編者註：十幾年來，「打敗星巴克」成為咖啡行業一個難以企及的目標。5月以來一家名為瑞幸咖啡的企業開始炮轟星巴克，稱其對瑞幸供應商夥伴頻繁施壓要求站隊；此後星巴克回應稱，瑞幸咖啡是在進行碰瓷式市場炒作行為。瑞幸模式能否成功，最關鍵的是什麼？騰訊財經請到了北大光華管理學院外籍教授Jeffrey Towson，看看他對中國咖啡零售業的田野調查得出了怎麼樣結論？他又如何看待星巴克的顛覆者的誕生和它的新零售試驗？
劃重點：
瑞幸低於20%的價格可以將星巴克的經驗（第三空間）擴大化，這仍是很大程度上未開發的中國市場。星巴克的價格在中國很貴，接近紐約，儘管其人均國內生產總值僅是紐約的1/6。
瑞幸咖啡關注的重點是數位化，啟動更多的自取門店、休息區和配送服務。他們似乎就在距離我們辦公區域1-2個街區的大型購物中心和步行街。
瑞幸咖啡一旦他們完善了他們的咖啡「新零售」模式，就可以向其他咖啡品牌推廣他們的服務和工具。,
騰訊財經特約稿件作者：Jeffrey Towson北京大學光華管理學院教授
我仔細地探訪了幾家瑞幸咖啡的門店。發現了一個積極的現象，瑞幸咖啡正努力在中國零售咖啡中打敗星巴克。所以在第2部分中，我的問題是：他們能做到嗎？
讓我重新表述一下：瑞幸咖啡能帶走星巴克目前20%的中國業務嗎？我的答案是肯定的。以下我將給出一些論據。
首先，談談我在中國零售咖啡的體驗。
在我去北京的幾個瑞幸咖啡的門店時，路過了許多其他品牌的咖啡門店。我路過了咖世家咖啡（Costa）、一半一半咖啡（BO）和咖啡陪你（Caffe Bene）。他們都有很好的座位區域、免費的WIFI和許多好咖啡。
我還路過了許多茶飲亭和奶茶店，以及麥當勞的麥咖啡。
所以，即便星巴克目前在中國並沒有主要的競爭對手，但可以確定有很多小型的公司，都是它的競爭對手。那麼，瑞幸咖啡在做的事情有什麼不同嗎？這些不同會有不一樣的結果嗎？
如果你閱讀過星巴克的財務分析報告，你會看到的短語是「高能見度和高交通區位」。獲得這些交通位置是他們戰略中的重要組成部分。是的，星巴克正在銷售一種產品（含有大量糖和咖啡因的咖啡）。但它也在銷售一種體驗，在你生活中的「第三空間」坐下來、放鬆以及聊天。
產品和體驗的關鍵是獲得這些「高能見度和高交通區位」。人們對零售咖啡的忠誠度並沒有那麼高。他們也許喜歡星巴克（我每天都去），但如果一家咖世家（Coata）比它近兩個街區，人們會更傾向於去咖世家。如果星巴克在商場的三樓，咖啡陪你（Bene）在一層，那麼人們傾向於去咖啡陪你。品牌是一個影響因素，但是便利、高能見度和高交通區位是更加重要的。
而這些地址往往更昂貴，所以更大的玩家趨向於在選址上花費更小的競爭。隨著時間的推移，這種優越的位置的開銷吸引了更多的流量。更大的玩家隨著時間的推移會粉碎較小的玩家。去任何一個充分開發的市場（紐約、倫敦、香港等），你會看到由2-3個大型連鎖店而不是10-15個小型連鎖店佔有市場份額的情況。
因此，像咖世家（Costa）和咖啡陪你（Bene）這樣的小型連鎖店沒有在中國追趕上星巴克也是不足為奇的。他們往往開在商場的三層而不是底層的入口處。他們趨向於遠離步行街，而不是黃金地段。並且他們的門店往往更小。作為行業主導者的星巴克，將會隨著時間的推移持續發展。
瑞幸咖啡有何不同？
在第一篇系列文章中，我認為瑞幸咖啡的戰略似乎是：數位化+更低的價格+大量的門店。
我認為這有兩方面的原因。
首先，他們低於20%的價格可以將星巴克的經驗（第三空間）擴大化，這仍是很大程度上未開發的中國市場。
星巴克的價格在中國很貴，接近紐約，儘管其人均國內生產總值僅是紐約的1/6。他們是一種嗜好，一種負擔得起的奢侈品。這是一種很好的營銷策略。但也意味著你在等待大多數人財富增加。
以較低的價格提供類似的體驗，瑞幸咖啡可以帶來一個奢侈的，但是價格較低的產品。這種方法對於小米和蘋果公司來說確實奏效。
其次，數位化在零售咖啡中可能十分重要。
