次的理念和邏輯。
華為是將研究團隊和開發團隊完成區分開的，搞研究的人不搞開發，搞開發的人不搞研究。為了區分的徹底，華為甚至將研究和開發團隊從地理位置上徹底分開。在華為，研究團隊的任務是針對國際上最為前沿的技術進行研究、創新，注重成果的落實，這種落實往往是以專利的形式成為目標。當然，華為還有大量技術沒有申請專利，但是，對於華為來講，成果的落實方式都是類似的。擁有了大量的研究成果之後，華為將這些研究成果擺上「貨架」，形成了自己的專利（包括由於技術保密的原因，未公開的成果）庫。
華為的市場部門根據市場的需求定義產品，經過審批後，任命產品經理和項目經理，產品經理負責對產品進行全生命周期管理；項目經理負責項目的開發管理工作。產品經理和項目經理不能由一個人兼任，產品經理是裁判員，更多的從客戶的角度出發，從評價產品的角度出發，對產品的效用負責；項目經理是運動員，負責根據產品的定義，逐條滿足產品的設計需求，最終提供符合產品設計的產品。如果產品經理同時是項目經理，很多時候，管理者會從開發團隊的能力出發定義和開發產品，工程師不會做的，就繞開、折中。產品做出來了，你就會發現它只是開發團隊的能力的體現，而不是一個符合市場需求的產品。而產品經理不會接受這樣的情況，他們代表客戶的利益，「我要的你必須滿足」，這樣才能激勵開發團隊在開發的過程中不斷的突破困難。
在開發的過程中，使用的所有模塊化的技術都來自於研究團隊的成果，事實上，開發團隊做的是集成性質的工作——將各種成熟的技術根據產品的需求進行集成，形成一種符合客戶需求的新產品。在產品開發過程中，原則上不能使用具有一定風險的、未經驗證的技術，如果有，應該交給研發團隊去處理。
第二個是著名機器人公司KUKA的案例
KUKA的開發團隊是根據產品開發和應用開發進行分別管理的。KUKA的產品開發團隊在德國總部，中國KUKA研發團隊是應用開發團隊。KUKA的研發流程是這樣的：首先，市場部門和銷售部門將客戶的新需求提交到研發平臺；然後，研發中心的Product Owner（PO）從平臺上篩選自己感興趣的或者是從技術角度比較有意義的需求，將同類的需求進行合併，制定一個開發計劃，經過管理者許可後，可以由PO組織一個小的課題團隊，針對客戶的需求進行開發——這種開發都是在KUKA現有的系統上通過二次開發的形式進行的，開發的目標是通過二次開發滿足客戶的某種對於kuka機器人尚未標準化的功能需求。
PO形成開發成果後，一方面用於滿足客戶現場需求，另一方面繼續通過KUKA的研發系統向總部提交，總部再從PO提交的成果中篩選具有標準化價值的，將這些成果進行標準化，使之成為KUKA機器人的標準功能。
兩個案例說明，不同研發階段的需要有不同的組織形式和管理形式。
在創新研究階段，管理要寬鬆，充分釋放研究人員的想像力和創造力。經常有人談論Google或者Apple等公司的研發管理，講他們的環境如何的寬鬆，如何的舒適，如何的自由。對的！他們的工作環境是非常好的，但是，請注意，這些非常舒適、寬鬆的環境一定是提供給那些研究、創新團隊的，他們就是需要在這樣自由的環境中才能充分發揮他們的想像力和創新能力。這樣的環境絕對不會是提供給那些不需要動腦子的重複性的勞動者的。我們知道Apple本部主要是做研發創新型的工作，而將生成過程外包給像富士康這樣的代工廠，而富士康是典型的通過精益化生產理論管理的公司，精益化生產理論的核心就是如何提高生產效率，人的工作越標準化越好，這就是為什麼富士康無法像Apple公司那樣為員工提供舒適工作環境的原因。
創新研究的環節，往往是不講質量的，他們需要的是創新的理論、產品原型的研究和設計，這一階段還沒有進入產品管理的範疇，也就沒有質量管理的問題；產品開發是產品生命周期範疇內的工作，產品開發過程需要十分注重質量管理，否則，可能發生災難性後果。中國的許多管理者深受精益化管理、質量管理等理論的影響，什麼都講質量。質量管理理論在產品的生命周期內是正確的，但是，如果將這些與質量管理有關的理論用於研究創新工作就大錯特錯了，質量管理的濫用必然會扼殺企業創新。這就是為什麼很多大型創新公司將研究團隊和產品開發團隊分開管理的原因，如果不同性質的團隊放在一起是無法做到區別化對待的。
