在物業管理行業越來越受到關注的當下，企業加速拓展管理項目，並日益成長為具備多業態甚至全業態覆蓋能力的企業，這帶來物業服務企業的企業量級和服務廣度的迅速提升。
2018-2022年是長城物業三五規劃發展期，進入了快速轉型升級的關鍵階段。「誠意連結+滿意服務」是長城物業的核心價值觀。所謂誠意就是一顆處處為客戶著想的心。陳耀忠董事長在採訪中多次強調，「你是不是真正去愛你的客戶、愛你的同事，是不是有心去營造這個環境？這種力量是很重要的。」
服務品質是由服務人員、服務流程、服務環境決定的，但是服務人員起著至關重要作用。對於這些員工，長城物業開展了一應青藤計劃和「兩學一做」，旨在為員工打破事業邊界和收入天花板。
滿意的服務就是行動。熟人社區是長城物業一直以來致力打造的社區模式，以管家為抓手，近距離的讓業主之間、業主與物業之間進行接觸，加強了人與人之間的連接，而網際網路就是連接的工具之一，通過線上和線下的連接，實現熟人社區的場景。
除了內部提升之外，長城物業還較早的成立了一應雲聯盟，以「開放、合作、共享」的理念整合社區資源，共創共享社區生態圈價值。去年長城物業也貼合實際，提出了分聯盟發展策略，讓服務顆粒化更小。
長城物業的發展詮釋了用心服務，才能長遠發展。
精彩觀點
· 談服務力
服務力是利益他人並贏得客戶信任，讓客戶覺得我們值得託付的一種能力。「值得託付」也是我們對社會作出莊重而神聖的承諾，也是長城物業的立業之本。
· 談業務
我們要立足公域服務，主攻私域服務，輻射平臺服務。
· 談管家
管家就相當於一個流動的前臺，但前臺一定要有強大的後臺作為支撐。
· 談「兩學一做」
學中華文化、公司經營哲學，學體系文件、法律法規，做合格長城物業人。
以下為對話實錄，有刪節
就行業而言，您覺得對物業服務企業而言，「服務力」代表著什麼？
陳耀忠：服務品質是我們經常掛在嘴邊的一個詞，像長城物業做社區服務已經三十多年，服務品質對於我們而言是很重要的。但怎麼定義服務品質？物業公司非常看重物業服務品質，而服務人員、服務流程、服務環境這三個維度可以決定服務品質。從服務人員來看，在相同的環境和流程的情況，不同的服務人員，客戶的感受是不一樣的。而同樣的服務人員和服務環境，但是不同的服務流程，客戶感受也不一樣，比如，從報修到處理完成的關鍵點不同，感受就是不一樣的。在同樣服務人員和服務流程，不同的服務環境中，體驗也不一樣，比如，同樣的服務人員和流程，在三星級的酒店環境和五星級酒店環境體現也不一樣。所以，我們說的服務品質還是應該由客戶來定義，但在這裡面服務人員也是「服務產品」的關鍵組成部分。
服務人員對環境、流程的影響，也受不同崗位的影響。服務人員是直接接觸客戶、直接提供物的人，但是管理人員只是制定服務流程的人。而服務環境並不僅僅說是一個有形的環境，也是客戶對環境的理解或者感受。這個場景是靠關係去連接的，所以人很重要。
而人又在哪裡呢？人心就很重要了。這樣去推理的話，服務力就是服務人員的心力。你是不是真正去愛你的客戶、愛你的同事，是不是有心去營造這個環境？這種力量是很重要的。
所有相關服務人員的心力才是重要的。以前我們也走了一些誤區，在行為上進行管理，但是行為是靠思維來指導的。實際上思維管理好了，行為自然就好了，而思維在中華文化裡面就是心，事在人為。
我們的核心價值觀就是「誠意連結+滿意服務」。誠意來自於心，滿意的服務是我們的行動。可以用4個字來體現我們的信仰——連結和利他。和每一位客戶、每一位員工、每一位夥伴都能誠意連結，真正的做到利他，利他是最好的利己。因為行為作用與反作用的因果關係，在任何事物裡面都是存在的。
從本質上來說，服務力是利益他人並贏得客戶信任，讓客戶覺得我們值得託付的一種能力。「值得託付」也是我們對社會作出莊重而神聖的承諾，也是長城物業的立業之本。
