羅永浩歸去來兮,你該如何一眼識別真正的T型人才?

4月1日，老羅就開啟自己直播帶貨處女秀了！抖音牽手羅永浩是直播帶貨領域有標誌性意義的事件。許多人戲謔：那些年，羅永浩吹過的牛一籮筐但無一實現。

如果我們換個視角，從人力資源管理角度看羅永浩及其此前創業的公司，我們或許會得出不一樣的結論！

從傳銷，到英語老師，從錘子到電子菸，從納米塗層到直播。

羅老師就是這樣謎一般的男人，在創業和失敗之間反覆橫跳。

是的，羅永浩回來了！

據傳，羅永浩團隊已經收到了1000多份產品，首次電商直播愚人節這點開啟。

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羅老師能軟飯硬吃嗎？

羅永浩做直播電商，會成功嗎？從目前來看，主要面臨兩個挑戰：

首先是口才和直播能力

羅老師的口才毋庸置疑，論壇的魔幻寫手，頂級的相聲演員。他擅長的口才領域更接近於脫口秀類型，有臺本，有設計，有獨立發揮，但對於直播這種場景，未必適合。因為直播賣貨，未必需要神級的口才，而是頂級的親和力以及讓人相信的迷情。

其次是性格和強配合度

直播行業需要主播有極強的忍耐力以及較低的情感底線。說穿了就是要自己不把自己當回事兒，能放下一個直男的尊嚴，對著鏡頭「oh my god！買買買」。

這對偶像包袱和理想主義包袱特別重的羅老師而言，很難。羅老師從來不是能忍的人，在微博上，很多人罵他，他就直接罵回去。

總之，能不能軟飯硬吃，是老羅此番創業的最大看點。

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羅老師是急需的T型人才嗎？

羅老師創業未成是時運不濟還是他壓根就沒發揮自己的長處？

很明顯，羅老師一定是人才！但究竟是什麼樣的人才？這要從人的左右腦談起！

人的大腦分為兩個半球，左半球首要擔任次序組合、邏輯考慮和分析判別；右半球首要擔任非線性思想、直覺判別和綜觀大局。

網際網路時代，左腦徹底可以外置，銜接雲端的常識，在這方面，幾乎所有人的條件相同，不再是決勝場。與此一同，右腦代表的創造力、共情力、娛樂感和含義感，將越來越能決定誰會欣欣向榮，誰將寸步難行。

更客觀的說，右腦決議了構思，決議了人才是否可以成為資源的強力聯合者。哈佛商學院教授多蘿西·巴頓首先提出「T型人才」的概念。

T型人才簡單理解就是「一專多能」。用字母「T」來表示他們的知識結構特點。

「—」表示有廣博的知識面，「|」表示知識的深度。

兩者的結合，既有較深的專業知識，又有廣博的知識面，這類集深與博於一身的人才，是複合型人才。

「新T型人才」（因「轉型」英文首字母為T而得名），他們除了要具有傳統T型人才的知識和技能，更要具備變革的意願、意識和能力，甚至要主動承擔起領導變革的使命。

但這種構思是否可以發揮出來，卻取決於「情懷」。也可以說，「情懷」決議你是不是真實的新T型人才。當下網際網路商業如火如荼，隨之而來的正是滿屏的「情懷」。

情懷是什麼？情懷是一種極致的尋求，是一種不顧後果的忘我測驗。與其說羅永浩是用右腦的構思整合了資源，不如說他是用情懷整合了資源。

各位也許能了解羅永浩個人及其在團隊管理過程中存在什麼樣的問題。

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人才的管理缺乏科學

橫縱雙全的員工招聘難度極大，許多企業，從團隊人才搭配的角度來處理。把人才混搭作為解決這個問題的一個思路。

「|」型人才集中在一起的知識型團隊，容易形成小團隊和門派之分， 而「|」型管理者的技術高度不代表管理高度，這類人才如果做不好管理，反而是於個人和公司更大的成本浪費。

而「—」型人才相對獲得難度和成本較低，「—」型領導與「|」型團隊成員搭配組合後可以避免一定的互斥性，這種組合通俗將來就是外行管理內行，就像中國足球出了問題，就讓打桌球得來管理一樣。

