One for One（買一雙，捐一雙）是湯姆鞋創立之初的一個簡單創意，卻讓這家社會企業成為令人矚目的成功公司；One for One 也在零售產業引發跟風，使「湯姆鞋模式」成為新興的零售模式。
麥考斯基（Blake Mycoskie）大概是最難訪問的那種受訪者，全身嬉皮服裝，一條在尼泊爾買的便宜棉褲穿了 5 年，怎麼拍照都拍不出「5 億美元大老闆」的氣勢。坐在酒店裡一下子跑去拿咖啡喝，一下子跑去拿甜甜圈吃，幾乎是個坐不住的好動兒。
到了慕田峪長城上，麥考斯基赤著大光腳東跑西跑，這是湯姆鞋的「一日赤足」活動。當他見到我們腳上還穿著鞋子時，臉上掛出困惑的表情說：「你不光著腳走一天路，怎麼能體會沒鞋穿的小孩是什麼感覺？」顯然是一個「非典型大老闆」。
2006 年麥考斯基在阿根廷旅行時，發現就在首都布宜諾斯艾利斯周圍的郊區，許多村莊裡小孩子都光著腳跑來跑去。城區咖啡店有一些婦女正在募集二手鞋，那些買不起鞋的孩子們即使拿到了舊的二手鞋也能開心大笑，視為珍寶。麥考斯基於是創立了「One for One（買一雙、捐一雙）」的湯姆鞋，你買一雙湯姆鞋，他們就捐一雙湯姆鞋給買不起鞋的孩童。
▲顧客買一雙湯姆鞋，公司就捐一雙鞋給買不起鞋的孩童
One for One 模式在美國市場大獲成功，至今已經捐出 4500 萬雙鞋子，到今年底累計有 60 萬雙湯姆鞋捐給中國孩子。年銷售 5 億美元的佳績已經讓人忘記了這是一家社會企業，全球首富比爾· 蓋茨在《時代》雜誌撰文討論如何修補資本主義缺陷時，點名麥考斯基與他的 One for One 模式；高級定製服設計師 Ralph Lauren 因為認同 One for One，設計了一系列 Ralph Lauren 店內專賣的補丁湯姆鞋；私募基金貝恩資本在去年收購湯姆鞋 50% 股權；各大零售品牌也紛紛模仿湯姆鞋模式，推出各式各樣的 One for One 商品。
麥考斯基告訴《周末畫報》，「簡單」是湯姆鞋成功的秘訣，「我幾乎想不出有什麼事情是你做得複雜，而對企業有幫助的。」他說，One for One 就是一個簡明易懂的信息，能夠重複出現在各種社交媒體上，在人們心中留下印象。
連續創業家
麥考斯基出生在美國得州，是標準的「車庫創業」崇拜者，19 歲還在南美以美大學念書時，輟學創立了一家洗衣公司，專做宿舍裡不愛洗衣服的學生生意。在這家公司年收入到達百萬美元時，他把公司賣了，再開了一家戶外廣告公司，業務類型跟分眾傳媒差不多，就是在人潮聚集的地方設立廣告牌。
這次公司脫手得更快，9 個月時間就賣給一家戶外媒體集團。25 歲的他得空和妹妹參加了哥倫比亞電視網的真人實境秀節目《驚險大挑戰》（The Amazing Race），繞地球一圈比賽，最後只差 4 分鐘奪冠。麥考斯基兄妹一夕爆紅，到處獲邀參加電視節目，還登上知名主持人傑·雷諾的脫口秀（美國總統歐巴馬也上過這個節目）。
▲公司每年捐鞋給買不起鞋的孩童
麥考斯基發現真人秀對電視觀眾有極大魔力，於是搬到洛杉磯去，和知名娛樂頻道「E! Entertainment」的創始人向創投基金募集了 2500 萬美元，在 2003 年創立了全天候播放實境秀的有線電視頻道「Reality Central」。實境秀頻道成績不俗，惹來競爭對手、澳大利亞影視大亨默多克（Rupert Murdoch）的福斯電視網在 2005 年成立福斯實境頻道（Fox Reality Channel ），把麥考斯基的頻道徹底擠出地方系統臺，「Reality Central」只能宣告倒閉。
