撰稿✎ 李君宇
堅持了10年，聚橙創始人兼CEO耿軍等到了中國文化產業最好的機會窗口。
這位醫學留美博士、連鎖零售高管，10年前一個猛子扎進了演出市場，如今做成了管理48個劇院、一年主辦演出超過5000場、售票300多萬張、年收入近10億元的聚橙。這是演出行業的「隱形冠軍」，覆蓋票務、演出經紀、劇院管理、內容製作等全產業鏈。
▲聚橙創始人兼CEO耿軍
就像普羅米修斯一樣，聚橙在過去十年，將市民文化的火種帶到了地級市、縣級市。
現在，中國至少有兩三億的中產階級，隨著中國市場消費升級，有品質的娛樂產品需求不斷走高，文化產業處處藏金。在這個碎片化的市場裡，可規模化複製的公司是稀缺的。
聚橙的10年，是實施標準化管理、打通上下遊產業鏈的10年，正好可以給新近湧入文化產業的掘金者們一些經驗上的借鑑。
01
縱深化 賺錢需要全產業鏈布局
在聚橙的演出名單上，有崑曲青春版《牡丹亭》、有話劇《蔣公的面子》、有音樂劇《魔法壞女巫》（Wicked），都是這些年來在演出市場反響不錯的演出。《魔法壞女巫》開票5小時，總票房就超過1000萬元。
▲《魔法壞女巫》劇照
2007年，耿軍一開始創立聚橙網的時候，想的是做基於SNS的文藝青年社區，第一批用戶都是從豆瓣過去的。他琢磨著這種模式粘性高、社群互動多，但離錢太遠。
唯一離錢近的東西就是演出票，內容由演出商提供，平臺自帶用戶，票作為切口可以兩頭賺錢。耿軍笑稱自己是黃牛起家。可是賣票門檻低，利潤微薄，「中國的黃牛為了怕警察抓，找殘疾人，瞎子、瘸子來賣票，票務公司還得開發票，怎麼搞？」
耿軍把演出產業鏈掃了一遍，發現只能從票務往中遊延伸：
○ 上遊：缺乏持續打造爆款的實力，叫好與叫座之間常常難以平衡；
○ 中遊：資源分散，缺乏統籌，大IP一次性生產之後就沒了下文；
○ 下遊：消費習慣還沒培養起來，如何聚焦目標用戶銷售，也成了難題。
如果作為中間平臺，往上購買優質內容，往下宣發賣給下遊，整合上下遊資源，賺取中間利潤，那將有百億美元的機會。世界級的演出公司Live Nation2016年營收84億美元，觀眾人數7100萬人，這正是聚橙的參考對象。
2009年，聚橙主辦了42場演出，佔了深圳同年話劇總量的三分之二。從話劇開始，聚橙不斷拓展演出經紀的品類，包括流行音樂、親子演出、音樂劇等等，2013年演出3000多場，2016年超過5000場。
傳統的演出行業模式並不健康，產品從上遊賣到下遊，需要經過層層剝削：
○ 上遊憑藉內容產出壟斷利潤；
○ 中遊拼運營和宣發能力榨乾最後一點利潤；
○ 下遊觀眾作為「食物鏈」最底端，不得不承擔著巨額票價。
「製作者讓利給中遊和下遊，中遊和下遊健康運營，這才是健康的行業，中國在這一塊沒有做好。」 聚橙旗下萬有音樂總經理蔣寬說。聚橙發現，光是做票務、演出經紀是不夠的，做劇院管理、內容製作，打通整個上下遊，讓公司業務縱深發展才能夠掌握足夠的話語權。
想讓IP形成規模化宣傳，還得從「頭」抓起。
2015年，好妹妹作為一支民謠樂隊上升勢頭不減，相比鄧紫棋、田馥甄等流行歌手來說，好妹妹樂隊不屬於頭部藝人，消費市場有限。
要把好妹妹樂隊推出去，首先要從小眾民謠圈子跨出來，打造成大眾知名藝人。好妹妹樂隊得從LiveHouse到劇院再到進入體育場，在市場掀起一層浪。
最終聚橙決定以99元和299元的超低價格讓利給受眾，又在網上發起了幫助好妹妹樂隊登上體育館的眾籌活動。2016年好妹妹樂隊四場巡演，場場爆滿，共售票15萬張，銷售額1500萬到2000萬元。
除了好妹妹樂隊，萬有音樂已籤約中國大陸、港臺、日本、歐美等的40組藝人，直接掌握演出資源，2016年舉辦了320場演出，2017年計劃500場以上。
