任天堂的傳奇之處，在於近乎偏執地貫徹「一切都是為了研發出最有趣的電子遊戲」這一終極哲學。
撰文 I 施楊
策劃 I 郝亞洲
出品 I 零度工作室
「能在現實世界中抓捕和搜集從前只存在虛擬世界的寶可夢，真是太有趣了。」
「皮卡丘到底有沒有毛？」4月2日，這則中二話題引爆網絡，成為當日熱搜之一。導火索是好萊塢真人版電影《精靈寶可夢：大偵探皮卡丘》宣布內地定檔，於5月10日也就是兩天後同步北美上映。
這部電影改編自任天堂3DS上的同名遊戲。其在中國發布首款電影預告後僅三天，全網播放量就突破了2500萬次。在北美市場，知名票務網站Box Office Pro預測：該電影上映首周的北美票房將突破7400萬美元，超越《海王》去年12月在北美上映首周6780萬美元的記錄。
首次將寶可夢真人化的電影《精靈寶可夢：大偵探皮卡丘》
如今，電影預告及海報中埋藏的海量彩蛋令全球寶可夢粉絲為之振奮，在世界範圍內引爆了一場「向萌而生」的狂歡。而上一次，任天堂的寶可夢們（Pokemon）令世界為之瘋狂，是在三年前。
2016年7月的一天，澳大利亞達爾文地區警察局在門口張貼出一張告示，苦苦哀求「玩家們不要再來了」。這所警局被一款名為「Pokemon Go」的遊戲隨機選定為「Poke Stop」，即能夠獲得精靈球或是精靈蛋的重要地點。自此之後，這家警局周圍就被遊戲玩家佔領，一度令警局的日常工作陷入癱瘓。
當年，Pokemon Go引發的「異象」出現於世界各地。比如在英國，一個月黑風高的夜晚，一群帥哥靚女拿著手機對著泰晤士河激動叫嚷，目的竟是為了捕捉水系寶可夢精靈；幾天後，兩名美國玩家為了抓捕寶可夢而掉下懸崖；在遊戲的「源頭」日本，已經喪失行動能力的「平成廢宅」們紛紛奪門而出，為抓捕寶可夢燃燒自己庫存多年的卡路裡。
這些玩家在手機端通過遊戲中積累的大量AR地理數據，結合現實定位發現並抓捕寶可夢。遊戲軟體與手機硬體的結合，令Pokemon Go將社交、鍛鍊與娛樂融為一體。Pokemon Go掀起的全球狂熱令其開服三天伺服器就癱瘓了三次。遊戲開服前，任天堂市值為200億美元，開服一周後，估值直線上漲超過80%。
曾有玩家在APP Store評價道：「能在現實世界中抓捕和搜集從前只存在虛擬世界的寶可夢，真是太有趣了。」而這位玩家的「玩後感」一語道破了任天堂善用創新的硬體技術結合軟體內容，打造極致趣味性遊戲的核心邏輯。
與AR技術融合的全新玩法為玩家打破了次元壁
上世紀60年代，一位名為田尻智的少年出生於東京都町田市。童年時的他喜歡在戶外玩耍，並十分著迷於昆蟲。他喜歡研究各種抓捕方法，在池塘裡、田野裡、樹林裡收集各種各樣的昆蟲，因此也被同伴們稱為「昆蟲博士」。
1989年，已身為遊戲製作人的田尻智結識了當時任天堂第一開發部部長、Game Boy之父橫井軍平。在田尻智眼中，Game Boy除了價格便宜和便攜性之外，還有一個巨大的賣點：連線通信功能。這讓田尻智聯想起了小時候與同伴們交換昆蟲、進行昆蟲對決的愉快情景。捕捉、收集、交換、培育、對戰……雖然簡單卻樂趣無窮，如果能夠把這套體系植入遊戲，一定會很有趣。於是，在橫井軍平的支持下，田尻智與團隊開始了漫長的遊戲研發。
1996年，隨著更為先進的32位遊戲主機的面世，Game Boy進入了電子產品生命周期中的「衰弱階段」，其在日本的年銷量從300多萬臺驟降至181萬臺，軟體銷售數量也從接近1800萬套降至1030萬套。就在此時，開發時間長達六年的《精靈寶可夢》紅綠黃系列問世了。
當時，只玩過單機模式的玩家們第一次通過《精靈寶可夢》紅綠黃系列體驗到了聯機的快感，社交互動屬性首次充分應用到了遊戲玩法中。搜集寶可夢精靈進行戰鬥，更是喚起了許多成年人年少時的捕蟲記憶。到了1997年3月，當人們意識到《精靈寶可夢》依然牢牢盤踞在軟體銷售榜TOP30之內時，一款年銷量達百萬的「現象級」大作已然誕生。強大的遊戲趣味性甚至為本已行將就木的Game Boy拉升了一波銷售「小陽線」。
至今，《精靈寶可夢》系列在日本的銷量已累計突破1000萬套，總銷售額在2000年時就達到了50億美元。此後，任天堂還會每次在《精靈寶可夢》新系列遊戲發布的同時，與東京電視臺合作推出相應的系列動畫片與動畫電影，以擴大寶可夢精靈們的IP影響力與吸金力。