現在物業管理行業很火熱，在發展的每個階段大家都會去嘗試某些東西，最初是社區O2O，接著是智慧和資本。在您看來未來行業發展願景是怎樣的？長城物業在這樣的行業裡，希望做成一個什麼樣的企業？
陳耀忠：一個企業關鍵是追求什麼，我們追求做大還是長遠，這個就是我們要回答的問題。任何一個生命體，包括一個組織，終極目標還是追求長遠。基於此，要怎麼做到長遠就是第二個問題。
近幾年，我們更加淡定，不會被外部的那些熱點去牽動，把本質看清楚之後，再去做長遠，做長遠的關鍵還是客戶，所以本質就是服務。不管智能化還是資本，都是輔助。資本使你變得強大一點，科技就是一個工具，最後依然需要回歸服務，不會讓其他的因素去影響它。
我們服務的本質就是為客戶創造價值，包含B端和C端的客戶。企業其實是一個平臺，平臺上要有客戶、有員工、有事業夥伴，作為股東來說，我們要利益到客戶、利益到員工、利益到事業夥伴，他們就會來到這個平臺，那個平臺自然就會做大，而科技化和人性化就是平臺的支撐。
2018-2022年是長城物業三五規劃發展期，進入了快速轉型升級的關鍵階段。三五發展戰略規劃期間，我們期望再造一個長城物業。我們的戰略意圖是秉承「誠意連結+滿意服務」的核心價值觀，通過實施社區生態戰略，踐行「讓社區變得更美好」的使命，成為業內（服務口碑）數一數二的領導者。
現在越來越多的房企旗下的物企進入了這個行業，對於行業內的企業產生了壓力，長城物業是怎樣應對的？
陳耀忠：經過這幾年的驗證，我們還是不受它的影響。孫子兵法裡有幾個核心思想——不戰、不敗和以多勝少。
所謂不戰有三種情形：如果我打不贏它，我就不會去打；我能夠打贏他，但是會有很大的損失，我也不會去打；就算我的損失很小，也可以打贏的情況下，我如果有其他途徑可以實現，我也不會去打。
第二個就是不敗，以前我們會定一個實現的目標，但是這個目標沒有天花板，你做什麼都會很焦慮，所以我們要定下不敗的底線是什麼。底線之內就會很淡定，比如說指標，將每年20%左右的增長定為不敗的標準，如果達到了，就是不敗。心裡就會定下來，就不會存在因為比較帶來的焦慮。
第三個是以多勝少。我們看重的是服務品質，因為服務品質是公司關鍵業務引擎系統的油門，所以我們就從這裡切進去，以多勝少，聚焦到那裡去發力。
從橫向看，物業管理是疊加生意，當你接到一個項目，把它做好了、守住了，就是你的，怎麼守住就是服務品質的問題。考慮是要做大還是做長遠，這才是需要思考的。當你把項目做紮實，不斷地疊加，就可以水滴石穿。
當服務做好之後，縱向就是做大。一個家庭一年交的物業管理費可能有三四千塊錢，而他的生活消費可能更高，這也是一個很大的市場。
物業服務企業原來都會更加偏向於住宅物業，而現在企業都會想要進入不同的業態，甚至進入到城市服務，客戶在發生變化，物業的邊界也在發生變化。對於長城物業來說，不同類型的客戶在服務上會有什麼不同？如何去優化這樣的服務體系來適應擴大的服務邊界？
陳耀忠：從客戶細分來看，不管是寫字樓物業、商業物業、住宅物業還是城市服務，客戶都不同，我們會基於之前說的三個維度來打造專業的團隊，每個團隊的專業能力、流程是不一樣的，我們營造的場景也會不一樣，會有不同的體系來支撐。
此外，我們將區域進行網格化管理，比如在住宅小區中，把小區服務單元顆粒化更小一些，站在業主的角度來說，服務也會更加具象一點。以前，業主只知道社區是長城物業服務或者只知道管理處經理，但是有了對應的網格管家以後，業主知道有事找自己對應的管家解決就好了。
管家就相當於一個流動的前臺，但前臺一定要有強大的後臺作為支撐。前臺首先要能洞察客戶的需求，然後把客戶的需求轉到後臺去處理，最後反饋給客戶。這就是專業的業務模式。