有了上遊的IP資源，想要規模化複製，還得從「尾」落地。
耿軍記得，騰訊音樂的人作為合作夥伴，曾經跟著跑過兩場演出，感嘆太累了，在網上賺錢多容易。
聚橙的運營很重，為了更好地管理產品、下沉渠道、拓展市場，因此做了劇院管理業務，引進連鎖零售的管理經驗，對檢票、燈光音響舞臺管控、衛生檢查、服務人員素質進行標準化的流程管理。
例如，傳統劇院有保安檢票，有穿著隨便的老人檢票，但在聚橙這裡，檢票有專人負責，統一著裝，撕票時和觀眾保持0.5米距離，不許吃蔥蒜，「別喘出一口濁氣，要氣如幽蘭。」劇院管理總經理王雷特地用手在嘴邊比劃了一下，他的目標是把聚橙劇院打造成劇院版的「喜來登」。
目前，聚橙共拿下了48家劇院，聚橙總部——深圳南山文體中心2016年承辦了大小劇場410場，微劇場172場，共計582場演出。「就像酒店套間、行政間要住滿，標準間也要住滿。」王雷告訴「新經濟100人」。
02
標準化 是內容規模化生產的前提
在文化產業裡，無論是現場演出還是影視製作，能持續地輸出質量穩定內容的公司是稀缺資源。
聚橙演出經紀負責人王一在攜程做了七年酒店機票業務，他認為演出產品好比工業半成品，解決行業分散的關鍵在於把整個產業鏈條標準化和流程化。
第一道工序：產品品類劃分，便於把文化產品按照鑑賞能力和商業價值推廣到受眾。
如果按表演形式劃分，如話劇、兒童劇、音樂會、交響樂、音樂劇、魔術、雜耍等，那很多細分品類消費習慣類似，聽音樂會的人也會聽交響樂。
如果按照消費者行為習慣劃分，可以把在工體表演的大型音樂演出統稱為大流行，小的LiveHouse和劇院類別演出統稱為小流行，而另外基於商業潛力，單獨劃分了兒童劇和音樂劇。2013年，聚橙六大演出類別基本形成：大流行、小流行、音樂劇、兒童劇、話劇和戲曲。
▲聚橙原創音樂劇《酒幹倘賣無》劇照
第二道工序：挖掘下一個可能成為爆款的IP。
在聚橙篩選IP的流程是：每周一開項目評審會，推薦人進行產品闡述，來自各個領域的評審團進行評分，審核產品的可塑性和發展性，根據內容IP、運營策略、推廣定位、排期路線巡演、演出團隊等特定項目進行評分，滿分10分。
2016年，聚橙旗下小橙堡出品並主辦了《印象莫奈:時光映跡藝術展》的藝術特展，利用數字成像技術展現400多幅莫奈名作，展出6個城市，帶領20多萬個中國家庭走進莫奈的光影世界。因為有一汽豐田獨家贊助，展覽票價降低至49元。
第三道工序：最高效的路線，最廣泛的覆蓋。
效率取決於路線規劃，廣度取決於場館排期。
沒有路線規劃，今天去北京，明天去成都，後天再去瀋陽。相反，如果按照鐵路線安排，類似北京-天津-瀋陽-大連-上海-廣州-深圳-香港等路線，可以最大限度減少往返。
場館排期和路線規劃必須同時進行，有路線，無場地，項目依然無法落地。「文化產業舊有體系需要信息化支撐和改造」，聚橙票務總經理崔體存帶領技術團隊研發了一系列ERP系統。立項之後系統會自動尋檔，調用場館數據，查看排期預定場館，並且根據過去相似的歷史數據進行篩選測算，預估宣傳預算值。
第四道工序：執行和落地。
巡演標準涉及到演出團隊落地的接待標準和餐飲標準，每個團隊都會制定接待標準，具體到酒店、機票和餐飲的價位。
執行標準則是演出過程確保每個環節萬無一失，如果舞臺道具在某個時間點不到位的話就會有預警，告知工作人員及時跟蹤反饋。
系統會把票務銷售額進行曲線分析，便於靈活調整銷售策略，甚至可以想像，未來演出票價能夠像航空公司一樣根據市場浮動靈活調整價位。
03
全球化 利用資本參與國際演出市場
