自創立之初，盒馬鮮生便備受矚目。作為新零售的「頭號樣本」，盒馬正發生了一系列變化：從最初高速擴張、「捨命狂奔」的狀態進入到「保命狂奔」狀態、尋求更穩、更健康長遠的發展。
那麼，新零售究竟怎樣才算成功？盒馬究竟發生了怎樣的變化？調整過後，盒馬又會施行哪些新戰略與舉措？
日前，盒馬鮮生CEO侯毅深度分享了自己對新零售、盒馬模式、組織創新及零售業未來的認知與思考。
以下內容為侯毅口述節選，經創業家&i黑馬編輯。
口述丨侯毅
整理丨曹珂
什麼是新零售成功關鍵？
新零售是一個概念，即用網際網路技術改變零售業。新零售如果想要取得成功，至少需要12年時間，不單需要技術的改變，更多是商品的改變，供應鏈的提升以及團隊能否接受。
未來，我們60後、70後可能要全面退出零售業，因為新零售與傳統零售的發展思路和理念不同。新零售更為系統性，任何點狀突破都無法改變全球零售的業態。這是新零售最大的挑戰。
什麼是新零售成功的標誌？在美國，前三大零售企業為：沃爾瑪、Costsco、Kroger。沃爾瑪約兩萬多億人民幣市值，Costco約八千億人民幣市值；在歐洲，一個超市在當地生鮮市場的市場佔有率一般為30-40%。
而中國生鮮市場主要是農貿市場，尚未有一個超市佔生鮮市場份額的30-40%。所以，我們認為盒馬鮮生是中國生鮮市場起步的原點。
兩三年前，馬老師（創業家&i黑馬註：馬雲）提出了「新零售」的概念，其實我一開始只想用實體零售店解決生鮮店的痛點，這已基本實現。後來，盒馬慢慢演變為用網際網路改變生鮮零售。
1.未來，盒馬還應達到哪些目標？
（1）我們希望能夠進入中國一百萬以上人口規模的城市。
（2）我們希望能誕生一個萬億銷售規模的城市。如果按照今天盒馬的銷售增長速度，10年以後，我們達到該規模沒有任何問題。
（3）我們希望盒馬的盈利能力達到全球最高點，即7%-10%的淨利潤率。而國內傳統零售行業的淨利潤率水平是3%。
2.圍繞這些目標，未來盒馬要做什麼？
首先，全城覆蓋，進駐一二三線城市。光靠盒馬鮮生的「鮮」是不夠的，我們還應研究如何做社區市場，如何做CBD、office市場，如何做城鄉結合部市場。消費習慣、消費場景不同，則需要構建不同的商業模式。
所以，盒馬除了做生鮮，還在積極探索盒馬菜市，未來希望進入社區、郊區市場。我們會研究在不同城市、不同區域、不同人口密度、不同場景下的最佳模式，為未來十年的發展做戰略儲備。
其次，如何吸引消費者？核心是商品的打造。
（1）目前，我們已建設近500個基地，但這遠遠不夠。未來，我們希望盒馬銷售不同季節的農產品至全國，這些產品將基本來自基地。
（2）我們不斷探索提升全球標品的採購能力，為消費者提供超高性價比的產品。
今年，我們自有品牌佔比將達15%，未來三年或達50%。為什麼在中國零售業高度競爭的情況下，ALDI（創業家&i黑馬註：德國一家以經營食品為主的連鎖超市）和Costco還敢進入中國市場，因為中國有全球供應鏈的優勢。所以，中國零售業不僅是價格有優勢，還有商品優勢。我們利用商品自有品牌能力，通過全鏈資產能力和基地建設能力，進行大幅推廣。
（3）盒馬開發和創新了很多商品。前段時間，盒馬的豆漿賣得十分火爆。最近，我們還在上海幾家門店上線了鮮花，通過打通價值鏈，降低鮮花價格。
（4）盒馬正在建設全國供應鏈物流體系。盒馬以最快的速度建設了分撥中心、加工中心、暫養中心。我們希望在中國建設真正能支撐盒馬在生鮮領域發展的物流體系。
對盒馬模式的思考
1.關於盒馬的前置倉
前置倉是電商的衍生，從原來城市郊區的大倉，到現在一個社區建一個倉，本質還是建倉。但新零售是用網際網路改變實體零售業，更強調「店」。
最早，盒馬是圍繞上海開店，之前沒有做前置倉，是發現它有幾個問題：
（1）店太小、品類太少。它面向菜場對象，我們面向中高端消費者。
（2）前置倉流量成本巨大。社區團購等模式出來後，對其有一定影響。
（3）損耗巨大。
（4）客單價很低。如果免費配送就不能盈利。