站在員工的角度來說，網格化對員工的工作內驅動力來說會不一樣的。內驅動力來自於員工的工作意義性、自主性和歸屬性。以前我只是一個員工，現在目前的區域就是我管理的，它的意義性是不一樣的。當然背後也會包含一些指標來衡量，比如網格的收繳率、增值服務、業主滿意度等，都能對他產生有意義的驅動。在網格裡會有許多服務需求，通過公司授權的和激勵制度，員工將自動自發地快速滿足業主所需，員工的工作自主性就會得到體現。最後是歸屬感，與業主和諧相處之後，員工會具有與業主融為一體的歸屬感。意義性、自主性和歸屬感都是員工工作內驅動力的源泉。這就是長城物業一直在強調的「三精化」：專業精深化、服務精到化、經營精細化的重要體現。
回歸到客戶層面，以客戶視角來看事情，就是要懂人心、通人性。管家要站在客戶的角度考慮問題，通過換位思考或者同理心，去看背後的東西，就會去做一些滿足客戶未明示的需求，或者說為客戶提供一種驚喜服務。
目前長城物業的業務線是怎麼樣的？
陳耀忠：我們分了三條物業業務線——居住物業服務、商用物業服務和公建物業服務，按照這三個業態來打造我們的服務標準和運營體系。其中最大的區別就是客戶群不一樣，我們對應也會有不同的服務（子）品牌。「長城物業·睿家」是居住物業的服務品牌，提供「安全、完好、整潔、便捷和溫馨」的服務；「長城·君璽」是商用物業的服務品牌，提供「安全、完好、整潔、效率和尊享」的服務；而「長城·睿應」是公建物業的服務品牌，提供「安全、完好、整潔、有序和舒適」的服務。
但真正管理服務難的還是居住物業服務。因為住宅面對的是完全C端的業主，非常複雜，每個人想法都不一樣，包括成立的業委會等等都完全不一樣。而公建服務和商業服務的真正用戶是相對固定的，具有共性。而住宅的業主每天都在社區，對管理者來說，難度還是很大的，而且他的付費的意願沒有其它業態那麼強。
在長城物業管理的多種業態中，場館物業可謂具有「金字背書」，從1999年取得北京回龍觀項目，標誌著物業管理行業進入市場化時代，到2019年為中國國際進口博覽會提供服務，在大型的場館、活動中，都可以見到長城物業的身影，您能為我們講述一下，場館物業獲得如此成就的原因？以及未來還會對其他業態會有什麼布局？
陳耀忠：基於過往服務2008年北京奧運會國奧村、2011年西安世園會、五屆夏季達沃斯論壇、2019年首屆進博會，牽手2022年北京冬奧會等，長城物業積累了獨一無二的世界級服務經驗，打造了契合大型賽事及場館服務的管理服務模式。我們以低碳、生態環保、智慧化和可持續為導向，基於一應雲智慧平臺和大數據、雲計算、AI等新技術、新應用，構建綠色社區智慧平臺，提供整套綠色智慧社區運營解決方案。
業態布局的話，我們主要還是圍繞社區生態展開，目前長城物業的業務範圍覆蓋100多個城市，一應雲聯盟匯聚超過600傢伙伴企業，聯盟合計覆蓋物業管理面積超過12億平方米，但布局公域服務領域是我們的基礎和前提。
長城物業的養老服務屬於行業前行者，除了自營以外，還與國外養老機構進行合作，目前已經取得了較為顯著的成果，而現在部分物業服務企業開始向養老領域拓展，長城物業在養老領域有什麼經驗可以和我們分享？而長城物業是如何甄別不同經營業務的發展前景並進行布局的？未來還有何種規劃？
陳耀忠：我們主要分為三類，一類是公域服務，也就是社區的公共區域，這類主要是業主湊份子錢來支付你的服務對價，比如物業管理費。一類是私域服務，一個家庭或一個單體用戶，這是業主個性化提出來的需求，由自己支付這部分費用。還有一類是平臺服務，類似聯盟提供的平臺產品，或者是做社區生態的產品。