29 歲的麥考斯基經歷了人生的最低潮，然而也就是這次失敗，孕育了後來的湯姆鞋。當時他到阿根廷散心解悶，看見當地人穿的一種日常懶人鞋 Alpargata，覺得穿起來舒服，後來看到郊區孩子沒鞋穿的景象時，就萌生了One for One 的想法，將 Alpargata 改制成適合美國市場的休閒鞋，取名叫「明日之鞋」，意思是這種「買一雙、捐一雙」的分享式經濟會成為明日主流。後來這件事情真的發生了。
是理念，也是營銷
「簡單是營銷最關鍵的重點。」麥考斯基對《周末畫報》說，現代消費者的信息環境極其複雜，電視、社交媒體、廣告告示牌等，都在爭奪人們的注意力，「顧客很難接收到你的信息，除非你夠簡單。因為簡單的信息容易重複、容易理解，例如 One for One 不是什麼複雜的大道理，顧客容易聽懂，我們就很容易在社交媒體上不斷重複。」
如果說實境秀頻道的失敗，帶來什麼樣難忘的教訓，麥考斯基說，他永遠不會再踏入少數大玩家壟斷了發行渠道的產業，「如果你要開始一項事業，一定要確保自己能拿到渠道資源，例如鞋子，發行渠道是分散的，入行門坎低。」儘管衣服、鞋子這類零售產業被認為競爭過分激烈，很難做得出彩，但在麥考斯基眼裡，這反而是一個公平的領域。
「買一雙、捐一雙」的理念迅速得到媒體關注，在湯姆鞋還只有 160 雙庫存的時候，美西大報《洛杉磯時報》時尚版前來採訪。出刊的那一天一下子湧進 2200 份訂單，在阿根廷的手制工廠根本來不及出貨。接下來《Vogue》、《時代》、《People》、《Elle》等時尚、新聞類媒體紛紛報導了湯姆鞋故事，全美大型連鎖商場如諾斯壯百貨（Nordstrom）、全食超市（Whole Food）、都會服飾店（Urban Outitters）開始向湯姆鞋訂貨。當時麥考斯基只有三個實習生，一個人假裝總機，一個人假裝採購助理，一個人假裝銷售經理，把電話轉來轉去以免別人發現公司其實很小。
當麥考斯基第一次在機場看到一個穿著湯姆鞋的女士時，故意湊過去問她，「你的鞋子好好看，是哪一家的？」那位女士興奮地告訴他：「你買這雙鞋子，他們就會捐一雙鞋子送給住在阿根廷的小孩噢。」
簡單易懂的信息很快在社交網絡上形成病毒式傳播，One for One 本來是一種理念，卻陰錯陽差形成了一個有效的營銷信息，成為近年來最成功的「動機營銷」（cause marketing，又稱善因營銷，指消費者為了公益目的形成的購買行為）案例。許多零售商仿效湯姆鞋開始了「買一個、捐一個」商業策略，例如眼鏡品牌 Warby Parker、竹製天然牙刷品牌 Smile Squared、嬰兒毛毯品牌 Everything Happy 等公司都推出自己的 One for One 產品線。
令人詫異的是，全美第二大運動鞋品牌 Skechers 後來推出了連長相都跟湯姆鞋非常相似的 BOBS 子品牌，BOBS 就是 benefiting others by shoes 的頭文字縮寫，產品、宣傳手法完全照抄湯姆鞋，《彭博商業周刊》甚至寫了一篇文章抨擊 Skechers 是「為了刺激銷售的赤裸裸營銷手段」（a naked marketing ploy to spur sales），沒想到 BOBS 鞋的銷售量頗佳，跌破市場眼鏡。
