◆ 莊威今年28歲，出生於臺灣快剪世家。他說，創業期間是他人生中剪頭髮次數最多的時候。
文| 鉛筆道 記者 戎枳潓
►導語
很難將眼前的帥小夥與快剪聯繫在一起。一個是87年的時尚潮男，頭戴棒球帽 haha，一身休閒裝扮，不經意的笑聲中，透露著稚氣；一個是15分鐘快速剪髮的「土」項目，用戶進店消費，髮型師戴著口罩全程一言不發。
「其實我剛開始真的對這個行業不感冒。」出生臺灣的莊威說著：「我想做能摸得著的消費類產品，但是美發是底層服務業。」確實，這個行業好像沒那麼酷：勞動型業務、只專注剪髮、不做延伸服務、單店盈利天花板明顯、業務模式過度依賴線下……
與朋友的一次聊天后，讓他改變了主意：「很少有公司有權威性頭皮頭髮的數據，這裡面蘊含著商機。」
2015年初，莊成立了「星客多」，一反美發行業的服務意識，不做延伸服務（不燙、不染、不洗頭、不辦卡），專注快速剪髮：用戶從微信下單支付，價格區間在20-30元；到店核銷二維碼後，剪髮為15-20分鐘；剪髮過程中，髮型師一言不發；店內只配備髮型師與店長。
剛開始抱著猶豫態度嘗試，到創業近一年時間，莊曾經深陷美發世家的固有思維：父親是富康美容美髮校長，同時也是CQ2（臺灣快剪模式）的合伙人。父親做了一輩子的傳統美發行業，無資本介入的方式讓莊耳濡目染，導致融資過程頻頻受挫——空有一副本領，卻不會吆喝。
從剛開始靠自己120萬資金起步，到找資本方說「線下美發連鎖店」的故事多次被拒，到年初借勢O2O大潮拿下創新工場，明勢資本、天使匯的100萬美元天使輪融資，再到提煉「網際網路+美業」概念，於今年11月完成由東方弘道領投、創新工場、明勢資本、天使匯跟投的3000萬A輪融資，莊用「量子跳躍」形容這一過程，「每一次融資都是學習的最好機會。」
目前，「星客多」在北京、上海共入駐25家店面，髮型師共計90位，用戶男女比例近7：3。單店理髮工作檯在2-6個，成熟門店每日每工作檯單量在25-30單。
備註：莊威已確認文中數據真實無誤，鉛筆道願與他一起為內容真實性作背書。
28歲的莊，之前已經有過2次創業經歷。2011年，在珠海，他與表哥設廠，從事手機配件代加工行業。隨著市場競爭激烈，項目起了個大早，趕了個晚集。
回報率每況愈下，2013年，他轉向文化產業二次創業。抱著兩個項目同時進行的想法，結局慘澹——2014年年中，第二個項目夭折，第一個項目不溫不火。
2014年8月，莊的父親來到珠海。莊的父親是富康美容美髮學校校長，同時也是CQ2的合伙人。作為臺灣快剪模式的推行者，在看到兒子兩次創業失敗後，嘗試著詢問：「你要不要考慮進入美發行業？」
「一直沒有想過進入這個行業。」是莊給父親的回答：「我喜歡鼓搗產品，比如電子產品、智能硬體，美發服務業太累了。」但是處於迷茫期的莊，抱著了解的心態回到臺灣，每天走訪1-2家快剪店，研究他們的流程、服務、培訓、標準。
「那一陣，是我人生中剪頭髮次數最多的時候。」說到此處，莊取下了壓在頭頂上的棒球帽示意著：「我跟別人說剪一點、再剪一點，人家說我不需要再剪了。」
體驗了一個多月，莊與傳統髮廊的老闆、用戶的頻繁溝通，發現美發行業的痛點：
1、服務太多，消費者無法精準選擇服務。「更多分散消費者的注意力，而快剪佔據的只是消費者生活中的一小部分。」
2、傳統髮廊高能耗、高汙染。「除了房租、人力，水電是髮廊的主要運營費用。一隻吹風機能耗是1200W，用一天耗電量非常高。染膏、洗髮水、燙髮藥水都是不可回收的高汙染化學品。」
3、髮型師70%靠銷售、30%靠技術。「在傳統髮廊，被訓練的髮型師是為了挖掘用戶的更多價值。在這個行業裡，工資高的都是嘴巴甜的。往往背負著卡的KPI，一個100㎡到150㎡的髮廊，帳戶基本上有80萬到350萬的卡金。」