隨著《精靈寶可夢》系列遊戲20多年的版本迭代，遊戲已擁有上千種精靈，並在全球市場具備強大的粉絲及品牌效應。屹立於東京銀座繁華地段猶如神殿般華麗的「寶可夢中心」每年都要接待數以百萬計前來朝聖的玩家，並銷售數以千萬計的遊戲與周邊，為任天堂帶來數以億計的盈利。
如今的精靈寶可夢已成為IP變現的「寶藏」
作為典型的「任天堂系」成功案例，《精靈寶可夢》完美詮釋了何謂任天堂定義的「有趣的遊戲」。正如執掌了任天堂50年，並將其從一家花札作坊變身為世界遊戲巨頭的山內溥在接受專訪時所言：
「娛樂不是生活的必需品，當人們對一種娛樂產品不滿意時便會毫不留情地將其丟棄，並從其他企業尋找替代品。所以，技術和性能都不是遊戲娛樂企業的核心。只有良好的體驗，也就是遊戲產品帶給玩家的娛樂性和趣味性才是最至關重要的，所有的一切都應該為這個目標服務。」
而任天堂的傳奇之處，就在於近乎偏執地貫徹「一切都是為了研發出最有趣的電子遊戲」的終極哲學。甚至有意識地束縛自己的欲望，令自身進入心無旁騖的「無我」境界。在這樣的狀態下，任天堂能夠集中精力從軟硬體兩方面突破現有電子遊戲的認知和技術瓶頸，在達成趣味性目標的同時擴大遊戲玩家隊伍，並以極為克制的姿態，通過權利金和儲備金等一系列管理制度為後續新遊戲的研發保駕護航，形成一套獨特的良性循環體系。
4月28日，任天堂正式宣布與騰訊合作，準備將新一代遊戲主機Switch引進中國，正式開拓在華市場。這個消息對數以萬計任天堂的中國粉絲來說無疑是一大驚喜，因為如果沒有任天堂，電子遊戲絕對不會是現在這個樣子。在130年的歷史中，任天堂給全球的玩家帶來了太多驚喜，以至於被親切地稱為電子遊戲領域的「唯一神」。
在高光時刻與銷量低谷的交替之間，任天堂摸索著作為一家遊戲娛樂企業的生存之道。
嗶哩嗶哩上的知名遊戲UP主「尚在天國EX」曾打趣地將全球電子遊戲公司分為五個等級：首先，是以南夢宮、KONAMI為首的「青銅級」，它們往往靠一些知名IP改編的遊戲賺錢度日；接著是以育碧、EA、世嘉為首的「白銀級」，它們能夠製作3A遊戲，但有時質量不太穩定；然後就是以ATLUS、暴雪、Bethesda等為主的「白金級」，它們能製作出高於其他公司水平的遊戲，即使不小心搞砸了也能及時回到正軌；接著是以Rockstar North、Naughty Dog等為首的「鑽石級」，它們常常會推出高水準並刷新同類遊戲上限的產品。
而凌駕於這些等級之上的，則是奠定現代電子遊戲世界「運行規則」和「基本玩法」的「唯一神」——任天堂。
在進軍電子遊戲行業的頭20年，任天堂為了尋找自己的終極目標動過腦筋也吃過虧。作為打響晉級之路的第一槍，Famicom與權利金制度拯救了處於崩潰邊緣的電子遊戲產業。隨後，任天堂在與「宿敵」索尼的首個十年交鋒中雖處劣勢，但逐漸悟出了「開發能配合遊戲軟體獨特玩法的硬體」才是挖掘遊戲趣味性的關鍵，這也為任天堂進入NDS與Wii所主宰的第二輪巔峰打下了堅實的基礎。
可以說，在不斷的高光時刻與銷量低谷的交替之間，任天堂摸索著作為一家遊戲娛樂企業的生存之道。能夠被玩家冊封「唯一神」，也並非是指其遊戲與主機銷量永遠處於行業巔峰，而是相較於其他遊戲與主機製造公司而言，任天堂能夠永遠在追求和保持遊戲最大限度趣味性的同時，無意間推動整個行業的發展。
1982年，作為全球最大的遊戲軟硬體生產商，雅達利迎來了前所未有的危機。由於個人電腦價格的大幅跳水，既能辦公又能娛樂的電腦正在不斷侵蝕雅達利在1977年推出的ATARI CVS遊戲主機的市場份額。感受到空前壓力的雅達利決定實施「數量壓倒質量」的政策，希望通過增加主機平臺的遊戲數量挽回危勢。
於是乎，僅一年之內，美國市場上就出現了近萬款遊戲軟體，這些大多粗製濫造的遊戲反而讓美國玩家徹底對電子遊戲失去了信心。巨額虧損令雅達利原本32億美元的遊戲市場規模一夜之間縮水至1億美元，完全失去了對北美市場的控制，史稱「雅達利大崩潰」。
而在大洋彼岸的日本，時任任天堂社長的山內溥卻從雅達利的敗北中嗅到了電子遊戲行業的商機。1883年7月，任天堂硬體開發負責人上村雅之採用了當時最新的IC晶片技術，研發完成了任天堂第一代遊戲主機Famicom。
憑藉《馬裡奧兄弟》《F1賽車》等配套自廠遊戲的火爆，Famicom的銷量呈現井噴勢頭。20世紀80年代初，日本遊戲市場上充斥著超過16種家庭遊戲主機，但市場規模總和卻不到300萬臺。Famicom只花費了兩個月，就將首批47萬臺主機銷售一空，不到一年的時間，銷量就突破了300萬臺，實現了一統日本市場的宏願。