「簡單是湯姆鞋成功秘訣。
ONE FOR ONE 就是簡明易懂信息，顧客容易聽懂，並留下深刻印象，我們也容易在社交媒體不斷重複。 」
除了消費品，其他產業也開始嘗試 One for One 營銷策略，例如金融服務業的 CommonBond 公司針對商學院 MBA 學生推出了 One for One 留學貸款項目，只要是攻讀 MBA 學位的碩士生在 CommonBond 申請全額學貸， CommonBond 就會免費提供一份留學貸款給清寒學生出國攻讀學位，既爭取商學院的主流人群認同，又建立在清寒優秀學生間的影響力。CommonBond 的官方網站並且提及，他們是第一家將湯姆鞋 One for One 模式運用到教育產業的公司。
湯姆鞋自己更嘗試開闢更廣泛的 One for One 商品系列，推出眼鏡、咖啡豆、包包等產品。每買一副眼鏡，就會通過公益夥伴機構為落後地區的眼疾病人進行醫療手術；每買一包咖啡豆，就提供一周乾淨的水給落後地區村落（由夥伴機構在附近尋找水源、挖掘儲水池或溝渠，有些地方可以用這些水種植咖啡）；每買一款包包，將幫助一位落後地區婦女生產以及產前、產後照護。
認同的魅力
One for One 熱潮引發了學界好奇，美國史丹福大學去年冬季號的《斯坦福社會創新評論》就以「深入買一捐一模式（Inside the Bye-One Give-One Model ）」為封面，刊登了哈佛大學商學院助理教授 Christopher Marquis 和麥肯錫顧問公司諮詢顧問 Andrew Park 的聯名文章，他們訪問了超過 30 個推出 One for One 產品線的公司，發現 One for One 商品在美國的「千禧世代」（指 1980 年代到 2000 年代前期出生的世代）中最受歡迎。
這份報告解釋了 One for One 為什麼受到擁戴。相比過去企業的傳統公益方案，在公司利潤到達一定門坎後，捐出一定比例作為公益用途，消費者不容易感受自己在其中發揮了作用；而「買一雙、捐一雙」的方式比較具象化，具有可操作性，在進行每一筆交易時，消費者都能感覺到會有另一個具體的對象因為自己的行動而受惠，是比較容易與顧客產生個人情感連接的公益方案。
▲好萊塢明星積極參加「一天不穿鞋活動」
另一方面，One for One也給消費者帶來一種「個人認同」的效果。這類商品很容易成為日常閒聊的話題，例如湯姆鞋的愛好者在穿著鞋子的時候，會告訴周圍朋友這雙鞋子的故事，因為自己買了腳上的鞋子，地球上有另一個需要鞋子的小孩得到了幫助。通過訴說，消費者在傳播自己理念的同時，突顯出了自己的個性，並且形成了一次口碑營銷。Christopher Marquis 和 Andrew Park 認為，One for One 能夠廣受歡迎，某種程度上也是「認同經濟」的結果。
除了在消費者之間形成認同，One for One 公司也能得到較高的員工、股東認同度，眼鏡品牌 Warby Parker 的 CEO 就表示，前來應聘的員工對於公益捐助有較高的熱忱，員工與公司間更像一群志同道合的夥伴，因此員工的流動率明顯降低了。 CommonBond 學生貸款平臺的負責人 David Klein 也說，One for One 貸款讓他們和一般貸款公司區別出來，投資人很快就注意到他們的品牌，願意給予資金支持。當麥考斯基在慕田峪長城上「一日赤足」的時候，投資了湯姆鞋一半股權的3名貝恩資本董事，還寄了他們在波士頓辦公室裡開會、大家西裝筆挺卻沒穿鞋子的照片給他。
