沒確定好品牌的差異化特性，就是認知分工戰略之失，經營成果就只能靠原點用戶、B端，靠朋友圈了。沒有認知分工戰略，何談跨越原點市場和主流市場之間的鴻溝。危險才剛剛開始。
一 跨界須遵循的認知律
做廣告和投資的天明集團，能跨界做好葡萄酒嗎？
這是一個戴著有色眼鏡的提問，並不涉及企業的能力體系，但涉及顧客的認知分工。從霸王洗髮水到霸王涼茶的品類跨界，就是考驗顧客的認知承受能力。馬應龍痔瘡膏到馬應龍唇膏，百度到百度外賣，瀘州老窯到瀘州老窯香水，這些跨界所引發的認知衝突是顯而易見的。
天明的跨界，從企業自身角度看，可能涉及戰略轉型，從顧客角度，則屬品牌延伸現象（把「天明」用在其他產品上），對新推產品是傷害還是加持，尚需驗證。
但前文說到，建業胡葆森曾認為，「從經營角度看，以廣告傳媒起家的天明集團親自做食品加工（葡萄酒），有悖於自身戰略」。這是在善意提醒跨界的危險。
前文中，我們也有兩個主要結論：
一者，「省貨情懷」（地方情結）最多只能是投資的誘因，不構成投資和經營決策的邏輯。投資當考慮品類成長空間（市場規模）和品牌可能達到的地位（回報）。
二者，做酒，需走出「豫酒振興」的魔咒，有切實可行的品牌戰略，即下文的認知分工戰略。你的潛在顧客是誰，在哪裡，有多少，你想從他們的葡萄酒消費清單中取代誰？「河南人喝河南酒」，這可算是一面狹隘的旗幟了，山東人喝山東酒，廣東人喝廣東酒，假如以此類推，就陷入「省貨情懷-某省人用某省貨」的陷阱了。此種主張實在荒謬。
二 企業要有鮮明的認知分工戰略
企業經營中最重要的事情是把「用戶」或「潛在用戶」高高舉起，用他們聽得懂的語言與他們溝通互動，最終在他們的心智中建立一個與眾不同的認知（認知分工）。
比如特斯拉的認知叫高端電動汽車，拼多多的認知叫拼團更便宜的的電商，茅臺飛天的認知叫中國最好的白酒。
又比如，抖音的認知是短視頻，分眾的認知是電梯廣告，天明的認知是什麼？可能是河南最具實力的廣告傳媒，但這還不夠具體，是高速戶外媒體還是電梯媒體還是公交媒體？
言歸正傳，天明民權葡萄酒想在用戶心智中建立什麼樣的認知？河南最好的葡萄酒？更受商界歡迎的紅酒？製造工藝最先進的紅酒？
這就是要用品牌定位的精準三問來解決了（我是誰、有何不同、何以見得），在品牌商業模式的觸達、轉化、鎖定、擴增這幾個重大環節中，這三問都是無法迴避的。
使品牌在顧客心智中實現認知分工，裡斯一派稱為品類戰略，特勞特一派稱為戰略定位，在精準點體系中稱為「認知分工戰略」。大體上殊途同歸吧，終極目的都是指向心智，獲取認知優勢。
換句話說，天明葡萄酒要有一個清晰的認知分工戰略，這個戰略的核心是回答定位三問。
三 「天明民權葡萄酒」是企業名而非品牌名
第一問，我是誰。就是觸達時告訴消費者我叫什麼名字，我是幹什麼的（暗含與消費者的關係，滿足消費者什麼樣的需求）。用戶接觸到一個新品牌時，最初反應通常是，你是什麼。對於經營者來說就是：我是誰。
進一步分析天明葡萄酒的「我是誰」。
《天明民權葡萄酒重返中國第一方陣新聞發布會暨新品品鑑會成功舉辦》，這是「明哥空間」（姜明老闆的頭條號）的報導標題，從中可以看到，品牌名當為「天明民權葡萄酒」。老實講，這不是一個恰當的品牌名，而是一個廠名、企業名，意即某品牌的葡萄酒產自天明民權葡萄酒廠。
顧客購買選擇一個品牌，可能會將廠家的因素考慮在內，其原因是這個廠家本身擁有一定的認知分工，在某一領擁有專長（天明在葡萄酒生產領域，似暫不具備）。
更多時候，或者說，在供給過剩的情境下，顧客選擇的基本單位是品牌而不是企業。奈雪的茶很受顧客歡迎吧，有幾人知道它來自哪家公司呢？南孚電池很多人都用過，誰會在意它背後公司的曲折變換呢，先是被對手金霸王的東家美國吉列收購，後來吉列又被寶潔收購，再後來鼎暉投資又從寶潔手中回購南孚電池。這些經歷影響過顧客購買和使用南孚電池這個品牌嗎？沒有，因為顧客選擇的基本單位是品牌，不是企業，顧客記住品牌，可以幫自己減少和降低決策的難度。