然而，隨著主機市場的不斷擴大，任天堂的自廠遊戲無法滿足越來越多玩家對於遊戲多樣性的追求。但是隨意開放主機平臺意味著將會誕生大量粗製濫造的遊戲。因此，任天堂吸取了雅達利的教訓，由山內溥提議建立「權利金制度」來控制遊戲質量，而這種看似極為嚴苛的遊戲軟體質量管理制度，卻對現代主機遊戲產業具有裡程碑式的意義。
權利金制度規定：遊戲軟體內容是否具備趣味性與娛樂性，必須經任天堂嚴格審查，如不合格，任天堂有權否決該遊戲上市；同一家遊戲公司一年內只能製作三款遊戲軟體；所有通過審核的遊戲都必須交由任天堂進行統一的卡帶製作與銷售，任天堂將一同參與遊戲利潤的分成。
山內溥
權利金制度把主機廠商和遊戲廠商的利潤進行綁定，從而促使主機廠商為保證遊戲銷量，對遊戲廠商的遊戲質量進行必要的管理。同時，為了維護遊戲廠商的開發熱情，主機廠商又必須通過各種手段來推銷自己的主機，而主機的銷量又可以反過來推動遊戲廠商的開發積極性以及主機廠商的權利金利潤。這就形成了一個主機商和遊戲商相互促進的局面。而消費者也可以從中得到價格非常低廉的遊戲主機和價格稍貴一點，但質量得以保證的遊戲。
1985年，任天堂帶著NES即「美版Famicom」與權利金制度登陸北美市場。第一年，NES在北美地區的銷量達到3300萬臺。1986年，任天堂在美國的營收達到3.1億美元，這一年美國遊戲產業的規模是4.3億美元。而在一年前，深陷「雅達利大崩潰」中的美國遊戲業的收入僅1億美元。
任天堂僅用了三年就把北美市場恢復到了雅達利全盛時期的狀態。雖然，在當時任天堂的「霸王條款」令很多遊戲開發商不滿，但是權利金制度卻讓Famicom成為電子遊戲史上一座偉大的裡程碑。經過不斷迭代的權利金制度沿用至今，已成為同時維護主機商、遊戲商和消費者三方的利益的「行業規則」，構成了現代主機電子遊戲產業最根本的商業模式。
任天堂與索尼延續至今的「主機爭霸戰」始於1994年。那一年，索尼發行了第一代PlayStation家庭遊戲主機，拉開了任天堂主機在銷量上被索尼壓制十年的序幕。這十年間，任天堂與索尼在遊戲主機的硬體性能和畫面精度方面展開了激烈的「軍備競賽」。
PlayStation誕生於半導體技術急速發展的90年代初，遊戲主機在畫質突飛猛進的同時，由2D向3D轉變。儲存形式也開始採用CD-ROM的模式，儲存容量從幾兆字節增加到幾百兆字節。遊戲中出現了大段高品質電影和動畫片段，遊戲舞臺也大幅擴展，出場人物與道具也逐漸增多，每一項變化都有著無窮的魅力。
而在這場戰爭中姍姍來遲的任天堂於1996年發行了用以抗衡PlayStation的N64主機。N64擁有與高端電腦相媲美的處理器、最強勁的運算性能和圖像處理技術，其3D畫面處理能力是PlayStation的4倍。然而，事實證明任天堂推出這款極為優秀的主機完全是作繭自縛。
雖然N64採用了最高的硬體配置，但在遊戲媒介的選擇上卻依然沿用卡帶而非CD。卡帶的內存遠不如CD，要達成以卡帶驅動N64硬體性能的逆天要求，需要遊戲軟體開發商運用完全不同以往的製作模式，以至於遊戲軟體開發的工作量、周期和投資風險成倍增長。可以說，N64為許多第三方遊戲製作公司設置了極高的門檻，加之極為嚴苛的權利金制度，最終導致大量第三方遊戲公司轉投索尼門下。
截至N64上市一年半後，支持這臺主機的遊戲僅有50款。與之相比，PlayStation的遊戲數量超過1000款，可以說索尼基本獨霸了所有市場份額。任天堂終於意識到自己偏離了以遊戲為核心研發主機的初衷。但作為神一般的存在，任天堂在接下來憑藉一款名為《塞爾達傳說：時之笛》的遊戲，不僅將自己的製作理念拉回正軌，還教會了全世界遊戲公司如何製作真正的3D遊戲。
塞爾達傳說：時之笛
《時之笛》由「馬裡奧之父」宮本茂主導研發。這款遊戲於1998年在任天堂N64上發行，最大的特點是解決了電子遊戲從2D到3D轉化過程中的兩個難題：操控和視角。
在那個手柄上還沒有搖杆的年代，3D遊戲中角色移動的操作邏輯停留於「坦克式的移動方式」，即前後按鍵分別控制前進和後退，而左右按鍵則是控制人物的左右自旋。雖然出生於2D時代的十字鍵並不符合3D時代的操控特徵，但各大遊戲與主機生產廠商卻都沒有發現比十字鍵更好的操控手段。
