文 | AI財經社 劉雪兒
編 | 孫靜
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ZARA的中國失速
某本土快時尚品牌高管向海生最近有點忙。倒不是因為疫情，而是忙著盤新店。
向海生負責門店渠道拓展，他最近聽到一個消息，與ZARA同質化較嚴重的三個兄弟品牌Pull&Bear、Stradivarius、Bershka，會在未來一兩年之內完全撤出中國，只保留主品牌ZARA、家居品牌ZARA HOME、內衣品牌Oysho及高端品牌Massimo Dutti。眼下正是和業主接洽店鋪位置的好時候。
ZARA曾是很多年輕人投向時尚的第一位引路人，這個57年前起家於西班牙偏遠小鎮的服裝作坊，如今已成為世界頭號時尚零售集團Inditex，旗下有ZARA等八個品牌。ZARA最大的貢獻在於把時裝平民化，殺手鐧是快速供應鏈，通過快速捕捉流行趨勢，快速修改原創設計，快速打樣生產，再48小時內空運到全球門店。
圖/視覺中國
然而，唯快不破的ZARA，這兩年卻在中國市場失速了。
首先是內地新開店增速放緩。據贏商網統計，2014年ZARA新開店還有16家，到2019年下滑到12家，甚至在2018年僅新開8家，期間還關掉位於成都的中國首家旗艦店。往昔年增20多家新店的輝煌時刻不再重現。
向海生透露，「本來ZARA要撤一批門店，由於疫情期間萬達物業等邀請做半年短租，ZARA才給一些門店續了半年到一年，預計明年主品牌會關三四十家，內地只剩150家左右。」2017、2018年，ZARA在中國門店數量達到巔峰，連續兩年超過190家，現在則下滑到180家左右。
在北京來福士商城，一層入口處的最顯眼位置原來是ZARA門店，但就在去年，加拿大瑜伽服飾品牌Lululemon取代了ZARA的領地，如今Lululemon還是全球第三大運動服飾品牌，市值僅次於耐克和阿迪。
當然快時尚行業整體都在下滑，自2018年以來，NewLook、TopShop、Forever21、Old Navy、Esprit、Superdry等多個品牌退出中國，剩下的品牌也在放慢擴張腳步，但ZARA的速度仍是墊底水平。
從贏商網的數據看，2019年優衣庫新增86家店位居前列，GAP、無印良品、國產品牌UR等在30家左右，MJstyle新開14家，ZARA和H&M以12家居後，僅高出新開3家的C&A。
這也與商業地產的變化有關。商業地產自2009年掀起開發熱潮，到2013年達到開業高峰，不少地產項目把快時尚當做引流品牌，催生了快時尚品牌的急劇擴充。公開數據表明，截至2013年底，包括優衣庫、ZARA、H&M在內的10個快時尚品牌在中國開店近1000家。
但由於開業面積遠超過零售消費額增長，此後商業地產尤其購物中心面臨空置率高企、租金下滑的困境。商業地產行業資深專家王國平告訴AI財經社，開店對城市等級和位置都有要求，快時尚裡ZARA的要求最高，而優質網點越來越少，對開店肯定有影響，除非ZARA自降要求，但這就意味著犧牲單店收益。
「今年有些ZARA門店可能會直接關掉。」王國平透露的信息，與向海生得到的反饋倒是相近。
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疫情更是讓局面雪上加霜。6月10日，ZARA母公司Inditex集團公布糟糕的2020財年Q1財報同時，表示未來一年會關閉全球1000-1200家門店。儘管被關門店的銷售額僅貢獻5%-6%，且多數店為ZARA以外的子品牌，聽起來更像是一場「優化」，但對靠ZARA撐起七成業績的Inditex集團來說，這仍是一個告別高速成長，進入關鍵轉型期的徵兆。
快時尚的整體衰落有跡可循。在紡織服裝品牌管理專家、上海良棲品牌管理有限公司總經理程偉雄看來，歐美品牌風格比較一致，不會輕易改變，新鮮感過了就很難留住用戶。此外，這些品牌往往不太會針對中國人的特質推出版型，不利於深入中國下沉市場。而中國的電商環境領先全球，也會衝擊主打實體門店的服飾企業。
快時尚的核心競爭力在於快速反應和生產，但在質量上卻飽受詬病，這對看重面料質量的東方人來說並不友好。
儘管如此，快時尚行業依舊有屹立不倒的好企業，比如優衣庫。得益於主力中國市場的復甦，優衣庫在5月便實現營收和淨利雙增長。當然，優衣庫並不認為自己與快時尚有半毛錢關係，相反還認為自己是快時尚的反面。