早在2007年，Nederlander把兩度獲得託尼獎（美國話劇和音樂劇最高獎）的《42街》帶向中國市場。繼亞洲聯創成功打造《媽媽咪呀》和《貓》中文版之後，中國也陸續有一些企業殺入音樂劇行業，但看似良好的市場基礎並沒有產生佳作迭出的局面，反而大多數作品都成為過眼煙雲。
2016年，中國音樂劇市場規模1.7億元，然而在百老匯年票房收入可達13億美元。「為什麼中國音樂劇市場到目前為止體量還不夠大，是因為它整個行業生態也還沒有起來。」聚橙國際主席兼音樂劇事業部總經理Lucy Lee說，她在美國生活二十多年，從1995年就開始觀看音樂劇。
想要從根本上改變中國行業生態，百老匯則是掘金必去之地。聚橙作為一家中國民營企業，如何敲開百老匯大門？
Lucy Lee靠三張底牌敲開了百老匯大門。
第一張，中國日益壯大的中產階級誰都不可忽視。
在業界有一種說法 「年人均GDP超1萬美元音樂劇開始爆發」。日語版《貓》誕生於1983年，韓語版《劇院魅影》在2001年面世，也是在這兩個年份，日韓兩國年人均GDP超過了1萬美元。2016年，中國有9個省市人均GDP超過1萬美元。
第二張，演出經紀平臺有充足資金運轉。
聚橙作為一家民營演藝文化公司，在中國第一個募集音樂劇基金，「可以說任何一個劇目沒有資本的支持，即使作品非常優秀，也無法誕生。」
第三張，渠道下沉是打通上下遊產業鏈的最後一道關口。
劇場增長速度和數量直接決定了市場容量，渠道下沉可以帶動價格下沉，原本一千多元的票價降至三四百元。聚橙在中國有48家劇院，自主經營的劇院佔一半比重，覆蓋北上廣深幾個一線城市以及重慶、廈門、寧波、蘇州等發達城市。
「我根本不用說服對方，只要把這些牌打出來，放到桌面上就可以了。」Lucy Lee說。不到兩年，聚橙已經接觸到百老匯一線的演出團隊和資源，投資了19個項目，如果引進中國，演出經紀歸聚橙，如果製作中文版也歸聚橙，目前聚橙已擁有9部百老匯劇目版權。
投資邏輯一：跟受眾產生心理和文化共鳴
現在中國音樂劇受眾70%是女性，聚橙2016年投資了《女招待》（Waitress），女主角吉娜是一個普通的服務生，被一段名存實亡的婚姻困擾多年，當她終於鼓起勇氣離開小鄉村的時候突然發現她懷孕了。Lucy Lee相信這部音樂劇能引起中國女性的共鳴，「所有女性的矛盾點和追求都會映射在她身上，期望這部劇能在中國生根落地，把品牌做出來。」
投資邏輯二：知名演藝人員和製作人背書
《女招待》的作曲人是Sara Bareilles，曾獲得5個葛萊美獎提名，同時也是美國家喻戶曉的流行歌手。為了投資《你好，多利！》（Hello, Dolly!），Lucy Lee嘗試了各種途徑找製作人Scott Rudin，搶到了最後一個席位。美國只有12位文化人士將艾米獎、託尼獎、格萊美、奧斯卡收集齊全，Scott Rudin是其中之一，也是第一位製片人。2017年公布的託尼獎提名名單中，《你好，多利！》獲9項提名。
但投資不是吹牛，真正的中國市場也不是搖錢樹。Lucy Lee反覆地告訴百老匯，中國市場不像杜拜有那麼多暴發戶，打入中國只能「放長線釣大魚」。
「一個參加工作五年到十年的白領，如果在美國，生活支出不到個人收入的十分之一，房租不到收入的三分之一，他有大量的錢去過品質生活。在中國則不同，他有一半的錢付房租，還有一半的錢要想著為將來結婚攢錢。」Lucy Lee說。
中國演出行業也並不如西方那樣成熟，大多數演員拍一部電影的錢遠遠勝過演十幾場音樂劇，而藝術家和演員的距離差的不僅僅是一部音樂劇。
「我堅信中國音樂劇市場一定會爆發，但市場一定靠大家來培育，觀眾一定要靠大家來引導。」Lucy Lee說。
04
年輕化 走下神壇就得從娃娃抓起