此時的任天堂將N64的實體遊戲手柄進行了革命性創新，加入了類比搖杆這一操控組件。搖杆能夠360度全向推動，人物會根據推動方向進行移動，並通過按壓力度控制角色的移動速度。這種直覺式操作，成為N64根據《時之笛》的3D環境適應性所做出的重大硬體革新。就連對手索尼也不得不承認類比搖杆的劃時代意義，甚至將其應用於PlayStation2的設計中。從此，類比搖杆成為3D時代遊戲手柄的標配。
任天堂N64主機與配有搖杆的遊戲手柄
另一方面，在《時之笛》之前，3D遊戲保留著2D遊戲時期的風格，視覺呈現方式為固定視角。敢為人先的任天堂在《時之笛》中創新使用了跟隨式鏡頭，並且加入了Z鍵鎖定敵人的設定。Z鍵鎖定後，以往彆扭的固定視角所帶來的問題全都迎刃而解。這一改進，成為迄今所有3D遊戲的啟蒙。
《塞爾達傳說：時之笛》與N64的這兩項革新，足以奠定任天堂在遊戲發展史上的地位。1998年11月21日，日本各地電玩專賣店出現了久違的排隊行列，《時之笛》一周銷量就超過了67萬套，N64一周的銷量就超過了15萬臺，成為任天堂與索尼第一個十年的主機戰爭中，一次擲地有聲的反擊。
如果說任天堂是電子遊戲界的「唯一神」，那麼「無我」境界就是其「神格」所在。
1889年，山內溥的祖父山內房治郎在京都創建了一家經營花札紙牌的公司。明治維新後，帶有日本傳統文化特色的花札紙牌銷量大增，特別是作為賭場的賭博工具，深受黑幫勢力的歡迎。
山內房治郎為自家的花札紙牌產品取名「任天堂」。任天堂中的「任」字除了有對日本黑幫主顧們報以「任俠」之意的致敬，也有著「盡人事，聽天命」的弦外之音。不過，任天堂對「盡人事，聽天命」的理解與普通人有所不同。山內溥曾解釋道：「天命不可控，但要讓天命以最大限度向有利的方向傾斜，就必須拿出全力，先盡人事。」
任天堂親眼目睹過雅達利由於對遊戲質量的失控而導致的崩潰；也親身嘗試過由於強調硬體性能的決策失誤，導致主機的可玩性與銷量雙雙下滑。在歷史的教訓面前，作為一家骨子裡流淌著強烈日本傳統國民性的企業，任天堂更加明確了自己的終極目標。
傳說中的任天堂花札紙牌
美國著名人類學家魯思·本尼迪克特曾在他的著作《菊與刀》中認為，在日本文化裡，當對一個既定目標進行貫徹落實後，大部分日本人和日本企業都將會呈現出自發性的自我約束行為。日本文化相信，自我約束可以提高實現目標的成功機率。在日本禪宗眼中，這種為達成終極目標，進而把衍生出的其他欲望進行制約後的狀態被稱作「無我境界」。「無我」代表著擯棄雜念，是意志與行動之間的完美銜接，也是實現目標的唯一通路。
雖然後期有《時之笛》的加護，但N64的敗北依然被任天堂看作是對「無我」的偏離，在與索尼的首個十年爭霸失利後，任天堂無論是從遊戲軟硬體的設計理念、企業管理的方式方法還是資金運作的模式體系，無不透著「無我」境界的修為，而這一切只是為了「將遊戲的趣味性研發到極致」所做的自我約束。如果說任天堂是電子遊戲界的「唯一神」，那麼「無我」的境界，就是其「神格」所在。
2002年5月，山內溥宣告退休，欽點巖田聰為自己的接班人。巖田聰2000年被招入任天堂擔任經營企畫部部長。巖田聰曾在就職發布會上對現場的媒體記者說：「在我的名片上，我是一位社長；在我的腦中，我是一名遊戲開發者；但是在我心裡，我是一名玩家。」就是這麼一位比山內溥更信奉「挖掘遊戲趣味性」才是拯救遊戲娛樂企業「根本大法」的新任社長，將任天堂的「無我境界」發揮到了極致。
巖田聰始終圍繞任天堂的終極目標思考過一系列「哲學」問題。比如：將趣味性發揮到極致的遊戲究竟應該是怎樣的？如何將遊戲的趣味性提升到能夠吸引跟本不玩遊戲的人？既然不追逐硬體性能了，什麼樣的主機才能夠配合遊戲達到更高的趣味性？
最終，所有思考的答案都在NDS掌機上得以詮釋。
手持NDS的巖田聰
2003年春的一天，巖田聰與宮本茂一起去任天堂總部旁邊的義大利餐廳用餐。點菜時，巖田突發靈感：「如果我們將掌機設計成兩個屏幕怎麼樣？」巖田覺得，隨著遊戲變得越來越複雜，掌機的輸入按鍵也變得越來越多，這意味著遊戲的操作難度大幅增加。對資深玩家來說這不是問題，但這些按鍵對不經常玩遊戲的人來說是一道無形的門檻。「如果將除顯示屏以外的一個屏幕設計為觸摸式，我們就可以把那些複雜的按鍵通過按壓集中在一個地方，做到化繁為簡。」實際上這樣的設計不僅降低了玩家的遊戲門檻，還為增強遊戲趣味性提供了更多可能。