看似快剪避開了傳統髮廊的痛。然而，這個起源於90年代日本經濟大蕭條時期的模式，直接套用到追求極致服務的個性化時代，不足以有巨大的想像空間：勞動型業務、附加值低、單店盈利天花板明顯、業務模式過度依賴線下……
和朋友的偶然聊天，改變了他的想法。「我一直沒想好還有什麼東西可以挖掘，我哥們跟我說可以做頭皮、頭髮的數據。比如發質怎麼樣、頭皮屬性、甚至一個毛細孔裡面有幾根頭髮。」
瞄準市場，下定決心。2015年1月，莊回到北京，成立快剪連鎖品牌「星客多」。試圖通過複製臺灣CQ2的快剪模式，以價格低、去服務的優勢迅速積累用戶數據。
1月28日，第一家店在國展家樂福開業。店裡有4個工作檯，5位髮型師全部來自莊父親的富康美容美髮學校。
模式完全照搬臺灣：選址圍繞超市周邊；門口裝置傳統小票機，用戶塞現金（不找零）取號。拿著小票後，進店15分鐘剪髮，最後通過毛髮收集器吸乾淨碎發。
憑藉相對標準化的流程，隨後2個月內，「星客多」在北京快速複製了3家店面：首地大峽谷凱德MALL、健翔橋家樂福、知春路沃爾瑪。「60分吧，說實話體驗還挺差的。」提起這4家店，直爽的莊給自己打了一個剛剛及格的分數，「當時沒有思考太多的差異性，就先做了。」
當初，由於臺灣相對成熟的模式與美發世家的背景，促使了莊進軍北京。現在卻因為固化思維，導致前期並不順暢——「星客多」酒仙橋新港店被迫關店。
「這是一個很完美的陷阱。有地鐵口、有網際網路公司、有新建的商場、有吉野家、漢堡王等連鎖品牌，一直在想應該沒問題。」莊回憶道：「後來我們發現，開發商承諾的招商都做好了，但是進去2個月後，其他商鋪還沒搬進去。我們旁邊是一家全國性連鎖店，幾百平米。我們十天裝修完了，等他們裝完的話，時間太長，我寧願不開業。」
選址失誤、體驗流程不佳、品牌影響下用戶畫像年齡層偏大……一系列的問題，逼迫莊正視臺灣與北京的差異，調整經營策略。「臺灣快剪是很傳統的線下企業，不靠資本、不靠網際網路，就是一家店滾一家店。」
這與莊構建得「網際網路+美業」的數據故事，相差的很遠。
吸取教訓後，莊從品牌定位、店面裝修、選址標準、流程網際網路化、髮型師培訓及管理五個維度進行調整：
1、品牌定位弱化低價、強調效率。由於過度強調價格，用戶對新生品牌的不信任感加劇：用戶質疑是新手拿自己練手、15塊錢對應的是15塊錢的剪髮水平……「我們要把這個誤區改過來，現在的客單價有浮動。以前快剪強調的順序是：價格低、快、方便、乾淨，現在倒過來是方便、快、乾淨、性價比高。」
2、店面裝修精品化。從店面風格、髮型師制服、美發設施，莊進行了一輪升級。「消費者能碰到、看到、摸到的東西都改了。之前的快剪類似藥妝便利店，現在有點像星巴克。之前過度追求極速，反而會把很多東西給砍掉了。」
3、選址標準多元化。從最初的超市重心遷移至寫字樓、購物中心、交通樞紐。單店面積在15㎡—60㎡之間，大多數集中在20㎡—40㎡；每個店配置3—4個工作檯，單店成本控制在10萬以內。「我們會按單工作檯的效率，計算單店的承租能力。」
4、流程網際網路化。改變臺灣的線下支付模式：通過微信公眾號下單支付，用戶獲取排號後，直接上店體驗，從而將用戶行為轉移至線上，進一步沉澱用戶數據。「我們有一個安卓後臺的小票機，其實是一個排號+結算系統。門店前有一個大屏幕，到店後直接核銷二維碼。我們計劃希望在3月份，全部把現金砍掉。」
5、軍事化髮型師培訓。早期依靠富康輸送髮型師，並沒有建立體系化的培訓機制。隨著髮型師數量增多，如何管理、保證服務質量，是「星客多」的立足根本。基於此，莊建立了一套培訓流程：從第一輪面試→現場測試→一周培訓時間→考核（培訓中心實操）→再培訓→終極考核（敬老院、軍隊等公益實操），為期半個月到1個月的培訓考核時間。
