以下文章來源於筆記俠 ，作者牟小姝
筆記俠
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融入他們，弱化身份，增強能力。真實一點點，生動一點點。這就是管理者吸引和籠絡「90後」的方法。
作者：牟小姝
來源：筆記俠（ID ：Notesman）
承認吧，說90後「難搞」，是因為你根本不了解90後。
1
90後的真實一面
1.他們就是不主動的一代
社會因素不得不提。
他們在電子時代中成長，因為電子產品自帶與人互動的能力，讓這一代人期待所有事物自帶行為能力。
也就是說，「這個東西不和我互動，它就壞掉了。」
家庭因素，也值得關注。
中國從80後開始獨生子女政策，90後的家庭從傳統的血緣家族徹底變成現代的核心家庭，他們不需要和兄弟姐妹談判，誰可以分得那份更大的巧克力。
在職場上，當他們和同事有分歧時，不善於溝通，不想爭辯，不在乎會不會被人理解。
他們就是不主動的一代，於是顯得「頹」，顯得「喪」。
2.他們就是不滿足的一代
在職場上，他們可憐地看著叔叔阿姨：「你們只知道辛苦地爬職業階梯。」
在學校裡，他們看著老師：「名牌大學畢業又能怎樣，你不也只是個教書匠嗎？」
在家裡，他們對著退休後還在鬧離婚的父母：「你們的人生啊，就是個悲劇。」
他們被稱作want generation。Want: 既指欲望，也指匱乏。他們是中國現代史上第一代可以真正權衡「我要什麼」的人，並且，想要的這塊餅真的很大。
資訊時代賦予他們「知曉一切」的本領，網際網路還賦予他們「執行夢想」的技能。
比如，想學插花，或想去潛水，心中的念想分分鐘就可以實現。發達的網絡和大量的信息，讓他們「無所不能」。
草根逆襲的故事滿天飛。不可思議的帶貨網紅的成功，讓他們心潮澎湃。
在這個扁平的世界裡，中國年輕人的信息量、視野，和世界任何一個地方的年輕人趨於同步，而中國年輕人的氣魄、野心，比他們高出好幾個級別。
他們的口號不是改變世界，但他們可能在這個過程中，不知不覺就把世界改變了。
3.他們就是不服從的一代
作為鼓勵「挑戰權威」的文化中長大的一代，他們親眼看到問題沒有唯一正確的解法。
之前被認為是正確的東西被不斷推翻、重建。沒有人是絕對的權威，他們從小自己做決定，他們的問題答案來自網際網路。
4.他們就是不將就的一代
從富足的生活條件中成長起來的他們，透著那股子自信和從容。他們對生活、對工作都不將就。
他們尋求層次更為豐富的體驗。正如《圈層效應》（作者託馬斯·科洛波洛斯，哈佛大學客座教授，研究95後消費方式；丹·克爾德森，美國信息架構公司總裁）指出：
他們去飯館，希望能在小紅書、大眾點評上看見這家網紅店，有期待感。在吃飯的時候，要有高顏值的拍照環境和驚豔菜品，這樣方便打卡、曬朋友圈。
在職場上，他們不是僅僅要獲得工作的體驗，可能還需要遊戲的體驗、攻關的體驗、交友的體驗。你能不能給他提供超出工作本身的獲得感。
不主動+不滿足+不服從+不將就=潛力無窮！
2
一場由90後引發的管理變革正在上演
管理不是科學，但它有方法。
管理學不同於其他的專業學科，比如醫生、工程師、會計師，他們不受專業教育不能上崗。
管理不是科學，因為管理無法重複驗證，在這家企業行之有效的方法，在這個團隊起作用的模式，換到另一個企業和團隊，不一定起作用。
哪怕是同一個管理者，曾經幫助他成功的方法，也無法直接複製到未來。
工具歸工具，方法歸方法。