給個初步結論，「天明民權葡萄酒」是工廠名，作為品牌名，則不妥。中糧長城幹紅，其實，品牌名叫長城幹紅，不是中糧。中糧是加多寶涼茶的老闆，顧客選擇加多寶，有幾人考慮過中糧因素？廣藥是王老吉的老闆，選王老吉時又有幾人考慮過廣藥這個老闆？購買決策中，品牌地位（一種獨特性，意味著認知分工已經確立）才是最重要的決策因素。
「民權葡萄酒」這個名字如何？「民權」雖然作為商標被註冊下來了，但它是一個地名，是通用名，總不能說信陽毛尖、河南燴麵吧？這屬品類名，抽象了點，顧客還會問信陽毛尖的哪個品牌，河南哪家的燴麵。
所以說，在回答顧客層面上，天明並沒有解決好「我是誰」的問題，這意味著失去了觸達顧客的第一個重大機會。
四 差異化：尋找一個能成為第一的機會
第二問「有何不同」，用來回答顧客憑什麼選擇你而不選擇別人。差異化價值意味著在眾多品牌或產品中，你是與眾不同的，差異化價值是通過和別人比較而展示出來的特性，所以說，它是有競爭屬性的，是一個品牌的核心競爭力。
天明葡萄酒的獨特性是什麼？河南最好的葡萄酒？更受商界歡迎的紅酒？製造工藝最先進的紅酒？你只需要找到一個屬於自己的第一，然後削尖它，進入顧客心智，從而成就偉大。
「第一」是最大的差異化。
可惜暫未可知也，因為天明的葡萄酒很好幾個系列，分別為河南紅、1958、民權沙普（可能分為藏級、釀級，根據天貓店鋪的產品展示）。每個系列都有好幾款產品，以「河南紅」為例，從產品信息表上至少能看到中華之中、天地之中、華商之都、豫劇之邦、祥宗之源、聖賢之道。這種多梯級、多產品的命名行為，可能經營者內心存在一定的邏輯劃分，不過從回答顧客「我是誰」的層面上，實在令人感到混亂，無所適從，尤其是價格區間不甚明了。
值得引以為鑑的是通用汽車曾經也這麼混亂過，後來幸虧斯隆對產品進行了調整，一個產品品牌擁有一個價位、代表一種用途，如雪佛蘭代表家用，凱迪拉克代表高端等等，於是通用就建立了多品牌戰略，用多個品牌主導了汽車這個大品類。
葡萄酒是快消品，市場繁雜混亂，天明民權葡萄酒既不可能代表品類中所有的特性，也暫無能力用多個品牌主導葡萄酒這個大品類，最切實際的做法是先打造一個葡萄酒品牌，去佔據一個特性，擁有一個「第一」。眾多國產品牌中，張裕代表了國產經典，長城代表了規模，威龍在有機上佔據優勢，莫高在冰酒上發力。
同類品牌，傳遞了定位
天明主打「河南紅」，可能是出於省貨情懷，這就要問它的獨特性是什麼？有沒有可能找到一個可能的差異化方向？
詳情頁上的河南紅顯示：河南葡萄酒歷史品牌、較早成立的酒廠、各種獲獎，等等。這些具備一定差異化效應的特點，多數是品牌的歷史，可以適當加以提煉作為信任狀使用，但無法展示品類的特性，很難構成真正的差異化。
「河南紅」的另一部分特徵體現在生產工藝及口感呈現上：與國酒莊合作、釀酒師合力研製、口感豐富柔潤、進口橡木桶，等等。這些特徵，有哪一個能夠具備差異化呢？很難，別人也這麼做，所以這些很難構成真正的差異化。
詳情頁上豫劇之「幫」當為「邦」
詳情頁上禪宗之「原」當為「源」
差異化也好，獨特性也好，第一也好，它來自於比較，只有界定和誰進行比較，才能確立有效的差異化，否則，光說自己有多好多好，就有自說自話之嫌。
一言蔽之，差異化就是要找到一個自己能成為第一的地方，第一勝過更好。天明葡萄酒的「第一」在哪裡？這需要展開「產業-品類-競爭-心智」的多維分析，最終獲取洞察，這個過程是複雜的。
五 認知分工戰略之失
至關重要的第二問「有何不同」沒有回答清楚，第三問「何以見得」就失去了意義，沒有繼續追問的必要了。
沒有第二問，就不清楚一個品牌想要在顧客心智中建立什麼樣的認知。
這就是認知分工戰略之失，經營成果就只能靠原點用戶、B端，靠朋友圈了。沒有認知分工戰略，何談跨越原點市場和主流市場之間的鴻溝。
三問就是三關，過不去，危險才剛剛開始。