養老業務是屬於我們的私域服務範疇。我們提出社區生態化戰略，其中私域服務是非常重要的內容。對於私域服務，我們有一些產品是自己培育、孵化出來的，如養老業務，除此之外，只要能滿足客戶需求或能為客戶提供價值的，我們都會積極進入到社區。我們選擇的標準還是看他們能不能滿足客戶的需求，有利他之心。依然還是事物的作用與反作用力，你真正能夠利他時候，也會利自己。我們也在推動公司的員工用這樣的心態去做事情。只有你對客戶有利，才會有機會走得更長遠。引進外部社區服務商是因為他們願意去給客戶提供服務，我們只是提供方便而已。如果是自己打造業務線，我們會考慮投入產出的問題。
養老服務業務，我們在2009年就開始介入，當初我們提出三個初始目標，一是孵化長者服務專業能力，二是打造長者服務品牌，三是構建長者服務運營體系。這麼多年來，我們基本實現了這樣的目標。我們對養老服務業務的長遠發展方向是管理輸出，目前已經得到初步的體現。
2000年，我們走出深圳，在北京承接了第一個項目，我們就確定了「立足深圳，主攻北京，輻射全國」的市場發展策略。走過這麼多年，還算成功。
目前，我們基於三大塊業務——私域服務，公域服務和平臺服務，我們也提出「立足公域服務，主攻私域服務，輻射平臺服務」的社區生態化戰略的發展路徑。在私域服務方面，大部分企業都還沒有走出來，還有許多問題需要我們繼續探索。
這個方向沒錯，但是要注意路徑、節奏、重點在哪裡？我們一直都在探索。因為每一個垂直業務線都是一個很專業的領域，我們如果要孵化，還是會找專業團隊去合作。以前我們在平臺化服務上花了很大精力和投入，沒有按照立足、主攻和輻射的節奏去走，走了一些彎路。
業主消費是物業服務企業發展很好的抓手，但我們又發現，業主又是極易拋棄某個消費品牌，怎麼樣才可以讓這部分服務真正變成我們獨有的服務？
陳耀忠：我們做社區生態不強求自己獨不獨有，其他企業孵化了有一些很好的服務，可以滿足客戶的需求，那我們就可以引進來。其次要思考我們的定位在哪裡？假如我們定位為「市場地」經營者，市場地就像沃爾瑪裡面的賣場，它的經營者是把商家招進來，把客戶吸引過來，最後促成交易，這就是他的作用。所以在一個社區裡，我們的客戶、用戶就在市場地裡面，作為一個經營者，把客戶服務好，外面的商家靠你的背書，交易就自然促成了。
我們一直在強調熟人社區，那麼熟人社區打造背後的邏輯是什麼？
陳耀忠：我們會通過幾個方式來打造熟人社區。我們會設立健康驛站、社區志願者等，而且還會落到年度績效目標裡面去做，有計劃、有步驟地落到具體的實際工作中去，一點點地去滲透它。比如我們會有「十家連心」的指標，是指一個單元或者一個樓棟的業主，我們會請他們加入到一個互助互動的小組，近距離交流，共同參與一些社區活動。以前就算大家在一個樓棟裡，都不知道是老鄉或者同學，僅知道是小區業主，現在通過大家聚在一起的一兩個小時的交流溝通，效果完全是不一樣的，這才是真正的熟人。強調心與心之間的連結，只有信任才能連結，只有連結才可能有信任。
管家每一次組織這樣的活動，業主之間的互動場景也會激勵我們的管家，當客戶對管家產生高度認可和評價的時候，管家就會很開心。
一應雲聯盟是行業內較早成立的聯盟體系，也有很多企業加入其中，您覺得一應雲聯盟的內涵是什麼？
陳耀忠：一應雲聯盟的出發點是抱團取暖，多年來我們一直在探索，除了提供線上介入的基本物業運營服務之外，我們怎麼樣能夠提供給他們更有意義或價值的東西。以前，我們相對比較粗放一些，接入平臺就是聯盟成員。現在更多的是精細化的平臺內容提供，讓它的價值能夠真正體現出來。不管是平臺價值還是管理輸出等，我們都會定期研討等。我們希望一應雲聯盟能夠連結大家，有連結之後，大家形成一個場，就會有力量。
2012年，我們較早提出雲物業服務、提出聯盟發展、提出社區生態化，我們也一直在探索推進這件事，所以在過程中，我們提出了「開放、合作、共享」的一應雲聯盟發展理念，但最終落腳點還是在「共享」中。
