引言：星巴克打造的是除了家和辦公室以外的「第三生活空間」，實際上構成了一個場景，給用戶以「將心注入」的溫度感，可以說是世界第一的場景營造公司，在人們越來越關注人貨場的新零售的大背景下，星巴克的體驗管理體系能給品牌商以哪些啟示呢？
星巴克咖啡公司成立於1971年，是世界領先的特種咖啡零售商、烘焙者和品牌擁有者。目前公司已在50個國家和地區擁有超過17萬家咖啡店，擁有員工超過14 5000 人。長期以來，公司一直致力於向顧客提供最優質的咖啡和服務，營造獨特的「星巴克體驗」，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的「第三生活空間」。自1998年3月在中國臺灣開出第一家店和1999年1月在北京開出大陸第一家店以來，星巴克已在中國大陸、香港、臺灣和澳門開設了500多家門店，其中約230家在大陸地區。
某種意義上，顧客進入星巴克消費就是基於其「可期性」——星巴克的服務質量是可以期待的，你能知道你將受到什麼服務。可期性的實現，也是顧客「自我確認」的過程。這種要求星巴克在20多年前就做到了。按照星巴克的要求，無論在哪裡，每一家門店都要和其他17萬家門店一樣，提供統一口味的咖啡、熱情的微笑，並擁有共同的價值觀。
必須要使任意一家星巴克門店，與西雅圖派克廣場時代店的咖啡品質與服務保持一致，靠溝通的力量——基於星巴克的價值觀，使產品品質、服務標準進入每個星巴克人的心裡。對於連鎖零售和服務業而言，最大挑戰就是對不斷擴張的門店進行有效管控，保持品質和服務的一致性。中國大多數連鎖企業失敗的癥結都在於此。
讓價值觀到達門店
1988年，舒爾茨的父親去世。舒爾茨在他的一本著作《星巴克咖啡王國傳奇》中說，父親一生勤奮卻一無所成，並且得不到僱主的尊重。因此，舒爾茨一直希望當自己能夠決定局勢時，創建一家讓員工感到尊重和信任的企業。當然，更重要的是，舒爾茨認為，只有當企業有良好價值觀，秉持「員工第一、顧客第二、股東第三」的信念，才能通過員工的服務為顧客創造一流的消費體驗，最終為股東賺錢。
星巴克咖啡的口味掌握在員工手裡，「綠色美人魚」LOGO綻放的微笑要寫在員工的臉上，就連公司賺的每一分錢也必須經過員工的手，才能從門店進入老闆的口袋——對於連鎖服務業來說，當門店迅速擴張時，服務標準和激情必須有新的驅動力來完成，這並非簡單的獎懲措施所能做到。
儘管星巴克產品品質可以標準化，但世界上最溫情的那些東西恰恰是不能量化的。比如，應該給新來的顧客一個怎樣的笑臉？是機械地喊出「歡迎光臨」，還是像奧運禮儀小姐一樣咬著筷子練微笑？抑或發自內心地微笑？
把價值觀貫徹到企業行動中，尤其是向遍及全球的17萬家門店傳輸價值觀，這大概是企業運營最艱難的挑戰之一。沒有比改變人更難的事情了。
價值觀很容易被企業寫在牆上，卻很難體現在領導者的行動上，更難進入每個員工的心裡。
「員工第一」是星巴克的首要價值觀。星巴克中國的人力資源總監舉了一個例子：2010年年底，星巴克中國的支持部門高管一直沒有下發績效獎金。當時公司已經做出預算準備發放。然而後來發現，這一年物價飛漲，服務業的薪資水平隨之飆升，星巴克門店員工的薪水已經缺乏優勢，於是公司決定把這筆預算優先用於給一線員工加薪。
星巴克對員工的管理也非常人性化。在星巴克內部，如果一位夥伴打翻了牛奶，其他夥伴不但要幫忙清理，還要安慰他說沒關係，以此來體現公司對員工的尊重。
熱情服務是星巴克的價值觀之一，有些門店營業到深夜12點，年輕的店員卻精神飽滿。實際上，星巴克規定，尖峰時段2小時後前臺必須到辦公室休息，或者做一些整理工作。這能保證顧客看到的是熱情而精力充沛的星巴克員工。
傳承和培訓
對於我們提出的大多數問題，是能用星巴克的價值觀和能力工具來分析並解答。服務標準只能用於已知事項，價值觀卻能使員工對未知問題做出正確判斷。