80、90、00後在一個物質生活更加富裕的年代成長起來並逐漸成為消費的主流群體，願意為更有品質的生活和更高的精神享受買單。這也是聚橙能夠在這個時代風口起飛的關鍵。
「如果年輕的時候就喜歡看演出的觀眾，他們當了父母以後，會很自然就帶孩子看演出。兒童劇最有可能成為培養未來觀眾的第一步。」聚橙旗下小橙堡總經理胡梁子說道。
胡梁子每天會帶孩子看6到8個劇，這也讓她發現兒童劇上遊存在著嚴重的供給側問題。
首先是同質化嚴重，市面上大多數是國有院團表演的傳統童話故事改編劇目或者經典的木偶劇，已經遠遠滿足不了孩子的需求；
其次供給不足，即使調動了全國的資源，把全國兒童劇團都拿出來巡演，全國20多個城市也難以覆蓋。
想要拿下兒童劇這個市場，內容和渠道不可或缺。
借鑑百老匯法則一，經典的內容創造是永遠的生命力。
2014年，小橙堡把動畫IP《熊出沒》搬上劇院。全國演出交易會上20場起訂，劇目還在製作中，就已經賣了6省總代理，共200多場。
同一年，小橙堡正式進入了上遊製作領域，以製作人的思路去打造親子品牌，以市場的角度去思考觀眾需要什麼，一年完成了18部作品，有100個供應商團隊來批量化生產。
胡梁子認為親子演出不一定是必須要有起承轉合清楚的故事邏輯線的兒童劇，小橙堡把新一代的互動秀作品推向了更多的家庭觀眾，例如《泡泡秀》、《科學秀》和《音樂秀》，通過音樂欣賞、科學實驗表演和泡泡秀活動來增強舞臺互動。
▲小橙堡兒童劇《我是最美公主》劇照
中國有一些傳統的國有院團閒置了大量的演員，其中不乏雜技魔術類演員，小橙堡把雜技表演運用到兒童劇中來，開發了雜技版的《白雪公主》，白雪公主坐著吊環從天而降，最後和王子在一起用空中兩人綢吊的方式表達愛意。甚至，小橙堡還把皮影等非物質化文化遺產搬上了舞臺，做成了經典的皮影薈萃。小橙堡也致力在讓孩子通過舞臺表演藝術了解中國傳統文化。
借鑑百老匯法則二，儘可能多地持續上演。
「如果我演不到400場，就沒有辦法支撐我的價格策略。」胡梁子說。《熊出沒》的版權費用需要規模化的巡演才能盈利。但是中國沒有專門的兒童劇場，沒有辦法進行渠道規模化。
2015年，小橙堡渠道下沉，根據交通位置、大小、座位等標準篩選合作的劇場。小橙堡全國有12個演出基地，一個演出基地至少輻射4到5個演出城市，「1+4的模式」可以減少交通的和道具的運輸存儲成本。
小橙堡作為內容提供者，不但提供演出資源、自己推廣、自己售票，和劇場直接分成合作，提出周末兒童劇場的方式租借周末整個時間段，合作劇場也因此獲利，因為一般情況下劇院周末白天都是關門的。
2016年，有了內容和渠道之後，小橙堡全國範圍內用網際網路方式獲客，推出歡樂家庭年卡，一年999元，一家三口可以在劇場裡看一年演出，更突出走進劇場的生活方式。
2016年，根據耿軍提供的數據，聚橙兒童劇收入1億多元，市場規模大概是3.9億元，聚橙佔據了四分之一市場份額。
在耿軍的規劃裡，兒童劇、流行音樂、音樂劇這三種最有商業價值的品類，是聚橙布局的重點。
美國（北美）電影票房大約是110億美元，演出市場規模大概是電影行業的1.5倍，而中國的演出市場和電影市場恰好相反。
2015年，中國演出市場總體經濟規模為446.59億元（數據來源：中國演出行業協會），內地電影市場累計票房440億元。耿軍估算扣除掉政府贊助等，市場化的演出票房應該150億元。
他相信隨著消費升級，中國也會像美國一樣，演出市場是電影市場的1.5倍。如果中國電影市場規模未來有1000億元，那麼演出市場將會有1500億元。
「從現在150億元到未來1500億元也是10倍的增長，這是我們堅持聚焦這個行業的關鍵。」耿軍說。
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