不管如何定義快時尚，一個令人難以迴避的問題是：為什麼優衣庫能逆勢增長，ZARA卻做不好中國市場？
失速根源是本土化戰略？
ZARA為什麼做不好中國市場？多位人士把矛頭指向了ZARA本土化策略的失敗，稱其不看重中國市場。
本土化的第一步是團隊本土化。但向海生從ZARA內部了解到，大區經理、門店陳列經理等中層升不上去，中國區負責人為歐洲人，很難推進本土策略。錢明子四年前從ZARA店鋪主管的職位離職，他透露主要原因是個人發展受限，「店長和經理有80%靠外部招聘，內部人員很難升上去，而區域經理及以上級別基本是外國人。」
錢明子去了迪卡儂，發現兩家氛圍完全不一樣，ZARA講究高效和快速，員工做事不需要動腦子，做好一顆螺絲釘就行，但在迪卡儂，他發現有很多自主權， 自己的積極性也能調動起來。
「在門店運營上，感覺ZARA的理貨亂七八糟。」向海生觀察，ZARA在二線及以下城市管理比較亂，相比之下北上廣深略好。這也得到錢明子的證實，「ZARA缺少好服務，總認為靠產品就能吸引用戶，前幾年品牌少用戶選擇不多時還能忍受，現在不行了。」
不少中國用戶則吐槽版型設計。「歐美人喜歡黑白灰簡約範，她們身材高大，偏愛廓形衣服，但亞洲人身材偏小，尤其女生需要藉助顏色、裝飾細節襯託身材特點，但在老外看來就是土氣、不夠國際範。」一名時尚界人士告訴AI財經社。
那為什麼ZARA不針對中國或亞洲市場，設立專門的產品團隊？
這與ZARA的模式有關，其優勢在於捕捉流行趨勢，並快速生產出來。為了快，ZARA會抄襲大牌原創設計，不惜每年支付巨額的版權費。但如果針對每個地區設置不同款式，就會拉長ZARA的供應鏈周期，使其失去最核心的競爭力。
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這也是為什麼ZARA的設計中心總部在西班牙本土，生產中心多數在周邊的西班牙、葡萄牙、摩洛哥等的原因，而不像多數製造業那樣，把工廠更多安在成本更低的中國和東南亞等地。
所有人都圍繞一個共同目標組織資源：快速出貨。每個國家的買手團隊從總部選款，36小時內空運到歐洲門店，48小時內空運到全球門店。
不過在向海生看來，ZARA不重視中國市場，也與中國市場份額不高有關，從而形成惡性循環。2019財年ZARA母公司Inditex財報顯示，其60%收入來自歐洲，其中西班牙本土佔據15.7%，而美國市場為15.8%，包括中日韓的亞洲及其他地區佔比22.5%。多位人士分析，其中國市場的貢獻率也就是在10個點左右。
相比之下，靠中國市場迎來第二春的優衣庫，則嘗到本土化的甜頭。接近優衣庫的人士透露，「日本高層給予中國區負責人潘寧足夠的信任和放權，新零售的線上線下玩法甚至引領日本本土市場。早期門店運營端還有日本高層，現在基本是中國本土團隊在做，總部只提供產品端支持。」
程偉雄不完全贊同優衣庫的「放權」一說，他認為中日同屬於孔儒文化圈，對亞洲用戶的理解趨同，因此在推廣、版型上容易貼近中國市場。反過來，優衣庫在歐美市場也遭遇重重挑戰。
一個典型的本土化策略是品牌營銷打法，優衣庫喜歡請明星，擅長推跨界合作的IP款、聯名款，讓基礎款添上新鮮感。但ZARA多年來一直堅持門店廣告策略，讓門店櫥窗成為最好的廣告。
在向海生看來，這與東西方消費者的喜好差異有關，「西方整體審美高於中國，用戶不在乎營銷，更多靠自己的判斷和喜好選購，ZARA發家於歐洲，對這種運作方式和當地消費者習慣有路徑依賴，但東方消費者很吃廣告這套玩法，也在乎品牌背後的標籤和面子。」
程偉雄倒是很看好櫥窗設計的廣告模式，他甚至吐槽很多中國品牌「天天打廣告，導致產品價格泡沫化」。不過他同時也稱道了優衣庫的IP文化，比如通過與面輔料公司直接合作，推出搖粒絨、薄羽絨等產品，成為行業效仿的標杆案例。
如果說本土化還可以靠策略調整，那麼創意缺失則是ZARA很難彌補的短板。
快時尚有兩點「快」，一是快速跟上流行趨勢，二是快速生產送貨到門店，前者考察時尚敏銳度，後者考察柔性供應鏈。
向海生發現，ZARA每年有30%左右緊跟流行趨勢，剩下60%-70%還是時尚基礎款，而他所在的品牌幾年前就實現了50%的流行款佔比。「在追逐時尚潮流元素上，我們覺得ZARA不夠大膽，顛覆潮流的創新太少。」他很佩服優衣庫，賣基礎款也能跟隨趨勢。比如推出的丹寧（牛仔）系列、運動系列都頗受歡迎。