當然，前置倉有自身優點：投資成本很低；覆蓋很快。但對阿里來說，未來要研究這個賽道裡王者和勝出者是誰。我們認為新零售是最後的勝出者，所以堅持開大店。
前置倉是一個快速覆蓋城市的過渡期的好方法，但最終要被迭代掉。我們並不認為前置倉能自己盈利，除非它在流量模式之外長出另一個模式。今年下半年我們會進入其他城市，他們能做，我們肯定也能做，這個賽道我們必須佔據。
2.關於盒馬的海鮮餐飲模式
最初，盒馬做海鮮的主要目的是增加體驗，消費者可以線上買，也可以線下吃，價格還比超市便宜。
後來，很多人都仿效這種模式，但很多人失敗了。主要有幾點原因：
（1）他們海鮮沒有那麼多的品類，做得不強；
（2）我們做海鮮不是以盈利為目的，而是更多拉動海鮮銷售，保證了海鮮的新鮮度；
（3）我們大量的餐飲是線上賣的，做好了打包回家吃，我們小龍蝦一百塊錢三斤，並不是堂吃，70%是外賣訂單。原來這種供給只能是飯店供給，但超市做了供給後，我們線上銷售做得就很好。
所以，我未將海鮮檔定義為餐飲，而是體驗。
3.迭代盒馬模式
我們曾認為給傳統商超一個線上銷售渠道就能解決問題，於是給了很多系統支持、流量支持、數位化支持，但仍有幾大挑戰：
（1）商品結構、消費者不同，如果大賣場按照過去的商品結構供應消費者，是不行的。
（2）線下商業組織體系存在很大差距。
（3）客單價上不去。
這幾年，盒馬一定是要成為自己。我們要從商業本身、商品結構、團隊方面都發生改變。比如，2016年我們與三江合作，打造了全改的路數，完全升級了社區店，生鮮大幅度增長，年輕人回來了；再比如，我們盒馬mini第一家店在上海新天地也很成功。
在生鮮領域，線上線下想做到一盤貨，會面臨很大挑戰，有些地方可以，但有些地方則不行，我們要迭代出一種新模式。
4.對線下的反思
曾經，我們很自豪盒馬在線上線下能做到統一會員、統一商品、統一價格、統一營銷。但如今，我們也在反思這到底對不對。
（1）線下客戶消費群，要麼是全職太太，要麼是父母。如果是這樣客群的定位，線下的人群商品是否還要保持一致？
（2）盒馬毛利做得好，但線下消費者是價格敏感性群體，我們到底該如何做？
（3）關於成本結構，線上物流成本約佔零售價的10%。然而，20%毛利能賺錢， 8%或10%卻不能賺錢。今天大賣場不做不行，做了也不賺錢。反過來，線下你又沒有物流成本，毛利為什麼要定這麼高？15%的毛利也夠了。
所以，我們在研究線上線下不同消費群體的價值組成、營銷策略的變化，這是新的挑戰。同一家店，周圍社區有錢沒錢的人都有；店和店之間，盒馬鮮生office店和盒馬菜場店之間的關係，都是必須解決的問題。
我們線上70%線下30%，如何用線下30%對標永輝，盒馬有沒有競爭力？其實與永輝相比，我們線下是有差距的。不過，正因為有距離，我們也看到了很大的機會。最近，我們在研究嘗試盒馬菜市怎麼加強線下。也一直在想如何從線上引流到線下。我認為，新零售就是不斷尋求更好的方法，來連接線上和線下的關係。
當然，我們不是說線上不重要，而是當我們在強調線下與線上同樣重要的情況下，要學習線下傳統零售這麼多年沉澱下來的方法和手段。
如何進行組織創新？
1.盒馬鮮生為何被設為獨立事業群？
6月18日，阿里調整了組織結構，將盒馬鮮生由過去的創新業務，設立了獨立事業群，這樣做的原因主要有幾點：
（1）2016年盒馬鮮生開了第一家店，開啟了以盒馬為核心的新零售。一開始，盒馬既沒團隊也沒系統；經過幾年發展，我們摸索出了如何為消費者創造價值。
（2）新零售模式是利用網際網路技術和行動支付技術改變零售業，提升零售業的效率和客戶體驗。經過盒馬的幾年探索，新零售被驗證是成功的。
（3）這體現出阿里巴巴的信心和決心。雖然利用技術能提升客戶體驗，但未來究竟會做成什麼尚不知道，但我們有信心通過無數實踐來創新。在巨大的行業機會面前，阿里有決心做好這件事。
（4）作為阿里巴巴的獨立事業群，盒馬承擔了更多的責任，未來還會和淘寶、支付寶、螞蟻金服、菜鳥等其他板塊更密切地合作，做更多排兵布陣。