2004年12月2日早晨6點，這本應該是上班族的通勤時間，但東京有樂町的BicCamera門口卻排起了長隊，這一天正是那臺雙屏新掌機NDS（Nintendo Double Screen）的首發日。按道理說，推出新一代掌機是公司的大事，也是作為社長出席新品發布會介紹NDS的高光時刻，而巖田聰卻放棄了這份本應屬於自己的「榮耀」。同時期，當索尼社長久多良木健親自將一臺臺PSP掌機在首發日送到每位客戶手中時，巖田則選擇只身前往宮城縣仙臺市為NDS遊戲《腦鍛鍊》奔走，原因很簡單，歷史教訓告訴任天堂，「光靠硬體是不行的」。
如今看來，《腦鍛鍊》是一款為NDS風靡全球做出卓越貢獻的遊戲。遊戲脫胎於仙臺市東北大學教授川島隆太編撰的暢銷書《成人的腦鍛鍊》，而巖田在NDS發售日的拜訪加速了《腦鍛鍊》的上市步伐。《腦鍛鍊》通過NDS的顯示屏輸出「算數練習」與「音讀練習」兩種模式，而觸控螢幕則令《腦鍛鍊》中的多重互動方式得以實現。可以說這是一款為NDS量身定製，並擁有豐富可玩性與趣味性的老少鹹宜的遊戲。
數據顯示，NDS發售之初的買者大多為遊戲迷與中小學生，截至2005年3月，NDS僅售出200萬臺。但隨著《腦鍛鍊》的上市，情況為之一變。上市首周就賣出5萬套，並以每周數萬套的速度瘋狂銷售。對於那些早已忘記遊戲樂趣的成年人，《腦鍛鍊》成為他們購買NDS的唯一理由。在《腦鍛鍊》上市半年後，銷量達到70萬套，日本各地也開始出現NDS斷貨的情況，與索尼同時期的競爭機型PSP相比，NDS的銷售數量是PSP銷售總數的兩倍。
在巖田聰與宮本茂著手開發NDS的同時，任天堂下一代遊戲主機也正處於研發階段。按理說，隨著技術的進步，遊戲主機的硬體應該有日新月異的變化。CPU、圖形處理器的迭代、新興儲存媒介的應用都是各大主機廠商爭相競逐的方向。特別是被稱為「索尼大法好」的索尼遊戲主機PlayStation與PlayStation2，都是依靠最先進的硬體技術獲得許多玩家的好評。
不過這種與任天堂終極目標背道而馳的「常識」，在吃過N64大虧的任天堂看來完全行不通。以追求硬體為目標的研發註定會將任天堂帶入深淵。但是，什麼樣的遊戲主機能夠將遊戲的趣味性發揮到極致？作為當時主機整合開發部的部長，竹田玄洋與巖田為了尋找答案，一起走上了「無我」境界的冥想之路。在這個過程中，兩人頓悟出一個令所有遊戲廠商都認為不可能完成的任務——如果能令根本不會玩遊戲，甚至反對孩子玩遊戲的媽媽們拿起遊戲手柄，那麼就意味著真正實現了遊戲極致趣味性的目標。
所以，當索尼以更先進的科技武裝自己的PlayStation3時，任天堂則在設計新主機時，處處將母親的需求作為衡量標尺，這在任天堂內部稱為「母親至上原則」。
有一天，巖田、宮本和竹田在開會討論「如何才能讓母親們感到滿意」，巖田突然奔向辦公室拿回來一個常見的DVD盒子：「新一代的主機體積必須控制在這個盒子的2到3倍左右。」巖田認為，每位母親在打掃房間的時候都曾為雜亂的電線和散落的控制項而抓狂。如果主機體積變小，就有更多的縫隙可以隱藏這些繁瑣的配件。同時，體積縮小意味著嚴控散熱，這樣不僅可以節省用電，也不會由於大風扇散熱而製造噪音。
另一方面，NDS憑藉觸控螢幕和操作簡化的用戶界面拉近了人們和遊戲之間的距離。新主機的手柄設計理念同樣以簡約為核心，在降低操作難度的同時解決手柄連線的煩惱。巖田聰和宮本茂腦海中，符合這些條件的手柄應該與電視機遙控器相似，簡單的按鍵與無線的操控，令媽媽們再也不會為收拾手柄而感到煩惱。最終，竹田玄洋經過幾個月測試，利用影像傳感器CMOS達成了巖田和宮本對於新手柄的所有想像。
Wii的主機與無線手柄
2006年11月19日，這臺被譽為史上「媽媽最愛」的遊戲主機Wii正式發售，在同索尼PlayStation3與微軟XBOX360的混戰當中，作為三款次世代主機中唯一不具備高清畫質的機型，Wii通過手柄傳感器優勢，第一次將「體感操控」引入了電視遊戲主機，這為希望增強鍛鍊和減肥的媽媽們提供了絕佳的遊戲理由。
在靜岡縣一個普通家庭的客廳裡，每晚都能見到一家人興高採烈地玩著Wii。家庭成員中，既有30歲的年輕人，也有60歲的老母親，他們每晚興致盎然地玩著Wii Sports中的保齡球與網球遊戲。Wii不僅讓媽媽們感到滿意，甚至連英國女王都很滿意。《英國時報》一篇名為《把Wii獻給女王》的報導中，就描述了女王從威廉王子手中搶過Wii的手柄玩得不亦樂乎的情形。