不過當越來越多公司使用 One for One 策略時，Christopher Marquis 和 Andrew Park 指出，這種策略的市場化區隔效果會逐漸減弱，後進者可能不會被消費者記住；而 One for One 也出現執行上的困難。例如一些公司的銷售量增長太快，但是在落後國家的捐助渠道拓展太慢，捐助速度跟不上銷售速度，這可能導致 One for One 的誠意遭到質疑。
「ONE FOR ONE 給消費者帶來『個人認同』效果。湯姆鞋的成功某種程度也是『認同經濟』結果。」一位參加了湯姆鞋在慕田峪長城「一日赤足」活動的下遊廠商告訴《周末畫報》，其實 One for One 策略在中國市場的影響力可能沒有在美國大。中國消費者買湯姆鞋，大部分是因為樣式新穎、很多名人穿著，還是基於流行心態，尤其在湯姆鞋正式進入中國市場前，就有大量的「山寨湯姆鞋」在淘寶上大行其道，可見湯姆鞋在中國市場上的購買主力並不是公益認同者，中國公司如果要仿效 One for One 策略，可能還需要深思。
節約激發創意
做一家 One for One 的廠商並不容易，每賣出一雙鞋子，要負擔兩雙鞋的成本，這會給經營者帶來挑戰。
「最重要的是，要確保你的產品有足夠利潤空間；沒有利潤，捐助不能實現，你就沒有影響力。」麥考斯基告訴《周末畫報》，鞋子本來就是利潤比較高的產品，只要保護好定價，就有足夠空間支持捐助計劃。後來湯姆鞋選擇開發眼鏡、咖啡豆、包包等品項做 One for One，很大程度上是考慮了利潤空間的問題，太過薄利的產品不適合 One for One，「一開始一定會遭遇嚴重的打折壓力，迫使你想降價以賣出鞋子，可是一旦這麼做，會折損你執行長期計劃的能力。」麥考斯基說，較高的定價策略、合理的利潤空間、較強的品牌力是長期作戰的三大關鍵。
因為必須支撐捐助計劃，湯姆鞋從創始之初就遵循簡約原則，一切簡單、節約，很少打廣告，主要運用社交媒體進行宣傳，「如果你想看到偉大的工作，那就要給人一個不可能完成的期限。」麥考斯基說，節約和創意是正相關的，人在受限的情況下，就會被迫發明更多創意來彌補不足、達成目標。因此湯姆鞋無論在公司組織、做事方法、股東結構上，都講究簡單原則。
例如麥考斯基主張創業者一開始根本不應該租辦公室，而且應該大量使用實習生。除了湯姆鞋一開始是在自己的公寓裡接到諾斯壯百貨的訂單之外，麥考斯基在創立實境秀頻道時，為了讓客戶以為他在好萊塢大道擁有辦公室，於是和好萊塢大道上的咖啡店打好關係，讓女服務生來接他設立的電話線，一接電話就回答：「麥考斯基媒體你好」，然後讓客戶把信件、包裹、傳真都送到這家咖啡廳來。
而實習生是不需要太多薪資，卻需要大量情感交誼活動的年輕人。所以麥考斯基經常用公司的產品去換回好幾個大比薩來給大家吃，每周組織球賽活動，這對年輕人來說比薪資更吸引人。由於 One for One 的理念也更容易號召年輕人的熱情參與，湯姆鞋可以說是在實習生手上創立的公司。
在公司組織方面，雖然湯姆鞋的每個員工都有正式的職銜，但是在公司裡，大家並不以正式的職銜彼此稱呼，而有一個「 fun title （有趣的暱名）」，例如麥考斯基本人的 fun title 是「捐鞋長」，公司的人力資源同事因為經常作為人際潤滑劑，因此被暱稱為「鞋膠」，而麥考斯基的助理因為做事又快又準確，被暱稱為「鞋射手」。