我們也在探索我們真正能夠為客戶、聯盟夥伴提供什麼價值。我們配置了專門的團隊來服務客戶，從服務、技術上去研究怎麼做。去年我們也提出了分聯盟發展，因為目前聯盟企業覆蓋全國，如果使用同一套系統或模式標準，難以滿足不同的企業實際需求。由區域聯盟企業來組織區域活動，把服務半徑及活動的顆粒度變小，聯盟企業之間更容易交流和互動。
去年物博會，我們也看到了長城物業的一應社區，分為一應生活和一應通行兩部分，分別從硬體和軟體兩個方面打造了智慧社區，已經是較為成熟的狀態。長城物業在智慧物業方面的戰略計劃是什麼樣的？有什麼樣的困難？
陳耀忠：我們設想中的社區生態是一個社區的人與人之間、物與物之間、人與物之間的連結，從而形成一種場，這種場就叫做社區生態文化。熟人社區就是人與人之間的連結，通過線上和線下的連結，達到我們想像的場景。
科技的不斷發展必然推動傳統物業的變革，網際網路企業進入物業服務行業，或者物業行業自身數位化變革，本質上都是基於網際網路+的趨勢。物業企業要抓住機會，擁抱變化，整合資源，構建數位化物業行業新模式。
但其中有一個難點，就是內部員工或者業主的認知還有待提高。有一位學者說過，所有的極限都是認知的極限。當公司規模很大的時候，你要推動事情還是有很大的困難，因為他的思維沒有轉變過來，所以他的行動也沒有轉變過來，很多事情推行起來就非常困難。
服務最終落實在人與人的接觸當中，我們會通過哪些機制或方式激發員工服務的積極性，確保具體服務細節的執行落地？
陳耀忠：我們是一個員工持股的企業，企業發展的階段不同，狀態也不同。企業規模由小到大，隨著業務規模半徑的增大，企業文化和制度在組織內的輻射力、影響力也逐步衰減，實際上後面幾年也有很多的問題出現，組織內形式了僵化現象，所以一些（管理層）老員工的離開並不是一件壞事。保證了合理流動，也會讓新鮮血液流進來。但是基層員工隊伍，我們還是希望能夠保持合理的穩定性。
我們也要通過績效來留下認同公司文化的人。所以近兩年，我們改變了績效管理的方式。以前，我們僅是在年初與員工籤訂KPI指標就作為績效，比較看重結果，而現在我們是管理他的思維，從績效去引導思維，所以KPI指標僅佔40%，60%是團隊建設和企業文化認同，文化要通過制度才能落地。
其次，與我剛剛說的不敗有關。從指標看來，如果淨利潤每年保持20%增長，超出部分就返回給員工，其中30%是作為人才發展的資金，70%的作為獎勵員工的資金，把員工和公司的利益分配方式進行調節。我們要打破員工事業圍牆和收入天花板。所以我們要提倡員工心靈成長和技能成長的同時，也致力於員工的收入得到增長。
我們有一個項目叫做一應青藤計劃，它是推動社區相關方心與心連結的工作。同時，我們將全員的培訓體系結構做了一些變化，把它定位為「兩學一做」——「學中華文化、公司經營哲學，學體系文件、法律法規，做合格長城物業人」，也是對員工的一個承諾，同時也是員工對公司的一個承諾。公司與員工的關係就是契約，公司承諾助力員工成長，員工不僅要求收入增長，也很渴望心靈和技能成長。而員工也給公司做合格的長城物業人的承諾。
去年，我們發布了《CCPG卓越服務準則》，並將公司的座右銘「與業主坐在一條板凳下」鐫刻在一尊青銅鼎上，彰顯集團對服務質量戰略性的重視程度，以及打造百年老店的決心。感召全體員工踐行服務準則，推動公司不斷走向成功。
以前我們更多的是培訓員工的技能，但是心靈上沒有太多引導。「兩學一做」，一個是我們助力員工心靈上的成長，使得他看問題的時候更能看到本質，不是在二樓看問題，而是在十樓看問題或者更高的層次看問題。另一個就是助力員工的技能成長，我們根據不同崗位的員工，通過在線學習、課堂學習和行動學習，使員工符合其工作要求。這就是「兩學一做」的內容，我們每天都可以看到大家的學習情況。
【關注百家號樂居財經，洞悉房產市場風雲變化。】
文章來源:克而瑞物管