本報記者 李立 上海報導
加入蘇寧一周年之後，「家樂福中國」以新身份第三次參加進博會。
表面上是身份變化和更多蘇寧元素融合，而外界沒有看見的，是家樂福完成數位化改造後正在脫胎換骨。另外，家樂福也正在將核心的國際供應鏈優勢對整個蘇寧業務做輸出。
眼下疫情席捲全球，整個零售業正在經歷前所未有的衝擊和變化。一個是昔日零售巨頭轉型線上，一個曾經是大賣場業態首創者，國際供應鏈優勢深至歐洲，蘇寧和家樂福中國的結合勢必會創造出零售業態進化的新樣本。
蘇寧家樂福營運長張其喆在進博會上接受了《中國經營報》記者的專訪，講述了國際供應鏈如何嫁接到中國的多線市場，尤其疫情推動了線上到家業務的快速爆發，家樂福在變化中如何尋求快速轉身。
《中國經營報》：家樂福連續三年參加進博會，今年是加入蘇寧易購後首次參加進博會，有什麼不同？
張其喆：今年我們繼續發揮國際買手角色，截止到目前，蘇寧家樂福採購金額超過2億元。同時既是參展商也是採購商，憑藉在全球採購和供應鏈的優勢，會繼續把世界優質產品引入到中國市場。
今年還加深了和義大利對外貿易委員會（ITA）的合作，多款義大利新品亮相。卡薩諾瓦香醋、薩巴提諾松露此次是進博會的「首秀」，也是首次進入中國市場。
在選品上家樂福有所調整，引進集中在了知名品牌或者大分類上，小品牌或者價格不合適的單品被汰換。考慮冷凍冷藏產品目前的情況，常溫食品將是今年主推品。今年在注重高周轉單品的同時，也注重豐富品類，考慮疫情影響，家樂福逐漸將重心移至亞洲食品。家樂福之前採購主要集中在總部，今年開始會鼓勵地區多做新品。
《中國經營報》：新冠疫情也在改變消費者的需求和採購習慣，從長遠來說，你怎麼看中國消費市場以及帶給行業的變化？
張其喆：整個市場絕對有變化，從渠道、銷售品類都發生了變化。在疫情暴發期間大家採購集中在防疫物資、基礎食品上，比如糧油、冷凍冷藏、速食需求非常大。
武漢解禁之後，防疫常態化，大家對於商品品質要求提高了，比如對牛肉、禽的需求量比往年更高，這些品類比往年增長很快。為了增強抵抗力，牛奶、保健品、無糖食品的銷量持續上升。
渠道上對線上有很大推動作用，今年年初我們開始推出一小時送達，8月上線菜籃子頻道，將菜場搬到雲端。強調一小時送貨圈，每日新鮮一小時送到家，都是為了滿足用戶不進場的消費需求。今年不論線上生鮮還是線下生鮮專營店（生鮮超市）發展都超級快。
如果說2003年的「非典」把網際網路推上新起點，這一次新冠疫情則是把線上到家業務推上了新的起點。
《中國經營報》:到家業務、社區團購也成為今年後疫情期業務競爭的焦點，阿里巴巴、美團、拼多多等巨頭公司也在發力社區團購，家樂福如何應對？
張其喆：在加入蘇寧之前，家樂福其實已經建立了社群營銷。現在除了大賣場、一小時場景生活圈、到家業務之外，加大了對社群的投入，現在社群佔到線上業務的比重已經達到35%-40%。
其次是供應鏈優勢，家樂福在北上廣、昆明、成都、武漢等大城市已經深耕20年，有牢固的用戶基礎和較大的採購量，對商品的價格、質量都有保證。
今年會聚焦城市多開店，既要把老店做迭代，也要加速拓展開新店，主推線下線上融合的新店面模型。以前都是開七八千平方米的大店，接下來要開社區精選店，兩三百平方米的賣場，主打生鮮和精選，同時伴有線上到家業務。
《中國經營報》：外界一直很關心，家樂福加入蘇寧一年來怎麼做資源打通，有哪些實質性進展？
張其喆：一年前家樂福融入蘇寧，從集團來看是重點發力布局蘇寧大快銷業務板塊，尤其線上線下進一步融合，助力打造一小時場景生活圈。家樂福則通過蘇寧的數位化賦能，實現人貨場的迭代，我們把會員重新畫像、和生命周期管理、員工管理平臺數據結合起來，真正分析用戶、了解用戶更有針對性。
更重要還體現在模型迭代升級，目前為止開了6個新店（精選店），大賣場做了店面升級改造，一是商品品種提升，二是店面形象提升，藉助蘇寧線上大數據來重新規劃商品、店面。此外加大了到家業務、2B業務的發展。
和集團的業務結合也有很大想像空間，比如藉助零售雲，發展toB業務和小B業務。我們主要是做供應鏈的，會把供應鏈輸出給整個集團。
《中國經營報》：零售雲主要是將蘇寧在家電、3C上的優勢下沉到三四線市場，家樂福也要藉助零售雲進入下沉市場？
張其喆：是的，要發揮家樂福的供應鏈能力做輸出，現在已經開始在做了。怎麼樣在三四線下沉市場和大快消做打通，比如生鮮類、日化、米麵糧油、一些基礎分類都可以做，越是這些商品下沉市場的需求會更高。
家樂福整個供應鏈，可以跟集團融合的地方都要融合，不論線上線下、零售雲、包括易購自己的APP上都要做輸出。
(編輯: 孟慶偉 校對:翟軍)