來源：經濟觀察網
原標題：太古可口可樂全球總裁蘇薇：糖並不罪惡，不過未來五年我們要減糖20%
圖片來源：受訪者供圖
經濟觀察網 沈建緣/文 蘇薇在接受採訪時，面前放著一杯熱檸檬水。「我日常的飲料是可口可樂，咖啡，還有檸檬水。」她這樣解釋，「喝檸檬水是因為我的同事建議我每天喝一杯檸檬水增加VC。現在我早上會喝含VC的檸檬水，中午吃完飯以後一定要喝一瓶0度可口可樂解膩，下午為了提神會喝一杯美式咖啡。」這位身材緊緻的太古可口可樂有限公司全球總裁抿了一口零度可樂說，「我們做過消費者調查，人們一天平均喝8種飲料，包括在家喝湯、白開水，還有在公共場所喝的不同的東西，每個人每天不同的時間段喝不同飲料，所以我們在做全品類的飲料。」
蘇薇2016年加入太古可口可樂，之前，她在可口可樂系統內已工作了超過23年，曾在可口可樂公司擔任過多個管理職位。
她坦言，新冠疫情對於太古可口可樂產生了一定的影響，營業成本有所增加，利潤受到影響。但香港太古集團主席施銘倫先生在致員工的一封信中說，「太古將優先做好三件事：關心家人、家庭優先；扶持同事；支持社會。」疫情期間太古可口可樂僅在中國內地13個省市的公司就累積捐贈72次，包括100多萬瓶飲用水和能量飲料及物資用於支持抗擊疫情。「我們明確自身的行業及社會地位，勇於承擔、設定並努力實現具有挑戰性的目標，作出正確的選擇、積極行動，確保我們企業和社會的可持續發展。」蘇薇說。
目前隨著疫情在中國得到有效控制，需求在穩定回升，隨著銷售旺季的到來，飲料業務的收入和銷售也在不斷復甦。
並不只有「肥宅快樂水」
作為世界上唯一的以秘而不宣的配方為核心而獲得成功的全球性飲料品牌，可口可樂是真正的神話。從1886年在美國喬治亞州亞特蘭大市誕生至今，目前全球每天有17億人次在暢飲可口可樂公司的產品。但支撐品牌的並非僅是品牌本身，還有生產運營的整套系統。包括公司市場的均衡化、產品的創新力和對社會責任的重視程度以及與消費者的有效溝通程度等等。
約兩年前，可口可集團樂將世界各地大多數裝瓶廠出售，這樣的架構是為了使可口可樂重新專注其基本業務——對產品配方進行研發和管理——而讓裝瓶合作夥伴負責專營區域的生產、包裝、銷售、市場、供應鏈等重要環節。
作為可口可樂全球裝瓶系統第5大銷量的裝瓶集團，太古可口可樂前身為太古飲料有限公司，與可口可樂公司合作超過50年。2019年3月，更名為太古可口可樂，旗下超過60個飲料品牌。擁有26家裝瓶廠的特許經營權，服務中國內地（大陸）、香港特別行政區、臺灣地區和美國4個市場。在中國大陸，太古可口可樂擁有18家工廠。
在中國，太古可口可樂是可口可樂品牌在中國的兩個裝瓶特許經營夥伴之一，另一個是中糧集團旗下的中糧可口可樂。前者在華東、華南和華中的11個省及上海市運營，後者負責東北、西北等地區。兩家企業「二分天下」，在各自覆蓋的省份通過經銷商將產品配送到零售終端，並提供服務。
2019年，太古可口可樂在上海成立看中國地區的總部。蘇薇表示，整個市場的前景和增長速度是公司做出這一決定的原因。「在今年的疫情之下，雖然第一季度利潤出現數字的下跌，但是主要運營的汽水是下跌最少的品類，我們非常看好這個市場增長的前景。為此我們致力於擴充我們的產品品類各銷售網絡，促進我們在店內執行、數位化和員工能力方面的增長。」她說。
中國是可口可樂全球第三大市場，其重要性毋庸置疑。蘇薇將中國的飲料市場定義為「全品類、多元化與碎片化並存的市場」。一方面，全世界各地的品類在中國市場都會出現，與此同時，沒有一個品類是一家獨大，茶品飲料和汽水是兩大類，各佔15%和13%左右的市場份額。除此之外，還有飲用水、咖啡、能量飲料等等。太古可口可樂期望這些品類都能夠爭取處於市場領導的地位。
這是一個頗具挑戰的目標。
雖然可口可樂最著名的客戶也是股東之一巴菲特曾表示，他一天要喝含700卡路裡的可口可樂。但近年來，這種飲料一直面臨健康方面的爭議。總體而言，消費者對替代性飲料的追求推動市場轉向健康產品和輕飲料，傳統軟飲飲料市場開始萎縮。「減糖」等話題在中國市場也受到了人們的關注。
此前，可口可樂在中國收購了匯源果汁，以便將其飲料品種組合擴展至碳酸飲料（可口可樂的傳統優勢）之外，這類業務還包括茶、水、牛奶、咖啡以及運動飲料等等。
可持續才有未來
蘇薇表示，對於太古可口可樂而言，中國的飲料市場是機遇與挑戰並存的。
通過與可口可樂集團的合作，2019年，太古可口可樂在中國內地、香港和臺灣地區共降低了17種產品的含糖量。陸續推出的低卡路裡和0卡路裡的飲料中，除了健怡可樂和零度可樂，還有零卡雪碧和芬達。「未來無糖茶如果增長快的話，也將大大降低我們飲料的平均含糖量。」蘇薇說。
