我們要去看清客戶的需求，客戶需要什麼我們就做什麼。
——華為公司創始人任正非
如果你不知道要做什麼的時候，請從客戶的角度考慮。
美國北部的某個城市裡，一家海洋館開張了，門票200美元一張，令那些想去參觀的人望而卻步。海洋館開館一年，遊客門可羅雀，老闆只好以「跳樓價」把海洋館轉讓。新老闆接手海洋館後，海洋館天天遊客爆滿，這些人當中有的是兒童，有的是帶著孩子的父母。僅半年後，新老闆就開始盈利了。
為什麼新老闆能讓海洋館起死回生？原因很簡單，因為他打出的廣告內容只有12個字：「兒童參觀海洋館一律免費。」事實上，海洋館的門票還是200美元一張，不同的是，在讓兒童享受免費參觀的同時，通過兒童帶動了父母，海洋館賺的就是父母的錢。
想要從客戶那裡賺錢，唯一的辦法就是滿足客戶的需求。也許你認為這是一句廢話，可我們身邊到處只見到想客戶錢的，面忽略客戶核心訴求的商家。滿足客戶的核心需求，確躍客戶最在意的人，哪怕看似免費，也能獲得滾滾財源。
很多年以前，華為人就認識到了要以客戶的需求為導向，他們的經營理念是「華為的追求是實現客戶的夢想」。今天，華為形成了無線、固定網絡、業務軟體、傳輸、數據、終端等完善的產品及解決方案，給客戶提供了全方位的服務，全球有700多個運營商選擇與華為成為合作夥伴。
華為創始人、總裁任正非說：「為客戶服務是華為生存的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。」這既是華為的企業戰略核心，也是華為人一直以來的共識。華為的立身之本就是靠滿足客戶的需求，提供客戶所需的產品和服務並從客戶那裡獲得合理的回報。只有真正了解客戶的需求，了解客戶的壓力與挑戰，並為其提升競爭力提供滿意的服務，客戶才會與企業長期合作。
「以客戶的需求為導向」這樣的口號每個企業都會喊，可真正能做到的卻不多。或者說，很多企業想以客戶的需求為導向，但是不知道怎麼做？下面我就針對這個問題，分享幾點經驗。
不要太超前，只要當下，客戶當下需要什麼，你就滿足客戶什麼
曾經有一段時間，科技領域的一些企業痴迷地崇拜技術，就像篤定的教徒，這導致了很多公司全面破產。從統計分析上可以得出，很多公司並不是因為技術不先進而死掉，恰恰相反，而是因為技術先進到客戶不能完全認識它而死掉，技術太先進的後果是沒人買帳，產品賣不出去，企業白白消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。我這樣說並不是否定技術在企業競爭中的重要性，而是說技術要對路，要讓客戶感到稱心如意。
那麼，技術在什麼階段最有效、最有作用？這就要看清客戶的需求了，客戶需要什麼，企業就做什麼。企業賣出去的東西，或是當下客戶最需要的，或略領先於市場同類產品，才是客戶最需要的。超前太多的技術是人類的瑰寶，但在客戶眼中是沒有價值的。
以華為公司為例，他們對技術的態度是：在產品技術創新上，華為要保持技術領先，大致領先同行對手半步。任正非更是直白地指出，領先同行三步就會成為「先烈」。為此，華為不斷強調產品的發展路標，即以客戶需求為導向。通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高技術含量的產品。
所以，不要一味地追求技術上的超前，更不要讓你的產品所蘊含的技術超前太多。認清客戶當下最需要的產品以及對應的技術，客戶需要的產品和服務，就是企業應該集中精力去生產和滿足的。
正確「以顧客為中心」的經營理念，因為不是所有的顧客都是對的