Wii的簡約設計與體感操作是其兩大賣點
雖然Wii是三臺主機中上市最晚的，但截至2006年底，其銷售速度是XBOX360與PlayStation3的數倍，僅用一年半的時間，就突破了銷售3000萬臺的記錄。2008年末，Wii在全球賣出了約5000萬臺，是XBOX360的1.6倍與PlayStation3的2.1倍。
2008年6月27日上午10點，500多名股東聚集在任天堂總部七樓召開年度股東大會。巖田聰做了2007年度的業績報告。數據顯示，無論是銷售額、純利潤還是與競爭對手的數據對比，都創下了歷史最高記錄。面對完美的業績，巖田反而一臉嚴肅：「現在公司面對最大的危機不是來自競爭對手，而是任天堂內部蔓延的自大情緒。對任天堂來說，最緊要的是糾正這種風氣。」
「遊戲行業存在於天堂與地獄的夾縫中，一個閃失就可能從天堂跌落地獄。」這曾是山內溥的名言。而在繼承山內意志的巖田的帶領下，取得NDS與Wii雙重勝利的任天堂，反倒進入了「無我」狀態的巔峰。居安思危的任天堂從那時起，放棄了與終極目標無關的一切行為，更加明確了把自己的業務領域聚焦在對遊戲趣味性研發這一點上。可以說，任天堂只對這個終極目標抱有誓死的執念，而對於擴大組織機構或利用盈利再投資等選項根本不感興趣。
巖田聰曾解釋：「任天堂就應該把精力都放在最能發揮優勢的地方。山內社長是這麼教導我的，我感同身受。在我們自己的領域中，哪怕很少人也能做出驚人的成就，否則任天堂不可能在同索尼與微軟的競爭中獲得一席之地。對於任天堂來說，精力絕不能分散，在這個前提下，如果碰到不擅長的事情尋求專業人士合作就行了，而不是自己勉強去做，最後得出一個馬馬虎虎的結果。」
實際上，在這個宗旨下，遊戲硬體的製造也被任天堂看作是自己核心領域以外的事。在任天堂眼中，對遊戲硬體與軟體的趣味性研發才是自己的終極本職，掌握這個目標相當於掌握了一切，而親自去做流水線的製造與組裝完全是增加公司的負擔。宮本茂認為，能夠符合任天堂終極目標的遊戲創意少之又少，要將這些來之不易的創意一一實現，目前的研發人員就已經足矣。
2008年，《金融時報》曾發表文章稱讚任天堂的收益能力。報導中說，平均每位任天堂員工能為公司帶來160萬美元的收益，遠遠凌駕於谷歌的62.6萬美元和高盛的124萬美元。在2002年巖田聰就任社長之前，包括子公司在內的任天堂員工為3073人，而到6年後的2008年，憑藉NDS與Wii的強勢崛起，任天堂的營業額翻了三倍，純利潤翻了2.4倍，但員工總數僅僅增加到3768人。
遊戲設計殿堂級大師、馬裡奧之父——宮本茂
宮本茂曾表示：「如果任天堂的員工數量猛增至現在的10倍，那麼任天堂的企業文化就會被衝淡，『無我』的平和境界就會被打破。那時的任天堂便不再是任天堂，我們會失去對目標的堅持，最後失去任天堂的靈魂。」
2001年，日本遊戲公司世嘉宣布停止生產遊戲主機Dreamcast，並決定從此退出主機市場只做遊戲軟體。原因是Dreamcast的銷售比預期少了100多萬臺，面對巨額虧損的世嘉苦苦支撐了四年，卻依然無力回天。世嘉的教訓告訴任天堂，只有在日常運營中有所準備，才能在面對巨大市場波動時，依然堅持做自己想做的事。而這也是任天堂能夠被玩家「封神」的原因之一。
正所謂，手中有糧，心中不慌。任天堂手中的「糧」主要來自三個渠道：自廠遊戲軟體的銷售以及第三方軟體公司繳納的權利金、遊戲主機硬體的銷售、任天堂旗下IP的運營。其中，軟體與硬體是唇齒相依的關係，並會隨著市場波動而發生變化，相比之下IP運營是一則持續獲利的長久之計。
集任天堂知名IP於一爐的《任天堂大亂鬥》
當年，任天堂受二戰影響紙牌生意陷入低谷，山內溥臨危受命接任社長一職。1953年，一次機緣巧合令任天堂有機會與迪士尼合作。任天堂支付相應的版權金，迪士尼則授權任天堂在自家紙牌上印製米老鼠、唐老鴨等知名IP形象。沒想到這套迪士尼紙牌一炮而紅，這給山內溥和任天堂好好上了一堂IP運營課。
如今，任天堂與不同影視公司、媒體機構及周邊品牌商合作，授權這些企業開發馬裡奧、精靈寶可夢、塞爾達等旗下知名遊戲IP的周邊，任天堂則坐享版權分成。除了軟體，任天堂旗下的知名硬體也被轉化為懷舊IP系列在市場上吸金無數。早在2016年11月，任天堂推出了80年代Famicom主機的迷你復刻版，短短半年時間就售出了230萬臺。
2016年11月推出的Famicom迷你復刻版