所以，未來我們會將商業創新和技術創新進行完美結合，用技術創新改變零售，提高效益，提升流程水準；未來，我們還會將組織創新與激勵創新進行完美結合。阿里巴巴希望盒馬鮮生不要只追求短期利益，而是能走得更穩，更長遠。
2.組織創新與激勵創新
阿里巴巴要做102年，我相信未來只要阿里巴巴在，盒馬也在。
去年，我認為打下山頭更重要；今年，我們認為組織創新、激勵創新、協調總部與分公司和門店的關係更為重要。我們既要保證銷售和管理的統一性，又要給予分公司充分的權利。
（1）組織模式創新。過去，很多超市由全國統管，管理較為死板；而管理太活躍也不行，否則集團很難發揮優勢。所以，我們要找到更好的模式，既能解決靈活性問題，又能解決各地差異性問題，還能保證總部統一管理的有效性和競爭性。
（2）激勵機制創新。今天做得好的零售業，其激勵機制起著至關重要的作用。比如，海底撈有著完善的激勵機制，胖東來也有著很好的店長經營體系。盒馬也在推行門店經營制，把權力交給店長。我希望門店的激勵永遠大於工資，讓每個店長成為優秀的經營者。
（3）盒馬要建立一個很好的團隊培訓機制。我們希望通過培訓，讓員工在12年內從應屆畢業生成長為總經理，並拿到百萬年薪。同時，我們還會設立以「專業條件培訓」的模式，以「店長、總監、總經理管理團隊」的培訓機制。未來，盒馬還會開設各種培訓班，希望培養盒馬更多的員工和高管。比如，今年我們便開設了「菜籃子班」，不僅要教會優秀店長、總監理論學習方法，還要教會他們在挑戰前面保持良好心態。
此外，我們希望在一兩年內培養出真正懂新零售、理解阿里巴巴文化的一批盒馬新人。我們很多店長都是三十多歲，本科畢業。當我們有龐大人才隊伍後，如何轉化為生產力？
當然，盒馬也有一些從網際網路背景過來的員工。他們來後，要首先「忘記」自己的網際網路背景。網際網路很牛，而盒馬是很接地氣的公司。電商是流量經營模式，願意燒錢買很多流量；但實體零售要回到零售本質，不能生意不好就打價格戰搞促銷。我們更追求持續的經營能力，穩定的毛利率，給消費者更多的價值創造。
而從實體零售公司過來的員工，則要學習「客戶第一」的理念。實體零售多是山頭主義，盒馬不倡導這種文化；很多實體零售人唯唯諾諾，不會質疑，盒馬要敞開胸懷，給大家一個充分交流的舞臺。其實，對實體零售人的改造相對容易，對網際網路人的改造則較難，畢竟接地氣和精細化運營很難做。雖然實體零售有自身問題，但他們學習網際網路比網際網路人學實體零售更快。所以我們更希望改變實體零售業的思維模式，改變價值導向，同時發揮他們吃苦耐勞的精神，摳細每一分錢。
3.文化建設
今年，我們還會進行文化建設。打造好軟實力，再配合供應鏈建設、渠道建設，才能軟硬兼施。
我是技術專家，技術還行，不管物流、供應鏈、零售、經營管理都可以。我做了30多年公司，每一份工作都能做到行業最高水平。我自己的長板是超強的商業能力，商品的創新跟我的商業敏感有關。
當然，我也有缺點，比如說話比較直率，重管理，輕文化。前段時間我看了各個企業的文化，阿里巴巴的文化、沃爾瑪的文化等等一系列企業。今年我更多就是連接盒馬的文化和團隊。
一個文化形成跟企業經營相關，是企業長期經營形成的核心能力。我們的核心價值是讓生活更方便，更快樂。因為盒馬有好商品，消費者來盒馬可以吃到很多想吃的東西。而盒馬的新零售就是「讓遠親更近，讓近鄰更親」。
4.精細化運營
今年，我們第一次提出了精細化運營。前段時間，盒馬關了一家店。從精細化運營角度講，這家店不符合要求，於是我們關了。但這並不代表我們不開店了。今年年初至今，我們已經開了40多家店，9月底店鋪數量將達200家。
今年我們會一點一點地分析成本控制較好的企業，哪些環節做得好，哪些環節做得不好，摳掉不該花的錢，做得高檔接地氣一些。
我認為，回歸零售業本質，無論線下還是線上，客戶永遠希望買到好的商品，得到快速服務。而企業提供服務並實現盈利時，需要考慮成本和效率問題。
今年，盒馬保命狂奔，要走得更穩一點，能做成一家真正代表新零售未來模式的企業，實現更健康持續的發展。
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