中國的運動服裝行業，這兩年崛起的勢頭非常明顯。2018年整個行業的增速達到20%，2019年「雙十一」，運動服裝行業同比增長超過35%。
產業成長的趨勢站在風口上，這說明，運動服飾在中國的使用場景正在生活化和時尚化。目前中國運動服裝行業的規模大概在2000億元，世界排名第二。
李寧品牌憑藉「中國李寧」逆襲而上，另一個中國的運動品牌——安踏，也是不逞多讓。過去這兩年，安踏又多了哪些事情，讓他們的品牌完成升級呢？
安踏收購FILA
2019年，安踏的股價上漲100%，成績斐然。雖然安踏的主營品牌營業額只增長18%，但是旗下的另一個休閒運動品牌FILA，在2019年營業額增長80%，表現異常突出。光上半年的銷售額就超過65億元，全年銷售額預計超過100億，是中國銷量第一的國產單一品牌。
能夠取得這麼好的成績，主要是FILA的客戶群主要是年輕人，中國有2700萬大學生，按均價1000元來計算，平均每三個大學生就有一個人穿FILA。
在過去的中國國產運動品牌裡，單一品牌第一名就是安踏自己。2019年安踏便擁有了兩個位列市場前三的品牌，銷售額又各自超過100億。這個體量不只在中國名列前茅，在全球安踏集團也僅次於耐克和阿迪，是世界第三大運動品牌。
和李寧一樣，過去的安踏是從高性價比入手，主要面向四五線城市的消費者，價位和定位使得品牌無法進入高端市場。但是，2019年安踏做到了。
跟李寧有特殊的歷史積累不同，安踏的單一品牌價值沒有那麼高，安踏選擇的是併購和多品牌戰略。
安踏收購的目標都有這樣的特性：品牌定位中高端，要麼歷史積澱好，要麼專業性強，有自己的忠實用戶。
有這樣的目標，安踏在收購之後，就會運用自己在中國市場的運營能力，將這些品牌在中國消費者面前重新打造一遍。
安踏旗下現在一共有23個品牌，這裡面最值一提的就是FILA，FILA在2019年可以說是現象級的表現。
FILA屬於中高端品牌，1911年創立於義大利，圍繞著網球、高爾夫、運動生活等場景設計產品，曾經在20世紀90年代受追捧。但是在安踏收購的前幾年，FILA在中國的表現並不好，2009年安踏以6億港幣收購了FILA。
新品牌賦能
那收購FILA之後，安踏又是怎麼把這個品牌運營成銷量過百億的頭部品牌呢？
原先安踏的主品牌採用的是批發模式，管理批發商才是安踏最擅長的方式。但是從一開始運營FILA，安踏就打定主意要做直營，在2019年上半年，FILA在全球開了1788家直營店。直營帶來的精益管理，為FILA在中國的快速成長，打下了堅實的基礎。
FILA品牌的代言人，安踏請的不是專業的運動明星，而是高圓圓、馬思純、黃景瑜這樣的大眾時尚明星。FILA的客單價在500-1000塊錢，比安踏高出一個檔次，70%以上的毛利率，也證明FILA品牌的高溢價。
比如FILA最火的爆款老爹鞋Disruptor 2，設計靈感來自FILA 1996年的經典鞋。這款鞋鞋跟超過五釐米，又厚又大。這款鞋一經推出，很多歐美明星都在穿，還被球鞋雜誌Footwear News評為了2018年的年度鞋款。
對比巴黎世家這些奢侈品牌的球鞋，FILA的價格只有十分之一，是更多年輕人的選擇。這款鞋的爆紅直接帶動了FILA的品牌知名度，在全球和中國的銷量迅速攀升。
嘗到多品牌發展甜頭以後，安踏在2019年又花了46億歐元收購芬蘭的亞瑪芬體育。這給安踏帶來了13個高端運動品牌，戶外裝備的奢侈品牌始祖鳥、頂尖的網球拍品牌Wilson、滑雪裝備Atomic和戶外運動品牌Salomon 等等。
安踏的這次收購完善了它的品牌矩陣：大眾品牌安踏，中高端時尚品牌FILA，高端專業品牌始祖鳥。用不同定位的品牌，把消費者各種使用場景都承包下來。
用多品牌戰略來分攤流行的風險，在服裝行業早已不是新鮮事，耐克、阿迪達斯、李寧、特步、匹克都收購過新品牌。但難點在於，怎麼運營才能實現像FILA這樣實現高增長？
中臺效應
安踏給出的答案是：用五大中臺，去運營三大品牌事業群。安踏把公司分成品牌和中臺兩部分。
首先是中臺，中臺類似於集團內部的服務者，幫品牌免除後顧之憂。
在中臺裡面，安踏設置了集團生產、採購、職能、零售和電商五大中臺。這些都是不同品牌可以共用的能力，在集團層面統一發力，能享受到單一品牌沒有規模效應。
職能中臺主要負責的是人力、財務、法務等基本的公司職能。安踏把批發商管理、實體店鋪運營、電商渠道運營這些在品牌運營過程中積累的能力，放到零售和電商中臺裡，去賦能所有的品牌。
比如，始祖鳥在中國的擴張沒有太多經驗，通過這兩個中臺，安踏可以迅速幫品牌做好選址、對接商場，以及設計電商投放策略這一系列運營工作。
不過，生產和運營這些放到中臺的職能，其實還不算是品牌的核心職能。能不能讓消費者喜歡併購買這個品牌的產品，才是品牌的核心競爭力。
這就要看品牌了。安踏的23個品牌被規劃到專業、時尚、戶外三大事業群之下，分別是以安踏為核心的專業運動事業群，以FILA為核心的時尚運動事業群，以亞瑪芬體育品牌為核心的戶外事業群。
為什麼要把23個品牌分別放到三個事業群呢？有兩點好處：
一、同類品牌彼此之間有更強的協同效應；
二、頭部品牌可以帶動腰部品牌，腰部品牌可以比單一品牌爭取到更多資源。
那品牌事業群的核心職能都有哪些呢？分別是產品設計、品牌和營銷，這些核心職能定義了「品牌是誰？」，「用戶如何理解你？」等關鍵問題。
公司發展壯大之後，就容易組織僵化，調整速度慢。而中臺模式在一定程度上能解決這個問題，各個品牌能專心地從用戶需求出發，去設計產品，保持品牌的活力。
安踏的組織架構調整，對於這個多品牌發展十分重要，會影響這個品牌未來十年的發展。