儘管任天堂手中的「糧」越來越多，但異常珍惜。世嘉的教訓時刻告誡任天堂在資金運作方面的自我約束。「無我」的運作思維，讓任天堂一直以來持有大量現金並堅持無負債運營。自2008年2月至今，任天堂手中持有的現金和有價證券已合計超過了1萬億日元。
在傳統認知中，任天堂擁有1萬億日元可支配現金而按兵不動簡直就是暴殄天物。從投資者的角度來看，最好的企業應該用最少的資本取得最大的利潤收益，而任天堂在這方面可以說是一家古板的、資本效率低下的反面典型。曾有許多投資專家建議山內溥與巖田聰，把取得的利潤投入到再生產中，以此獲得更大收益。不過，任天堂始終沒有進行過大規模投資併購，並堅持將「儲備」作為自己的基本財務政策。
作為社長，巖田曾不止一次向股東們闡釋儲備金制度的意義：「儲備金是在公司處於市場劣勢時，依然能夠遵循目標，為接下來的觸底反彈進行蓄力的最後保障。以Wii為例，從研發到生產的整個過程，任天堂擔負了超過2000億日元的風險成本。而我們的對手是世界最大電器生產商，這種情況下，我們只能收起自己的貪婪，珍惜每一分盈利，並把它們用在最需要的時候。目前在我看來，1萬億的儲備金還遠遠不夠。」
在任天堂眼中，遊戲產業風險巨大，誰都無法保證每一個項目都能成功，而失敗對企業的打擊是致命的。與世嘉相比，雖然任天堂與索尼在首個十年交鋒中處於劣勢，但任天堂還是製作出了推動行業進步的《時之笛》，並順利研發出NDS與Wii兩臺次世代暢銷機型，究其原因，實際上就是任天堂有著雄厚的儲備金兜底。
能夠榮膺世界主宰的稱號，無疑是因為任天堂在「製作有趣的遊戲」這一終極目標上從未停止創新，還做到了極致。
隨著智慧型手機的崛起，除了要在家庭主機市場面對索尼的威脅，任天堂在掌機市場也迎來了一位強大的新對手——蘋果。2008年7月，蘋果發布了iphone的網絡服務平臺App Store。一年之後，App Store上可供下載的軟體數量已接近三萬種，下載次數接近十億次。
與其說iPhone是一臺手機，不如說是一部能夠打電話的掌機。在App Store中，遊戲軟體的數量最為龐大，在NDS持續熱銷的2009年，App Store上的遊戲已經超過一萬種，而NDS上的遊戲只有1300種。最令任天堂頭疼的是，NDS的目標是讓玩家隨時都能享受遊戲的極致趣味，即時只有一點碎片時間，也能通過觸控螢幕拉近玩家和遊戲的距離。但可惜的是，這些NDS的獨到之處iphone也完全能夠做到，而且iphone的屏幕解析度更高，多點觸控技術使得觸控螢幕更加靈敏，NDS的硬體優勢似乎正在變為劣勢。
實際上，身經百戰的任天堂在家庭遊戲主機和掌機兩個市場摸爬滾打幾十年，深知兩個領域的遊戲在硬體與軟體上的優勢與缺點。主機的優勢在於遊戲的多樣性與硬體的可塑性，任天堂可以根據主機的特點更好地展現遊戲本身的趣味性，但缺點是主機不易移動，不具備便攜性與機動性。而掌機則相反，能夠利用碎片化時間在任何地點為玩家帶來遊戲的快樂。不足之處是受硬體儲存能力與顯示器輸出能力的限制，掌機遊戲的風格都偏向輕快休閒，罕有極具深度遊戲性的大作出現。
要一次解決在主機與掌機兩個重要市場的雙重威脅。以任天堂的個性，勢必「跳出三界外，不在五行中」以創新的方式既讓主機更為便攜，也讓掌機的處理能力更加強大，令配套的遊戲組件更適宜遊戲的趣味性。
任天堂WiiU
自2009年開始，任天堂開啟了為期八年的摸索之路。在此過程中，2012年一款名為WiiU的新型主機問世了。WiiU的最大創新是在手柄控制器上加入了一個可視化的屏幕。乍一看，這個手柄與掌機十分相似，卻無發脫離主機單獨使用。現在看來，WiiU的確是一件半成品，雖然銷售業績不佳，但為下一代主機「NX項目」的研發提供了珍貴的養料。
屋漏偏逢連夜雨，在WiiU遭遇滑鐵盧的同時，巖田聰因罹患癌症於2015年辭世。繼任者是任天堂總務部長君島達己。作為「無我」境界的又一位堅定擁護者，君島達己傳承了兩位前任社長的意志，嚴格遵循巖田「試水手遊」與「堅持NX項目研發」兩條遺訓，在嘗試切入新平臺的同時，繼續探索主機與掌機的融合之路。
可以說，WiiU的失利與巖田的去世令任天堂陷入創社130年來最為黑暗的時刻。不過，當至暗過去，黎明也隨之到來。2016年，任天堂沒有令全球玩家失望，其在手遊領域的第一款遊戲獲得了空前的成功，這款用於試水的遊戲就是前文提到的Pokemon Go。同年，NX的研發進入最後階段並更名Switch，宣布於2017年3月發售。