內行往往想的較多的是問題和過程，而外行想到的更多的是目標和結果，理論上這是一種完美的搭配，當然，這種模式在實操方面並不簡單，應用不當效果同樣會大打折扣。

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T型人才該如何組合

新T型人才所具備的特質，其一，他們有足夠的憂患意識，壓力激發了他們強烈的變革動力，有著「不進則退」的決心；其二，他們有足夠的責任心和擔當，每個人都要發自內心的想為企業和整個行業貢獻出一份力量。

在企業轉型升級的過程中，需要一群具有變革精神、能夠適應轉型變革的人才來支持公司的發展。企業真正的轉型升級，還是依靠企業的核心管理團隊中的人才。

什麼崗位放「—」型領導？

一般而言，基層管理崗位需要70%的「|」型能力，30%的「—」型能力，而對於中高層崗位，則正好要倒過來，小團隊的負責人關注的是更多的技術問題的解決，中高層主要在於平行問題與對外問題的解決。因此，基層部門經理這個層級需要的內行專家型領導，否則無法及時處理具體事務會影響管理效率增大管理成本。

而往上一個層級，也就是中層經理以上的層級，如果沒有合適的「T」型人才，則可以考慮「—」型領導。這個層級，不需要太多插手具體操作性事務，外行反而避免了陷入其中，他可以用更多的時間考慮目標制定與分解，內部矛盾處理和資源調撥等等，職位越高，外行的成功概率越高。（一般而言，排除個例）

「—」型人才從哪裡獲得？

我們說過「T」型人才難以獲取，但其實 「—」型人才尋覓也非常難，「—」型人才首當其衝來自公司內部關聯崗位，尤其是營銷類、財務類、人力資源等崗位人員，這些內部崗位人員對公司運作模式相對熟悉，知識面開闊，情商較高，可以配合內部人員輪崗計劃一併操作；其次是從相關的客戶群、產業鏈相關人群中挖取；最後才會考慮空降跨行業的職業經理人。

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T型人才的管理和人才戰略

外行管理內行，挑戰是不言而喻的，所以不能把一個人拋到某個崗位就讓他獨自面對挑戰了。直屬上司仍然要關注和指導，一方面是心理，一方面是技巧。

外行管理內行，一定不要陷入具體技術性問題的解決上，任何技術上的問題歸結起來其實都是人的問題，因此，著眼點要在「人」而非「事」上，一旦陷入到事情裡，往往就成了不懂技術瞎指揮了。

外行領導的核心工作在於「幫」，也就是用教練技術去輔導，幫助團隊成員制訂目標和計劃，並在過程中激勵與協助，讓團隊能夠主動解決問題實現目標。

為了培養出更多的新T型人才，企業應該制定並實施相應的人才戰略：

第一，企業秉持「不拘一格」的人才延攬策略，只要對企業發展有利並認同企業文化的人才，不局限於其他指。

第二，在用人上做到「人盡其才」，通過評估和調整將員工安排到合適的崗位上。

第三，包容所有人在創新過程中的錯誤，鼓勵創新，為員工創新提供充足的經費和充分的人文空間，但是對不作為的員工會有明確的獎懲制度來調動員工的積極性。

第四，對有貢獻的員工提供足夠的安全感，讓每一個有貢獻的員工都能分享到企業發展的紅利。

第五，讓人才「合奏」，享受組合的紅利。

6

如何招聘識別T型人才

HR和企業在招聘面試時如何識別T型人才呢？

判斷某人是否是T型人才的一個方法就是明顯的好奇心，為了在核心能力之外不斷擴展自己的專業知識，一個人必須對更多的信息和觀點有著近乎貪得無厭的欲望。

T型人才能處理許許多多不同的性格和關注領域，他們能指導團隊成員更好地合作，優化溝通過程。

HR可以使用這些面試問題來評估面試者的溝通風格：

01

你如何管理個性不同的人？你如何調整你的風格？

02

你如何調解團隊成員之間的衝突？後續問題：衝突如何使產品受益？

03

請給出一個你不得不向客戶或同事傳達壞消息的例子。

04

你要怎麼簡化複雜的問題，以便向同事解釋？

05

你如何說服別人以你的方式看待事情？

團隊組織應該承認每個人的專業知識，但也要鼓勵他們嘗試新事物，讓他們定期與其他團隊進行互動。將增長和分享融入公司文化符合每個人的最大利益。這最終將產生更多的T型人才。

組織中的個體變了，管理方式要改變，核心就是激活個體。不僅外部要打破邊界，內部也要打破。

最優秀的管理者，沒有追隨者，而是與大家一起奮鬥。