6月，太古可口可樂發布的《2030可持續發展戰略》中有很大一部分列舉了該公司推廣低卡和無卡飲料滿足消費者和客戶需求，提供多元化的產品。該報告表示，到2025年，將每100毫升飲料的平均含糖量降低20%；限制向12歲以下兒童打廣告，在標籤上對各種營養成分進行了清晰的標識，同時推出不同容量的包裝等內容。
但產品只是太古可口可樂可持續發展戰略的一部分。《2019年度可持續發展報告》要求，到2030年，太古可口可樂期望達成核心業務營運過程中的碳排放對比2018基準年削減70%的目標，在整體供應鏈中對比2018基準年削減30%的目標。此外，太古可口可樂計劃2030年將美國和中國內地裝瓶廠的用電來源過渡到100%的可再生能源。除了包裝以外，太古可口可樂還正在核心供應商和代工廠一起探索針對廢棄物的替代處理方法，目標到2030年實現廢棄物「零」填埋。
確保太古可口可樂的所有業務與可持續發展戰略息息相關是「可持續商業增長」的關鍵。「首先要對我們業務長期的策略有強大的信心，堅定不移的執行我們強大的策略，但是也要做一些短期的調動，調動我們的資源，抓住眼前的機會。」蘇薇說。
訪談：
經濟觀察報：疫情對太古可口可樂中國市場的業務包括供應鏈帶來了什麼影響？疫情給太古可口可樂的運營管理工作帶來的最大改變是什麼？
蘇薇：在正常情況下，中國內地業務的收益預期在2020年將繼續增長。實際上，太古可口可樂在今年年初有一個非常良好的開局：我們有大量的貨品在春節前銷往渠道，公司在1月有著非常強勁的表現。但隨後的疫情對於太古可口的訂單量產生了一定的影響，例如營業成本的增加，利潤受壓。不過目前已經有相當積極的跡象表明，需求在穩定回升，隨著銷售旺季的到來，飲料業務的收入和銷售也在不斷復甦。
2月份和3月份疫情在湖北武漢爆發的時候，太古可口可樂第一時間組織志願工作組，把我們的水和能量飲料捐贈給到各大醫院機構和醫院工地，湖北太古可口可樂和整個太古集團方面都提供了很大的資金資助。
因為大部分的原材料都是國內供應，我們疫情期間在供應鏈方面並沒有遇到重大的問題。唯一受影響的是無糖可口可樂其中有一個原材料需要國外採購，因為疫情期間銷量大幅度增長。另外美汁源的果粒橙中有一些材料需要從南美巴西進口，但因為國內的庫存充足，也沒有產生太大影響。疫情緩解後第一時間就實現了復工復產。
疫情期間，配送、門店都受到很大的影響。但疫情也大大推動了電商、到家生意的發展，我們迅速把握時機和生鮮電商、商超合作，增加O2O的促銷，為消費者提供到家服務。未來我們要跟這類渠道更緊密地合作，不斷提供適合消費者的品類和包裝形式。
疫情讓我們看到消費者對於產品包裝需求的改變。也讓我們更多思考如何保持靈活性，包括立刻成立危機管理小組與每一個省份的管理者溝通，並為2萬多名員工開通10幾萬小時的線上培訓，這些都是我們為快速進行復工復產，做出更好地努力。
經濟觀察報：如何確保公司每項的業務與可持續發展戰略息息相關？
蘇薇：太古集團的歷史超過200年，在持續的經營中企業的可持續發展理念顯然是非常重要的。在太古可口可樂2030年的可持續發展戰略裡，包含3項重要內容。首先是確保接觸上億消費者的產品是符合這一理念的。我們會力保到2025年我們產品的平均含糖量每100毫升的產品減糖20%；其次是環境，太古可口可樂在中國有18家工廠，在12個省份和城市裡運營，我們承諾要到2030年碳排放減排70%，我們需要確保環境的可持續發展。第三是員工，我們希望超過22000名員工在一個公平、公開，包容性的平臺上獲得技能的發展。最後我們要確保我們身處的社區蓬勃發展，到2025年，每位員工平均每年有8個小時服務社區的義務工作時間。
經濟觀察報：太古可口可樂發布的可持續發展報告中提到到2025年產品中減少20%的糖，從健康角度來說糖是不是需要戒除的產品？
蘇薇：其實糖並不是罪惡的東西，我們講均衡的飲食，均衡的運動，任何東西都要講一個均衡。糖為人每天的提供必需的能量，比如中午沒有吃午飯，能量就開始降低了，喝一點含糖的東西可以進行補充。但任何東西都不能過量，如果你當天的飲食熱量比較高，喝一口無糖的可口可樂就好了，非常解渴的飲料，又不帶糖，又可以補充能量。
我們不光賣可口可樂，我們也是一個多元化，包容性非常大的全品類飲料企業。太古可口可樂的產品除了碳酸飲料，也有果汁、水、茶、咖啡、能量飲料等等，可以確保消費者在每一個時刻需要飲料的時候，都可以提供一個適當的產品。作為一家飲料公司，我們希望給消費者選擇權，也會在包裝方面寫明所有配料的含量，讓消費者明白地選擇。