隨著Switch的上市，全世界的電子產品零售商都開始瘋狂囤貨。模塊式的組合分離設計，融合了主機與掌機的雙重特點；靈活簡約的手柄，繼承了Wii的體感優勢，為遊戲提供更加多樣的玩法；遊戲的跨平臺無縫切換，滿足了玩家隨時隨地利用碎片時間愉快玩耍的需求。毫無疑問，這是一臺順應了移動遊戲時代的混合型主機。另外，為了強化平臺的遊戲豐富性，任天堂在不降低遊戲質量的前提下，罕見地調整了權利金制度的相關條文，攜手50家第三方遊戲公司以確保Switch平臺上每周都有新遊戲上架。
截至2018年末，Switch已售出3227萬臺，賣出接近2億套遊戲，僅用9了個月就超過了WiiU 兩年1350萬臺的總銷量。面對移動互聯時代興起的手遊大潮，Switch成為任天堂最佳的破局之策。人們樂意帶著Switch參加派對，並和朋友們來一局《馬裡奧賽車8》，或者在飛機上打開Switch玩一會兒《上古捲軸5》。與此同時，任天堂還從遊戲軟體與外設硬體兩方面，為行業帶來了一場史詩級變革。
與Switch同步發售的《塞爾達傳說：荒野之息》將「開放世界」的交互性做到了極致。任天堂為這個世界構建了一套近乎完美的物理引擎。比如木質裝備在高溫下會自動燃燒、鐵製裝備會在下雨天引雷、雨天山路會變得溼滑難行、弓箭可以射下路邊大樹上任意一顆果實，甚至當玩家拿起武器劈砍樹木時，樹幹倒下的方向和切口都和玩家砍伐時的位置息息相關，無限的可能性帶來的是無比的真實感和沉浸感。
Switch上的塞爾達傳說：荒野之息
驚喜不止於此。2018年伊始，Nintendo Labo的推出無疑為Switch再添一把旺火。Labo是任天堂為Switch打造的紙板配件，玩家可以將Switch主機插入到由各種紙殼板拼裝成的紙盒中，與Switch自帶體感功能的手柄進行聯動，實現鋼琴、釣魚、摩託車等五種截然不同的體感遊戲玩法。看似簡單實則驚豔的創意將遊戲的趣味性通過軟硬體的融合達到了前所未有的高度。美國權威遊戲雜誌《Gameinformer》評價：「這就是任天堂了，當全球的遊戲公司還在研究VR和AR時，任天堂直接給出了答案：真正有趣的遊戲，有『R』就夠了。」
開啟無限腦洞的Nintendo Labo
如果說任天堂是世界的主宰，那無疑是因為任天堂在「製作有趣的遊戲」這一終極目標上從未停止創新，還做到了極致。就像一位《荒野之息》的玩家在撰寫遊戲攻略時所描述的那樣：在聖經裡，上帝不僅存在於天地萬物之中，他的意志就是天地萬物本身。在《荒野之息》中，如果玩家跟著某個NPC貨商，就會發現這個商人真的會在各個村落間走訪，日出而行日落而息，下雨時懂得躲雨，颳風時知道拴緊自己的毛驢。雖然玩家可能與這個商人僅有一面之緣，但是任天堂沒有忘記他，他就像一個真實存的人，與玩家一同生活在海拉爾大陸上。
1889年
由山內房治郎創業，最初的目的是生產紙牌
1953年
與迪士尼建立合作關係，印有迪士尼IP形象的紙牌大賣
1980年
掌上遊戲機「Game&Watch」發賣，引起轟動
1981年
發售著名遊戲《大金剛》，在業界引起轟動
1983年
Famicom熱賣，在業界再次引起轟動
1998年
Game Boy Color與《塞爾達傳說：時之笛》發售
2001
Nintendo GameCube與Game Boy Advance發售
2002年
經營公司52年的山內溥退休，
巖田聰繼任
2015年
巖田聰確認開發代號為NX的新主機，君島達己接任社長
2016年
首款手機AR遊戲Pokemon Go開服
2017年
Nintendo Switch與《塞爾達傳說：荒野之息》發售
2018年
Nintendo Labo正式發售，谷川俊太郎擔任社長
參考文獻：
Daniel Sloan，《任天堂傳奇》，人民郵電出版社
井上理，《任天堂哲學》，海南出版社
魯思·本尼迪克特，《菊與刀》，鳳凰出版社
張星雲，《Pokemon Go，正在引爆》，三聯生活周刊
伍老師，《任天堂靠什麼重新定義了遊戲》，北大新媒體
寧昊，《最純粹的遊戲本質——任天堂125周年紀念》，遊戲葡萄
梁鑫，《任天堂：「世界主宰」是誰？我再問一次》，文化產業評論
施楊 中歐商業評論 資深編輯
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