「給予」成為湯姆鞋最核心的價值，湯姆鞋賣的是價值觀，而不是鞋子。
2.遵循簡約原則
因為必須支撐捐助計劃，湯姆鞋從創始之初就遵循簡約原則，很少打廣告，主要運用社交媒體進行宣傳。
3.創意營銷
湯姆鞋每年舉辦「一天不穿鞋」活動，得到25萬人赤腳上班、上學、上街頭的響應。
4.個人認同效果
「職銜只是分化了人們，在公司裡面製造科層組織，所以我想用一些形象化的語言，讓大家明白自己的工作重心是什麼。」麥考斯基說，fun title 有助於公司團結，讓公司的組織扁平、不複雜，外面的供貨商、第三方廠家也不會有歧視心態，只跟職級高的人來往。當我們告訴麥考斯基，中國的電子商務巨擘阿里巴巴集團內部也用武俠小說的主角名字彼此稱呼時，他高興極了：「我研究過馬雲跟阿里巴巴，我就覺得他們講的東西跟 TOMS 很像。」
湯姆鞋明日
去年 8 月，重量級私募基金貝恩資本收購湯姆鞋一半股權的消息登上各大財經媒體，儘管雙方拒絕透露入股金額，但根據彭博社報導，貝恩資本是以 6.25 億美元取得了一半股權和公司債權（意指公司估值在 12.5 億美元以下，必須扣除債權價格），入股資金將用來協助湯姆鞋國際化，開展在美國以外的海外市場。
這是湯姆鞋成立 9 年來第一次引入外部資本，麥考斯基告訴《周末畫報》，其實在湯姆鞋營運穩健之後，尤其是過去 6 年來，投資人絡繹不絕上門，甚至有人直接到公司樓下等他，天天來，希望說動他出讓湯姆鞋股份，他幾乎每個禮拜都要拒絕一次投資人。
「我的想法是，在不拿投資人錢的情況下，公司能走得越久越好。因為企業發展需要遠景，創業者一開始財務不夠獨立，就會犧牲遠景去配合投資人。」麥考斯基說，如果當時投資人太早介入，他不一定能達成今天的夢想。對於今日中國市場上的創業投資浪潮，他也建議創業者不要習於跟投資人要錢，這會讓自己沉溺於不賺錢、財務不獨立的處境，對公司的長期運營不利。
由於私募基金習慣在入股 5 年左右以更高價格出售公司，或將公司上市脫手，而過去幾樁以社會企業起家的公司，例如美體小鋪及其創始人 Anita Roddick，在出售給歐萊雅集團之後幾乎脫離初創宗旨，尤其在 Anita Roddick 腦中風過世後，成為一家商業化氣味濃厚的公司，因此麥考斯基本人與湯姆鞋的下一步備受矚目。
「IPO 是一個可能選項，我不排斥 IPO，但不是現在。」麥考斯基說，在商言商，貝恩資本想要獲得更高的報酬並沒有錯，湯姆鞋未來的經營目標是在5年內打開國際市場，從現在的 5 億美元年銷售額增長到 10 億美元；然而在更高的獲利、更大的銷售之餘，更重要的是，湯姆鞋能夠把更多的鞋子捐給沒有鞋穿的人，貝恩資本也樂見這個結果。儘管貝恩入股是出於商業目的，但也不可能脫離公益。One for One 的性格已經深植在湯姆鞋的基因之中。
「現在就是我的下一步了。」麥考斯基說，在貝恩引入專業經理人後，他會花更多的時間到世界各地宣傳 One for One 理念，排入更多捐鞋、一日赤足、與青年學生見面的活動，也會尋找更多的 One for One 商品，讓更多人因為湯姆鞋受惠。「這是公益活動，但也就是我們的品牌活動，我可以更專心去講 TOMS 的故事了。」他說。
本文內容選自《周末畫報》第871期
採訪、撰文：胡採蘋
編輯：張古月
攝影：李振華