用光華教授黃鐵鷹的觀察，全世界的企業管理者大多數都不是學管理的，比如韋爾奇、比爾·蓋茨、稻盛和夫、王石、馬雲、任正非…… 沒有一個有管理學位。
管理學的內核就是用工具來解決現實問題。
1.不要跟年輕人灌雞湯，講情懷。用我的WHY去感動你的時代已經過去了
每個領導都在表達意義，你表達意義的聲音如果和別人差不多，很容易被掩蓋。
每家企業都在表達情懷，但是面對90後，情懷牌得省著打。因為你的情懷不見得就是他的情懷，將夢想和目標灌輸給別人，難上加難。他們喜歡李誕的喪，李雪琴的慫。
他自己的意義和情懷，比什麼都重要。這是他人生賽道的終極目標，也是他一切行動的能量源。
工作之所以難以承受，從來都不是因為工作內容本身，而是因為缺乏意義和目標。
別試圖控制他們。每個人都擁有解決問題的足夠智慧，你不必告訴他怎麼做，而是幫助他看到多種選擇，然後自己選擇。
當你忍住了擅自插手的衝動，你成功地保留了他對工作的支配感，保全了他的自尊。否則，你覺得自己在幫他，他覺得你在微管理。
2.全力支持他的夢想，而且，還要和他的成長保持同頻
GE（美國通用電氣公司）的前任CEO韋爾奇有一句名言：「當你成為領導者之前，自己的成長是成功；而你當了領導者之後，幫助他人成長，才是成功。」
我在和某家管理諮詢公司合作時，他們委派了一位跟課助理。這個小姑娘展示出和別的助理不一樣的素養。她協助環節從未出錯，訂車、訂餐一絲不苟，我上課時她也在非常認真地聽，在午餐時，她還和我探討課程內容。
兩年過去了，她還在同一個職位，但我看出她有些悶悶不樂。
又過了兩年，她告訴我馬上要跳槽到另一家公司，我說：「你的老東家馬上要上市了，為什麼要走？」
「這家公司和我有什麼關係？我要做的是課程顧問，這家公司沒給我機會。」
果然，她到了新公司後，非常出色，每年創業績幾百萬。
前家公司給她提供資源、提供平臺的速度，沒趕上她自己的成長速度，非常可惜。做到「所供即所需」，是真正成功的管理者。
德魯克說：「在動蕩的時代裡最大的危險不是變化不定，而是繼續按照昨天的邏輯採取行動。」
自上而下地灌雞湯，不如自下而上地捕捉員工們自己心中的夢想，並公開支持這個夢想，他們會變得比你想像得更強大。
3.管理者怎樣通過提升時間寬裕感，來提升員工幸福感？
時間寬裕感越來越低。時間荒。世界性的集體性的文化失衡。與之而來的是焦慮、抑鬱，鍛鍊少，工作效率低。
管理者怎樣通過提升時間寬裕感，來提升員工幸福感？
心理學家吉姆·洛爾提出的精力管理金字塔：
從下往上，體能、情感（情緒不是個性問題，而是能量問題）、思維、意志。下一層影響上一層。體能不好的時候，情緒低落；情緒低落時，思維遲緩；思維遲緩時，導致意志力下降，做事堅持不下去。健身是為了體能充沛。
用時間獎勵員工，並不給員工其他選擇，很多員工自己並沒有意識到：
當基本生活需求滿足後，再多一些錢對幸福感提升的作用很有限。萬科集團把管理層的獎金和員工的健康掛鈎，員工的體能或健康不及格，管理層要扣1%的獎金，如果健康狀況達標，也會有獎勵。
（1）讓員工對時間有全權掌控感
讓他有安靜地集中處理工作的時間。辦公室裡過多的協作常常給個人帶來力不從心，這也是前段時間流行的開放式空間屢遭詬病的原因。
界定安靜時段與協作時段。這是哈佛商學院教授萊斯利·帕洛（Leslie Perlow）提出的解決方案。
一家財富500強的軟體公司裡，工程師團隊決定將每周二、四、五上午9點到中午時段設為安靜時段，每人獨立完成自己的工作，其他時段為互相幫助解決問題的協作時段。