瑞幸咖啡似乎在打賭，他們可以通過數字來加強對客戶的控制，而且他們也不會在獲得最好的位置方面和星巴克保持思維一致。這是一個令人著迷的問題。在物理世界中，軟體和連通性能超越「高能見度和高交通區位」嗎？
因此，瑞幸咖啡關注的重點是數位化，啟動更多的自取門店、休息區和配送服務。他們似乎就在距離我們辦公區域1-2個街區的大型購物中心和步行街。他們似乎沒有接手星巴克的遊戲，即獲得最好的位置和開最大的門店。我認為他們在打賭，他們可以使用技術加更多門店的方式來增加便利性，獲得客戶，並且拉動客戶進入他們的區域——而不是依靠流量和高能見度的選址。
以上兩項，如果他們執行，是強有力的推動。
假設他們的方法是正確的，我認為為了加快增長，還有一些其他的事情是他們可以做的。
複製小米：成為一個很酷的公司，擁有低成本版本的奢侈品牌
蘋果手機在中國是一個奢侈品牌。對每個人來說它的價格昂貴。它還停留在與vivo、oppo、華為的智慧型手機大戰中。
小米的產品與蘋果類似但是價格較低，並且有很酷的市場營銷。他們把一個低成本版本的奢侈品牌快速推向更廣闊的市場。
如上所述，瑞幸咖啡同樣可以做到這些。他們可以用較低的價格提供星巴克的產品和體驗。並且能夠進入到一個更大的市場。然後這要求他們具有一個較低成本的結構。小米利用低成本的中國製造業做到了這一點。瑞幸咖啡可能不得不尋求一種方法來降低選址和營銷成本。
小米做的另一件事是在市場營銷中保持冷靜和創新。他們有限時搶購，產生了話題。然而中國消費者傾向於挑購這些很酷的新鮮事物。瑞幸咖啡看起來也在做相似的事情，同樣也產生了大量的關注，每個人都知道他們。他們快速地獲得了很多消費者。
複製阿里巴巴：建立和經營一個咖啡「新零售」生態系統。
阿里巴巴目前正在進行數位化和重新構建超級市場，盒馬是他們的旗艦超市。他們也在為RT-Mart做同樣的事情。
然而，阿里巴巴最終並不會經營很多超市。他們正在開發數字工具，最後將推向很多門店，他們是一個技術公司，而不是一個運營商。
瑞幸咖啡也能做同樣的事情。一旦他們完善了他們的咖啡「新零售」模式，就可以向其他咖啡品牌推廣他們的服務和工具。這將使他們成為一個生態系統——而不是一個僅僅擁有有形網站的在線運營商。這將使他們的規模大大增加。京東基本上做了同樣的事情。他們開始時作為一個線上運營商，後來增加了市場和生態系統（約50%的成交總額）。
這可能有或者可能沒有意義。這取決於是否有足夠的關於零售咖啡的可以用數字工具改善的方面，超級市場有複雜的經營和供應鏈。再加上你在物流和配送上的配合。這將會是「新零售」咖啡不能真正超過傳統咖啡零售門店的一點。
與阿里巴巴、京東或騰訊成為夥伴：成為其生態系統中的零售咖啡部分
中國的零售巨頭正在建設新零售業的基礎設施。他們正在迅速入駐超級市場、百貨公司、便利店和夫妻店中，競爭激烈。
假設瑞幸咖啡可能只是與其中的一家（或兩家）合作，並成為他們零售咖啡的基礎設施，這對於瑞幸咖啡來說將成為遊戲的改變者。突然間，他們將獲得大量的在線流量（類似微信），這可以驅使他們快速地增加門店數量。
那麼星巴克是否會出售20%-40%的中國業務給阿里巴巴或是騰訊、京東呢？
上述就是我對於在中國是否利用「數位化+更低的價格+大量門店」可以打敗星巴克的回答，我的答案是肯定的。
當然，這些都不能回答我的一個核心問題：瑞幸咖啡可以利用數字工具來拉動距離1-2個街區的消費者，這樣他們就不用和昂貴、高流量、高能見度的星巴克在選址上競爭了嗎？
在本文的後續的第3篇系列文章中，我將認為，瑞幸咖啡在中國擊敗星巴克是無關緊要的事情。無論如何他們都會贏很大。
作者簡介：陶迅（Jeffrey Towson）是北大光華管理學院投資管理教授兼PE投資人、顧問。陶迅教授目前在領英擁有170萬粉絲，是領英中國擁有最多粉絲的三大商業作家之一。陶迅教授是亞馬遜暢銷書作者，著有《The One Hour China Contrarian Book》和《What Would Ben Graham Do Now?》等。
編輯：廖俊傑