文 | 新商業要參（ID：xinshangye2016），作者 | 黃曉軍
可惜了。
近日傳出，全時便利店撤離京津市場，面臨二次「倒閉」。
2011年成立之後，這個便利店品牌就一度被外界視為中國版的7-ELEVEn。
2015年，全時的北京門店數量超過7-ELEVEn，成為當地門店數量最多的便利店品牌。
2017年，中國連鎖品牌便利店行業的風口到來。當年市場規模超1900億，同比增長23%；行業投融資事件達149起，為近5年裡最高。
而放在大消費領域最熱門投資賽道排行榜中，這個行業居於第三。
當時全時大約800家門店，布局在全國10多個一、二線城市，成為當時國內進入城市最多的便利店品牌之一。
年底時，全時更是宣布：將在5年內投入100億，在全國5大區落地100個城市、鋪設100萬終端。
看當時躊躇滿志，道而今物是人非。
01 緊盯7-ELEVEn，重倉餐飲業態
中國版7-ELEVEn的稱號，不只是因為規模比較，更是業態的類似。
2017年3月，北京7-Eleven人士表示，單店日均早已超2萬，這幾年也一直處於盈利狀態。
能實現這樣的成績，離不開7-Eleven自有鮮食品牌，如包子、壽司、飯糰、米飯、麵條、關東煮等。
這是便利店最賺錢的銷售品類，平均毛利能到達30%-40%，最高毛利可達70%。
這一年，全時在永安裡門店，就新增了現場烹飪設備和多人用餐區，單店的投資規模超過150萬。
為了減緩用戶排隊等餐，其還投資1000萬以上研發管理系統「全時匯」。用戶可以提前在「全時匯」移動端點餐，然後到附近的門店用餐。
全時總裁張雲根曾表示：全時便利店要做中國目前唯一超重資產模式運營的內資便利店。
但是有業內人士計算，這一套重模式運營下來，門店日均銷售需達到8000-10000元才不虧本。厲害的是，永安裡門店當時就實現了整體盈利。
緊跟7-Eleven的打法，緊盯7-ELEVEn動作，全時要貼著這家日資便利店走。
在永安裡旗艦店附近，還有3家全時便利店，它們呈合圍之勢直面旁邊的7-ELEVEn。
張雲根稱，2017年北京地區已經有32家店與7-ELEVEn形成了直面競爭的態勢。
中國版7-ELEVEn的雛形已然顯現。
轉折點在2018年。這一年行業融資金額達到145.39億，達到了歷年來行業融資峰值。
但這一年同樣是錢荒之年。
與2017年12月相比，2018年1月的完成基金規模和開始基金規模環比分別下降了73.03%和75.06%，甚至低於2017年全年最低數值。
這一年，風靡一時的P2P迎來暴雷潮，至少1279家P2P平臺停業或出現動蕩。
這也間接影響到依賴於資本的便利店行業。
2018年8月，投資方善林金融資金鍊斷裂，鄰家便利店一夜關閉168家店鋪；
9月，因投資方春曉資本出現問題，131便利店創始人失聯，後被刑拘。
11月中旬，全時便利店也出問題了。
員工工資被拖欠、商品大面積缺貨，供應商斷供討要貨款……快成型的中國版7-ELEVEn轟然垮塌。
02 歸因於P2P暴雷
全時便利店的問題，和鄰家、131一樣，與背後的出資方關聯甚密。
這個便利店品牌，背後最大的股東是復華控股。
復華控股主要從事地產、金融、環保、零售四大產業，其現金流主要來源於旗下資管公司發布私募產品以及P2P金融。
《中國新聞周刊》曾報導，復華控股旗下海象理財大多數標的為公司借款，其中一部分流向了復華控股自己的項目，涉嫌高槓桿自融。
但2018年8月，P2P項目海象理財就被爆出兌付困難。
黑貓投訴一用戶表示，當時海象理財大概有7萬投資人，40億存量。平臺從7月開始就出現兌付困難，連續出了好幾版兌付方案，最近兩次完全沒有實現。
8月末，復華控股集團總部社保未繳納、工資未發，並被要求籤署不平等協議辭職。
9月，復華控股旗下復華文旅就出現欠薪情況；全時兄弟品牌「全時生活」的北京門店近乎全部關閉。
《界面新聞》報導，從工商關係看，復華控股及其子公司與海象理財幾乎毫無關聯。但多位在職員工表示，復華文旅的錢主要輸送給了海象理財。
10月，官方發布的數據，出現逾期以來累計還款9.7億元。還款來源除了催收企業還款，還與股東建立資金聯動機制。
所謂的資金聯動，也就是向復華文旅等股東共同調配資金。