帕洛教授發現，在安靜時段，65%的工程師有超水平發揮。3個月後，這個團隊按時推出了雷射印表機。
（2）盡一切努力幫助員工達成工作和生活的平衡
急救聯盟法，組織幾個同事輪流，及時回應，互相關照。
比如，有人突然接孩子，家裡有變故，他可以放心地離開崗位，因為有其他人會用最快的速度給出最敏捷的反應。
3
用「人性化管理」的確定性，去應對一切的不確定
在不確定的時代裡，「人性」是確定的，讓我們用「人性化管理」的確定性，去應對一切的不確定。
不同行業，不同公司，肯定有適合他們的不同的管理機制。作為管理者，我想先問你三個問題：
每個人本身已經具備成功所需要的天賦潛能和職業潛力，你信不信？
擋在每個人成功道路上的障礙不是外界的障礙，而是自己頭腦中的對手，你信不信？
別人直接給的答案和指導，不管多麼明智，也經常會遭到抵制，你信不信？
如果你的答案都是肯定的，那咱們繼續下一步。如果你的答案是猶豫的，那麼嘗試把上面三個句子中的人換做你自己：
我本身已經具備成功所需要的天賦潛能和職業潛力，對不對？
擋在我成功道路上的障礙不是外界的障礙，而是我自己頭腦中的對手，對不對？
別人直接給的答案和指導，不管多麼明智，也經常會遭到我的抵制，對不對？
這下都對的吧。
你可以帶著這三條認知，去設計、修改、完善自己公司，自己部門的管理機制。這是一個持續不斷的探索過程。
1.交談技術
不是自上而下的指令，而是平等地交互賦能，這樣其實要求更高了。
什麼樣的交談技術？共創式談話。或教練式談話。或引導式對話。
授之以魚不如授之以漁。
如果想讓他動腦，就不要替他思考，你只需為他營造一個思考的氛圍。而這個思考的氛圍是用下面這條開放式問題線營造的。
發散——收斂——持續。
先發散，收集他儘可能多的想法，然後收斂，找出最重要的，列出行動步驟，最後持續，將這次思考的結果延續到未來。
在這條問題線上，你始終沒有直接給答案，所有的答案，都是他自己想出來的。為了順利展開這條問題線，你需要掌握以下幾個關鍵點。
第一，為了發散，用複數問，而不是用單數問。
比如：「你覺得現在可以嘗試哪些方法？」
「哪些行動可以讓你達到這個目標？」
「在解決這個問題的時候，我們可以走哪幾條思路？
第二，為了更多的發散，用「可能」帶著他越過障礙進行思考，而不是「一定會有效」，「一定會成功」。
比如：「如果你有足夠的資源，可能會湊效的方案有哪些？」
「如果你知道答案，那會是什麼？」
「我這裡可以給你什麼支持？」
「對這個事情可能會有促進作用的是哪些要素？」
第三，為了聚焦，需要引導他在眾多想法中做選擇，根據問題的性質，用不同維度地來選擇。這次對話最重要的產出，不是籠統的觀點，而是清晰的行動計劃。
比如，如果是緊急問題，聚焦的方式是「最迫切要做的是什麼事情」。
如果是時間維度長的問題，聚焦的方式是「最重要的是什麼」。
這樣，談話的結果不是創建一堆目標，而是激發出優先任務。
第四，為了讓這次對話產生更多靈感，記得要問到持續效應。
比如：「有哪些做法，可以讓你不斷地加強解決這類問題的能力？」
「如果你未來會不斷地遇到這種挑戰，你怎樣為自己減壓？」
「對於你剛剛提出的那些方案，你可以怎樣持續地實施它們？」
作為管理者，學會這條「發散——收斂——持續」的開放問題線後，下一步就是尋找並創造「可輔導時刻」。
2.可輔導時刻