1975年，大型零售商 Nordstrom的店面裡，一個人提著爆了的輪胎要求退貨。可是 Nordstrom壓根兒就不賣輪胎，也不可能賣給他人輪胎。但結果是 Nordstrom接受了退貨，退還了顧客買輪胎的錢。
這一事件不僅是 Nordstrom 公司內部引以為豪的品牌故事，更成了業內傳誦的經典。30多年後，美國沃頓商學院營銷學教授 Peter Fader在出版的作品中再次複述這個故事，但他的結論是：這個故事的做法有待商榷。
在接受《成功營銷》記者採訪時， Fader教說：「毫無疑問，他們是非常棒的公司，服務一流並有著很高的顧客忠誠度。但 Nordstrom似乎並沒有了解「顧客服務」和「以顧客為中心」的區別。
以顧客為中心」的概念是由直銷之父萊斯特·偉門在1960年提出來的，得益於業界人士和媒體的傳播，如今「以顧客為中心」成為家喻戶曉的一句經營理念。然而，關於「以顧客為中心」的定義和操作標準，學術界和企業界一直沒有定論。而且很多人對「以顧客為中心」的定義彼此此矛盾，相互不能苟同。這其中，最流行的以顧客為中心的理念就是「顧客服務」。
什麼是「顧客服務」？它的理念就是「為所有的顧客提供一流的服務」「顧客永遠是對的」「顧客即上帝」，這種理念一度在全球風靡，成為眾多企業的經營聖經。
然而， Fader教授指出，這並不是真正的「以顧客為中心」，「顧客服務」只是「以顧客為中心」的一部分。相比於「顧客永遠是對的」顧客服務理論，「以顧客為中心」理論更是直截了當地指出「不是所有的顧客永遠都是對的」，因為世界上有兩種顧客，「好顧客」和「一般顧客甚至是壞顧客」。
兩種顧客對於企業的價值是不同的，所獲得的待遇也不應該平等。儘管也有一些顧客永遠是對的，但不是所有的顧客都這樣，因為有好的顧客，也有一些價值普通的顧客。因此，有區別地對待你的顧客，才是做到真正「以顧客為中心」的關鍵，也是「以顧客為中心」最核心的含義。當然，這並不是讓你忽視或看輕後者對他們態度傲慢，只是說你要多花點時間和精力在好顧客身上。
引入顧客終身價值的衡量標準，正確地區分好顧客與一般顧客
明白了企業有好顧客和壞顧客之分，你肯定很想知道：什麼樣的顧客才是企業的好顧客？什麼樣的顧客又是企業的壞顧客？其實，區分好顧客與壞顧客的標準很簡單，即顧客的生命周期價值，即在顧客與企業品牌接觸的整個過程中，顧客可能為企業品牌帶來的價值。
以往企業通常只關注一個活動獲得的新顧客的數量，而不關心這些新顧客的質量，也不記錄他們在哪裡、在什麼時間、通過什麼活動獲得的這些顧客。在此之後，他們買的第一個產品是什麼，之後他的購買頻率是多少等，通過後續的品牌行為數據的積累，企業就可以分辨出這些顧客的價值。
基於這個衡量標準，企業有必要從組織構架、產品開發、激勵機制、銷售等各個層面進行「以顧客為中心」的策略轉變。在公司組織架構上，以往很多公司圍繞產品線來進行組織設計，現在需要圍繞顧客群進行組織設計；在激勵機制上，以往很多企業基於產品開發和銷售情況而制定薪水的模式，現在需要依據從某個顧客群體中獲得了多少利潤而制定薪水模式；在投資決策上，思考的起點也應轉變為「在某個顧客群體中企業能獲得多少利潤」。
有了這些轉變之後，企業的經營思路就會變得更加有針對性。比如，對於銷售團隊來說，以前他們最重要的任務是推動產品的銷量上升，現在他們要深入了解顧客關係，利用數據發現哪些顧客是好顧客，哪些顧客是一般性顧客甚至是壞顧客。
同樣，公司決策層的每一次決策也要有更具體的依據。比如，通過對每一次營銷活動獲得的顧客進行記錄和追蹤，了解哪種營銷活動帶來的好顧客更多，最終依據他們帶來的新顧客的價值，以及在老顧客中額外擴展的價值，作為是否進行下一次同類營銷活動的決策依據。