現金流周轉緊張，復華控股旗下不少公司運營艱難。10月31日，旗下瀚亞資本銷售的非標類私募基金全線延期，其延期的14隻基金，涉及金額至少10億。
11月，復華控股旗下另一家便利店品牌「地球港」全國門店關停，供貨商貨款和員工工資懸而未決。
同一時間，《北京商報》報導，傳全時便利店正與企業洽談對接，或將出讓部分股權給蘇寧易購(002024,股吧)或者物美等企業。
03 金融加盟動蕩過渡
2019年，全時接盤俠逐漸浮出水面。
消息稱，全時聯盟把各地的便利店資產，單獨進行剝離出售。其中長沙地區的門店由珊珊接手；華東、重慶地區的90多家門店直接改造成羅森門店，不再保留全時元素。
而北京、天津、廊坊等地的500多家門店則以3億資金，出售給了山海藍圖。
從門店規模來看，山海藍圖可謂最大的接盤俠。其通過「資產轉讓」模式，收購了「全時」商標、軟體系統及門店資產，並與門店業主換籤了房屋租賃合同。
此後，山海藍圖在運營戰略和人員架構上進行調整，並加快了門店的拓展速度，曾用三店同開宣告走出困境。
看似一切過渡正常，但內部糾紛暗流湧動。
山海藍圖接手全時之後，有媒體報導稱，加盟商此前與全時籤訂了聯合投資暨委託經營加盟合同，全時將按照一定利率按季度付息。只是合同尚未屆滿，全時卻停止付息了。
《鳳凰網》對此進行了報導，並表示收購過程中，出現了一些不能使加盟商信服以及疑似非法集資的行為。
全時加盟商事後表示，整個解約協調過程給人一種威逼利誘儘快解除合同的感覺，所謂的委託加盟經營也就變成了非法集資。
加盟、聯合投資、解約、非法集資……外界看得一臉懵逼。山海藍圖對於全時的整合，似乎並沒有想像中的那麼順利。
這主要在於全時便利店複雜的加盟模式。
羅森、全家、7-ELEVEn等知名便利店的加盟模式，大致分為兩種：
第一，特許加盟：加盟商自有或租賃店鋪，可請專職店長經營管理。
第二，合作加盟：便利店提供即存店鋪，委託加盟商經營，加盟商必須自己管理。
除了這兩種普遍的加盟方式，還有全時還有兩種更為獨特的加盟模式：
第一是，內部加盟。
加盟商先到全時工作，從基礎員工做到店長後，提交加盟申請書給總部審核即可。
內部加盟年限合約期一般為3年，3年之後續約不需要保證金。媒體報導，北京地區加盟費是30萬，而內部加盟僅需18萬。
第二是金融加盟。
全時與加盟商聯合投資，然後委託加盟商經營門店。
這要求全時將按照約定利率，按季度向加盟商支付利息。全時通過金融加盟的加盟商，當時是69戶，涉及資金5000多萬元。
正是這個小群體在山海藍圖收購全時之後，沒有再收到相應的季度利息。
04 新東家怎麼了？
收購不到1年半，山海藍圖還是沒能給全時帶來新生。
4月份，全時便利店透露稱，全國門店500多家，但還會增長，2020年Q4將嘗試前置倉新業務模式，發力線上電商、深耕後臺供應鏈等。
4月末，全時造物節還在繼續。
誰知，全時便利店幾大供應商5月11日收到消息，暫停繼續供貨。據稱，此前合作還未到貨款帳期的，全時也未結算。
截至2月13日，全時在北京的店鋪有320家左右。
《北京商報》援引全時工作人員消息稱，由於母公司資金鍊斷裂，京津區域內將全部撤店。
但當天中午，全時相關負責人回應《新京報》時就表示：
「不是資金鍊斷裂，而是因為疫情影響嚴重，我們進行戰略調整，便利店這塊業務先收縮，停業之後會有其他合作。」
一切來得太突然，全時便利店被P2P金融折騰之後，又遭到了疫情的蹂躪嗎？
2020年Q1，中國連鎖經營協會調研發現，疫情對便利店的影響其實並沒有旅遊、餐飲等行業那麼大。
如果非要從疫情上來找理由，我們可能需要考慮全時背後真正的買主。
山海藍圖的股權結構向上穿透，全時背後真正的買主歌德盈香浮出水面。
這是一家酒業渠道公司，其嫡系山海酒業（山海藍圖股東）早就入股了福建最大的便利店。
在1919酒類直供通過阿里零售通進入便利店後，歌德盈香顯然也打算在終端鞏固實力。
2018年，這家公司不僅拿到了光大控股10億投資，還預計未來3年，全國也買酒連鎖酒行數量達到5000家。
只是疫情期間，國內酒水行業受到餐飲停擺的影響，銷售額下滑嚴重。
數據顯示，疫情致酒類消費需求銳減15%，黃酒和葡萄酒上市企業的營收和淨利潤則幾近覆沒，白酒營收損失也達到1500億。