凱斯西儲大學教授理察·博亞茲提出過，「可輔導時刻」是領導幫助下屬的最好機會，這些時刻是人們知道自己要「換擋」的時刻。比如：
接受了一個有挑戰的任務；回顧一個剛結束的項目；部門有重大改變；執行任務中遇到困難；在一個高強度、長周期的項目中的階段性裡程碑時刻。
在這樣的時刻，員工有最強烈的意願做思考，做嘗試，做改變。
我的觀察是，很多管理者把絕佳的「可輔導時刻」白白浪費了。比如，年底做完績效打分之後，就匆匆發獎金了。都不說為什麼發。這1萬塊獎金，是因為他工作出色，還是大家都發了，順帶給他發的？
90後很需要這樣的「可輔導時刻」。他們有了問題，習慣上網搜索，搜索得越多，思考得越少。他們需要一位引領者幫助他們恢復思考能力，引導他向內尋找真正有意義的答案。
所以，現在的管理者，已經從過去的權威者，轉而扮演引導者，或者教練的角色。
當你發現他思路有問題，忍住，忍住，忍住，咬住舌頭，閉上嘴巴。伽利略：「你不能教給別人什麼。你只能幫他發現他已經擁有的東西。」 智慧只能從自己的內心中長出來。
「輔導優於指令」，你也學會了用開放式問題線去輔導員工。
在實施的過程中，你可能會遇到這兩個難點。
第一個難點是，有的員工倍兒精，你在使用引導技術時，他的反應是：「呵，想教練我？沒門兒！」
我也確實見過教練技術用得不好的管理者，他不停地問下屬：「還有呢，還有呢」，真的讓人抓狂。
為了讓員工意識不到自己在被教練，你的方式儘可能隨意、非正式，更關鍵的是，記得用「說、問、說」三部曲，而不是連續發問。
你在問出每一個問題的前後，都要有一些陳述來緩衝。這些陳述可以是自我袒露，也可以是鼓勵、附和、回憶、扯閒篇、假設、開個無關大雅的玩笑，等等。
你可能會遇到的第二個難點是，怎麼引導，他都「葫蘆裡倒不出餃子」怎麼辦？
引導技術是一個喚醒他的潛力、抽絲剝繭的過程，同時不能保證每次都有成果。我從這三方面來建議你：
(1) 你和他的每次一對一談話，聊什麼，儘量他來定話題，這樣他更有積極思考的意願。
你可以說：「你看最近有什麼想和我溝通的，我下午3點到4點間很方便。等你哦。」
（2）在談話過程中，直接指導和誘導詢問的比例，你根據他的能力來平衡。
如果遇上經驗少、層次低的員工，你用代入的方式來分享你的知識，比如：「如果我是你的話，可能會考慮……」 「我剛入職場時也遇到過類似的挑戰，當時我……」
（3）留出充足的時間，不能急於求成。
否則，當他還沒給出你要的答案時，你會下判斷，還可能會急不可耐地中斷他的思考過程。「我太忙了」也確實是很多領導會比這種談話的理由。但是，它值得你的時間。
用共創式的談話來督導工作，這對管理者來說，是一件難度高、絕對正確的事情。
話說回來，哪怕一次輔導談話沒有產出成果，它也能為你們建立情感連結。因為你相信，站在你面前的這個年輕人，有思想、有智慧、有困惑、有失望。
他不需要被拯救，只需要被引導。當他有困難時，你在那裡，你知道，你理解，你關注，你引導。哪怕沒有立刻產出方案，你的在場，就是很好的支持。
更重要的是，這樣的談話，能讓你們珍惜彼此。你不需要再去天涯海角地找更合適的人選了，站在你面前這個人就是解決這個問題最合適的人。
融入他們，弱化身份，增強能力。真實一點點，生動一點點。這就是管理者吸引和籠絡「90後」的方法。
原標題：《不懂年輕人，還怎麼帶團隊！》
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