高校和科研機構的工作主要是創新研究，企業的主要工作是產品開發。他們分別屬於研發的兩個不同階段，抱怨高校的成果無法直接落實為產品是錯誤的，因為技術創新和產品開發本來就不是一回事。創新和原型產品研究並不在產品的生命周期之內，沒有納入質量管理的範疇，所以也不能從質量的角度去評價。企業在產品開發過程中，需要根據產品的定義，確定使用什麼研究成果作為技術輸入，編制產品開發質量計劃表，每個階段需要經過嚴格的評審、確認，一步一步的向前推進，直到符合質量要求的產品被開發出來。在這個過程中，質量要求也是研發的輸入條件，如果我們希望這個產品用十年，我們應該如何進行元器件選型？使用怎樣的技術？如果使用一年就夠了，我們應該如何進行元件選型？使用何種技術？這些問題關乎成本。為了控制產品開發的風險，產品開發過程中使用的技術，往往都是經過驗證的，我們很少在產品開發的階段，進行開創性的研究，那樣做風險太高了，而且周期無法掌控。這其實是大多數企業每當研發產品時，周期就無法控制的原因。
產品開發過程主要分為，產品定義階段，產品立項階段，產品開發階段，樣機驗證階段，研發調整階段，小批量試生產及驗證階段，最後才是批量生產階段。
產品定義階段是市場部完成的。市場部根據客戶的需求，對產品進行定義，這個階段的定義往往是描述性的，原因是客戶和市場部門無法了解技術的實現細節，無法從技術的角度進行需求定義。
當市場部門完成產品的初步定義後，交給產品管理部門，產品管理部門往往需要任命一位產品經理負責產品的生命周期管理工作。產品管理部門或者產品經理對市場部門提交的需求進行功能分解，這個階段需要編制產品立項的四大文件。這些文件是：《產品需求說明書》《可行性分析報告》《方案設計說明書》《成本計劃表》。《產品需求說明書》解決「做什麼」的問題。產品管理部門需要根據市場部的需求文件，對需求進行分解，確定每一個需求需要用什麼技術。將市場部門描述性的需求定義轉化為技術語言的需求文件。《可行性分析報告》解決「能不能做」的問題。通過將需求進行技術分解，最後給出能不能做的結論。在這個報告中，需要分析風險是什麼？如何克服？使用什麼技術？是自有技術儲備還是需要通過購買第三方技術，或者是尋求合作加以解決等。總之，要做出是否能做的結論。如果能做，那麼，馬上要決定「怎麼做」的問題，這就是《方案設計說明書》中的內容，在這個文件中，將針對所有技術需求給出解決方案，這個文件完成了，基本產品能否成功完成已經80%確定了。還剩下成本和投入的問題，那就是「花多少錢做？需要多長時間？投入多少資源？」成本問題是非常關鍵的問題，可能一半以上被否決的項目都是由於直接成本和機會成本的問題被關掉的。成本可行性是商業運作的基礎。你開發一個產品，市場部說我可以賣1000臺出去，每臺可以賺1萬塊錢，結果研發費用、市場運作費用、銷售費用、製造費用、管理費用、資金成本等等加起來，遠遠不止1000萬，項目也就沒有辦法做了。如果算下來最終還是能夠有收益，但是，也許同樣的資源投入做另外一個產品，能夠賺更多，也就是另一個產品開發項目的獲利空間更大，那麼這個產品項目還是會下馬。這就是基於機會成本的決策過程。
如果一切順利，這個產品通過了立項評審，進入了產品開發階段。開發部門需要任命一名項目經理負責產品開發項目的管理。項目經理的優劣是非常關鍵的，一個項目能夠順利完成很大程度都是由項目經理的能力決定的。項目經理的工作一直持續到產品實現批量化。而產品經理則伴隨著整個產品的生命周期。
項目立項後，進入開發階段，開發階段的各個裡程碑需要由產品經理組織評審，由項目團隊進行項目工作介紹，並答辯。樣機開發結束後，進行樣機評審，根據評審的結果，對相關的技術、參數進行調整、完善，然後是小批量生產驗證，這個階段最重要的是對製造工藝進行驗證，為大批量生產做準備，也就是可製造性確認。小批量完成後，進行產品試投放，驗證其實際性能和客戶效用，如果一切符合預期，立即啟動大規模生產，啟動市場宣傳、推廣等工作，迅速佔領市場。如果前期工作做的不紮實，大批量投放市場風險是極大的，一旦產品在客戶端大規模出問題，他很可能毀掉一個公司。
中國的大多數企業，特別是中小型企業，往往非常缺乏研發文化，對研發的過程缺乏了解。這是阻礙大眾創業、萬眾創新的迅速推進的重要阻力之一。希望此文能夠喚起企業管理者對研發管理的重視。