快速擴張下，歌德盈香的資金鍊是否在這場疫情受到影響？《新商業要參》暫時沒能找到可以佐證的材料。
本身的便利店生意沒做好，可能更具說服力。
《鳳凰網科技》報導中就提到，一位接近山海藍圖的人士表示，「歸根結底，是山海藍圖沒有運作便利店的經驗」。
一位業內人士也表示，「不排除是蔡學彥（山海藍圖大股東）借多方收購，整合便利店業態集群的先行動作。從蔡學彥本人的投資及操盤經驗來看，他未必擅長親自運作便利店。」
疫情似乎並不是唯一的解釋，一切的問題都要從資本、輿論回到生意本身。
05 該做好一家便利店？
連鎖便利店不那麼好賺錢。
國內便利店的平均價格比傳統超市高15%、毛利率多在20%-30%，但淨利率很難超5%
《2018中國便利店發展報告》顯示：中國80%以上便利店毛利不到30%；有62%的便利店直營淨利潤率不到2%，2%-4%佔16%，僅23%的便利店≥4%。
中國便利店發展情況，圖/CCFA
曾有媒體宣稱，2004年進入北京市場的7-ELEVEn，直到2017年才彌補累計虧損。
要知道，7-Eleven日均銷售額是紅旗連鎖(002697,股吧)的4倍，坪效達到紅旗連鎖的10倍。而後者，是A股唯一一家便利店連鎖超市上市企業。
可想而知，單店投入超150萬的全時便利店，其整體盈利的考驗甚大。
對於便利店的運營，除了資金能力，一般意義而言還有兩種：第一是前端門店的運營能力，第二是後端商品的供應鏈能力。
? 首先，前端門店運營能力已然偏向數位化、信息化。
2017年前後，有一群改造夫妻店的SaaS公司名噪一時。阿里零售通、掌合天下、中商惠民、51訂貨網……他們打算將夫妻店帶到平臺，通過數位化運營去實現高效的供應鏈管理。
畢竟，他們能夠拿到用戶線上消費數據，在與線下夫妻店數據打通，就能夠預測到用戶的延伸需求，從而賦能門店。
但數位化是萬能的嗎？
朋友此前在分享調研心得時表示，人們通常認為動銷效果最好的收銀臺位子，會被放些口香糖、核桃奶、巧克力等。
但令人意外的是，重慶一些夫妻店的收銀臺始終放著一盒大蒜。「大蒜的動銷效果十分好，但這恐怕也只有夫妻店才會想得到的商品。」
而這一盒大蒜，就是數位化到不了的地方。
? 其次，後端商品的供應鏈能力聚焦在SKU差異化。
傳統消費，是一個產業鏈上下遊十分成熟的領域。
按照西斯國際執行總裁劉寶紅的邏輯，這樣的領域做供應鏈，大多可以藉助社會分工，高效整合上遊資源。
也即是說，從大視角來看，供應鏈能力已經出現了同質化。最終比拼的，要麼是常規產品的爆款，要麼就是鮮食產品的效率。
常規產品上，天貓小店整合夫妻店時有一個故事。
當時，杭州一個夫妻店掛上了天貓LOGO的紅色門頭。與其他門店不同的是，其貨架最底層的多了一種火雞面。
單價是普通泡麵的3倍，這包產自韓國的變態辣泡麵，在其他傳統小店是找不到的。這使得火雞面每個月能賣5-6箱，銷售額超過康師傅。
只是，更多在猶豫加入天貓小店的店主也在猶豫，這個品牌能否給小店帶來更多「火雞面」這樣的爆款？
況且，到現在來看，火雞面也不再是爆款了。
競爭依然回到了餐飲+便利店模式。包子、壽司、飯糰、米飯、麵條、關東煮……便利店們如何整合這一塊供應鏈？
7-ELEVEn通過聯合開發，與上遊加工廠合作。在與7-Eleven合作的178家加工廠中，有163家使用專有的原材料和食譜，專門為7-Eleven生產便當、飯糰和三明治等產品。
這個比例是行業內最高的。放到其他中小規模便利店那裡，他們沒有這樣的話語權優勢。
全時便利店則在早期砸重金彌補這個板塊的弱勢，單店投入成本超過150萬。商業就像一道輪迴，最終的競爭又回到了資金。
復華控股資金鍊斷裂，全時賣身；山海藍圖疫情影響現金流，全時再度關門。
運營經驗之外，小店真的需要大錢養。
參考資料：
[1]全時便利店北京、天津大規模關店——界面新聞
[2]便利店侵入餐飲成常態，熱鬧過後幾家歡喜幾家愁？——億歐
[3]全時便利店之死——鳳凰網財經啟陽路4號
[4]全時便利店全面敗退，疫情該背鍋嗎？——鳳凰網科技
[5]你家小區門口的夫妻店，可是阿里巴巴都眼饞的地方——商業模式觀察家
[6]北京全時背後真正收購方歌德盈香浮出水面——聯商網
[7]巨頭7-11如何利用自有品牌和鮮食提升毛利——宏業評論
（責任編輯：李顯傑 ）