上任後，「星客多」打破了傳統髮廊的技能晉升模式（洗頭工－髮型師－高級髮型師－髮型總監－店長），設立職能晉升模式：髮型師—店長—督導—經理。同時，根據當月的消費者滿意度、店平均增長水平、個人平均增長水平等，工資按照底薪、提成、獎金發放，不對髮型師設置會員卡銷售、護髮產品銷售等KPI。
有趣的是，除了嚴格的培訓流程，莊採用了軍事化的管理風格。「培訓是必須住到我們這邊來，我們在南二環有個400多㎡的宿舍。從早上8點到晚上8點是培訓時間。這利於我們培養企業文化。」
基於此，「星客多」形成了一套標準打法：圍繞寫字樓、交通樞紐、購物中心開店，開店成本控制在10萬內；隨著店面裝修成本提高，客單價從15元提升至20元，同期根據早、中、晚高峰期價格波動；7月底，微信帳號上線，線上支付比率近70%；
9月，「星客多」進駐上海。隨著上海運營成本攀升，客單價從20元提升至30元；同期根據上海用戶反饋，增加了女性髮型修剪服務。
截止至今，北京、上海兩地共有25家店面；男女消費比率為7：3；擁有髮型師近80位；成熟門店每日每工作檯單量在25-30單。
11月，「星客多」獲東方弘道領投，創新工場、明勢資本、天使匯跟投的3000萬A輪融資，離第一段天使輪已過去10個月之久。曾經，美發世家無資本介入的傳統方式讓莊頻頻受挫——空有一副本領，卻不會吆喝。
「天使輪的時候，我說我要做一個線下美發連鎖行業。」莊不好意思地笑了笑，「現在看起來是挺傻的，難怪沒人投我，主要是故事沒講對。」後來，在天使匯的幫助下，他找到了O2O的風口，成功斬獲創新工場、明勢資本、天使匯的100萬美元天使輪融資。
這是一項重運營的創業項目，意味著需要資金不斷注入。9月，東方弘道的投資經理範維逛了幾家店後，找到莊。此時，莊用「網際網路+美業」的故事打動了東方弘道：砍掉現金支付方式，通過線上支付採集大量數據，建立髮型、體質、性別等多維度用戶檔案，最後切入美業垂直電商。
「一般的美發產品賣100元，成本是10元，品牌成本是30元，渠道成本是40元，都被層級分銷、營銷剝削了。」莊試圖打破這種結構：「我們的用戶相對標準化，比如男性、年齡、用戶畫像，我們的渠道就是自己的店，這樣就消除了渠道和營銷成本。我可以把成本還給消費者，同時給他更高質量的產品。」
不同於顯性產品，美發產品屬於隱性產品：需要長期使用，才能體會效果。「這就是為什麼美發產品一直是寶潔、聯合利華的天下，其他人沒有辦法推出一個很顛覆性的產品，告訴消費者說我的東西更好。」
這意味著需要更強的營銷行為說服顧客改變消費習慣。這是去服務化走回服務化的第一步，如何在堅持「去服務化」的品牌初衷下，有節奏的進行營銷是轉變的難點。但這個故事有更多的想像空間。
11月，3000萬A輪融資到帳。起初抱著迅猛擴店的莊，最後接受了投資方的建議：
1、不盲目追求開店數量。莊認為，店面與用戶的數量直接決定著下輪投資的估值。「我說幾十家跟說上百家，這完全兩個概念。」隨後他接受了投資方的建議，「要穩紮穩打，提升店面承載力遠比開店重要。他們說好的投資人都能看懂該模式。」
2、打造整套OA系統。想把資金砸在開店上面的莊，受到了投資方的勸阻。「他們不同意，覺得應該花更多的錢打造後臺系統，從CRM、ERP、財務、收銀、店務管理等等。」
基於此，莊保持著每個月3家的開店速度。「我們現在招募的是3-5年經驗的髮型師，即戰力強。」
◆「星客多」部分團隊留影
下一步，他將通過後臺系統沉澱用戶數據。在他的構想中，除了微信後臺現有的ID、點評、消費記錄等基層數據，他將開發髮型師平臺：髮型師通過掃描消費者二維碼，即可記錄用戶性別、發質、髮長、頭皮健康指數等用戶信息。
「我是這個行業養大的，我花的每一分錢都是這個行業的。」曾經一直想圍繞網際網路科技創業的他，最終回到了剛開始的地方。
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