星巴克對於門店員工的要求是：有非常向上的精神面貌，充滿激情，積極、陽光，微笑、善於溝通。店長基礎培訓包括：星巴克文化、高效團隊建立、業務分析與發展、為成功而做的輔導。其中「星巴克文化」包括：分享與討論店長如何在門店強化星巴克文化，如何把價值觀傳遞給新員工等。「為成功而做的輔導」則偏重於輔導和績效溝通技巧，店長花大量時間輔導員工如何和客人溝通，如何在客人進店20秒內有眼神的交流，如何通過小卡片向同事表達謝意，等等。另外，每一位新員工會有資深員工作為師傅，培養他在三個月內成為一名合格的咖啡師。
近日，兩名黑人在費城一家星巴克分店未消費而被店員驅趕甚至報警拘捕，引起美國民眾抗議，甚至呼籲抵制星巴克。4月18日早間星巴克公司表示，將於5月29日下午關閉美國8000家公司直營店半天，以對17.5萬名員工進行種族寬容培訓，同時星巴克CEO凱文·詹森(Kevin Johnson)在推特上正式發表了道歉聲明，希望向兩個黑人當面致歉。從這一點上就可體現出星巴克的價值觀已經基本落實到位，但是部分少數員工對企業價值觀的理解不到位，從而發生本次事件。那麼像星巴克這樣的企業應該如何確保企業的價值觀落實到每一個員工的心裡並認同呢？
無監測，不管理
如果只提出門店管理的目標而不提供管理工具的話，管理是無法實現的。星巴克在每個層面都會有系列工具來協助實現管理目標。在店長層面，能使用的各種工具有十多個。
比如，一位值班經理每天開門需要處理哪些事情？如果憑藉值班經理的經驗來處理難免疏漏，因此門店的《每日值班表》用一張紙明確列出了每日開門、關門、運營過程中的每個細節。僅開門一項，需要核查和完成的項目就達14個細節；值班經理在具體操作之後，要對這14項進行打鉤確認。每個門店每個月都會有一本《管理手冊》，相當於店鋪的工作日誌。除了每日開門這樣的運營事項，從用料申請、進貨到值班安排，都詳盡地據此進行核實。
此外星巴克還有基於IT系統的一系列管理工具。比如，後臺系統會記錄門店運營的數據，店長在安排下周班次時，系統會分析前兩個月的運營狀況、客流的大小，據此提出排班建議。同樣，根據前兩個月的運營數據，系統也會分析門店對物料的需求，店長根據自己的預測來申請即可。管理工具使管理流程標準化、簡單化，並避免了個人喜好的隨意性。
星巴克可以說是把用戶體驗做到價值最大化，每年的花費也是非常巨大的。
很多成長型的品牌商也想投入相關的資源去做品牌建設，無奈心有餘而錢不足。怎麼辦呢？畢竟在線下投入的資源量巨大，但是是否有效落地，是否發揮了預期的作用，卻是很大一個問號。
現在市面上有不少廠家在做更輕便的解決方案，例如國外的Quri、Gigwalk，國內的偶業（Oyearn）以輕便的SaaS方式，幫助品牌商做自己團隊的培訓和管理，目前已經有眾多世界500強公司在使用該產品；在那些沒有品牌商自有的團隊覆蓋的店鋪，可以通過精準投放懸賞任務的方式，讓平臺上的會員幫助自己去完成這個任務，搜集真實、準確的數據，這些數據通過店訊報反饋到品牌商總部以及店面，可以迅速改善體驗管理。
實體與虛擬的體驗管理的融合，是一種趨勢。品牌商在虛擬世界將任務投放給自己的部分潛在消費者，消費者可以在虛擬世界領取任務，並在實體世界體驗，這樣既滿足了客戶的需求，也解決了數據回收的問題。當然這其中要非常小心，不能對用戶體驗造成傷害，也不能完全照顧用戶體驗而影響數據的真實性。這是一個很有難度的平衡。據記者了解，偶業團隊為世界500強品牌服務14年以上，對用戶、對品牌商需求的理解，有非常深入的洞見，大量的技術應用，比較好的做到了用戶感受與數據真實性的平衡。
未來所有的品牌都是用戶體驗運營商，圍繞著人的需求，打造虛實結合的一體化體驗。在這個時代，成長型品牌商有很多機會。最重要的是要看到趨勢，並且善於藉助最新的技術力量。將用戶掌握在自己手裡，以用戶體驗管理的體系化和精細化構築競爭壁壘，甚至打造出下一個星巴克。