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時裝行業講究感性創意，但有業內人士擔心，ZARA母公司的新任CEO Carlos Vrespo雖然擅長運營和數位化，但缺少服裝行業的敏銳度，「這樣的人能守業，很難變革。」
線上化，ZARA的救命稻草？
目前看，電商及全渠道成了ZARA轉型的重點。
母公司Inditex沒有想像中那麼喪。在宣布關閉全球13%-16%門店同時，其還推出新一輪砸錢計劃，預計2020-2022年，將投資10億歐元發力線上，並準備再砸17億歐元，升級線上線下聯動的集成商店平臺。
Inditex發力電商早有徵兆。早在2017財年其銷售額告別兩位數增速時，電商渠道就成為一匹黑馬，貢獻的銷售額增速達41%，不過在總收入中的佔比僅有10%。
而在受疫情重創的2020財年一季度，在線銷售同比增長50%，這給Inditex帶來更高的期待，甚至不惜許上目標：到2022年旗下所有品牌的線上渠道收入貢獻達25%以上。而2019財年這一比例僅為14%，這意味著Inditex希望借力數位化改革，幫助集團實現每年4%-6%的銷售增長。
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至於還在「觀察期」的新任CEO的Carlos Vrespo，此前的角色是COO，他是集團數位化戰略的關鍵人物，2019年換帥被認為會加速實現電商目標。
實際上，在電商業態發達的中國，ZARA早在2012年就推出網上商店。當時ZARA為中國用戶專門設計了一個網站，線上線下價格一致，可以選擇送貨上門或門店自提，但溝通比較費勁，需要通過電話或郵件聯繫客服。
向海生回憶說，兩三年前ZARA開始在中國砸錢做線上，比如2018年天貓超級品牌日破天荒邀請流量明星周冬雨和吳磊，「可能發現投資回報不高，後來就不搞了。」
向海生還發現，到2019年，ZARA對入駐5年的天貓渠道依賴性降低，轉而發力推自己的App，「但中國用戶抖音都用不過來，更何況是某個服飾品牌的App呢？」
他這樣評價同行：相比歐洲對手，ZARA的數位化還不錯；但相比中國公司，還是中等水平。「中國的電商環境很成熟，但全球線上線下、物流水平都參差不齊，ZARA要在全球範圍做全渠道，挑戰就大得多。」
除了服飾主營業務發力全渠道外，ZARA也沒閒著，陸續開闢了多條業務線。
比如在美妝領域，ZARA於2019年2月在中國市場上線全新彩妝系列，號稱為亞洲女性打造的平價彩妝，且僅在品牌官網和天貓旗艦店銷售。此外，ZARA還擴大香水產品線，與高端香氛品牌推出合作款系列，2019年8月，ZARA首次推出個性化定製服務，涉及28款單品。
時裝行業跨界並不罕見，H&M早在2015年就推出彩妝品牌H&M Beauty，ZARA的兄弟品牌Bershka也在2017年推出美妝系列Beauty by Bershka，但都反響平平，落後幾年的ZARA恐怕也難逃命運。
ZARA在中國市場的低谷現狀，是快時尚行業近年來的縮影。原來崇尚時尚的風氣，已被更大眾化的運動風和更小眾的潮流風取代。
在向海生看來，運動風是順應國民注重健康的大趨勢，潮流風則是滿足不同年輕人的個性化需求，「很多品牌從無到有地冒出來，但也只是8億、10億的銷售規模，市場有限。」
當下服飾行業的一個趨勢是小而美的公司走入主流，大而全的公司反而規模在縮減，後者如拉夏貝爾、美特斯邦威、森馬等。「品牌要有特色化，如果做大眾款，就要有足夠的成本和價格優勢；如果做功能性、時尚類的，就要有差異化。」
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不過，程偉雄更看重的是品牌的可延續性。「中國服飾品牌最大的短板，在於創始人的價值觀和使命感，很多老闆為了生活創業，稍微成功了就玩跨界，（對行業）沒有足夠的敬畏。」
回歸到ZARA身上，這家57年歷史的服飾企業，也許正在中國經歷低谷徘徊，但它身上關於把時裝普及到大眾的理念和堅持，依然值得挖掘和思考。
（註：應採訪對象要求，向海生、錢明子為化名）