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作者丨田甜
編輯丨雨喬
「你們要換位思考，站在我的立場想問題，具有全局觀和經營頭腦。」企業家經常對下屬這樣說。而現實中，各級經理往往各自為政，難以在有效協同下創造很大的績效。
如何破局？《CEO說：人人都應該像企業家一樣思考》一書作者、全球著名管理諮詢大師拉姆·查蘭提出了「商業智慧」，即運用商業普遍規律的能力。
拉姆·查蘭在書中提出，常見的企業經營基本要素包括：現金、利潤、周轉率、成長性、顧客。它們是商業世界的「通用語言」。
「成功的公司從來不會忽視那些公司最基本的要素，事實上，它們高度關注公司中的基本要素，這也正是它們成功的秘訣。」
拉姆·查蘭在書中開篇分析了企業經營的基本要素，在接下來章節中，則講述了關於如何改進基本要素各項指標的方法論，包括如何從整體上理解公司，如何打造團隊，提升戰略執行力等。
向街頭小販學習
拉姆·查蘭寫作《CEO說：人人都應該像企業家一樣思考》的理論基礎，來自他童年的成長經歷，也來自他長達30年的諮詢工作中，對那些世界最優秀的CEO的長期觀察。
1939年，拉姆·查蘭出生在印度北部一個小鎮。他還是個孩子的時候，他的父親和叔叔經營著一家家庭作坊式的鞋店。既沒有經驗，也沒有正規的培訓，父親和叔叔只能與鎮上其他努力維持生計的小店硬碰硬地競爭。拉姆·查蘭在自家小鞋店裡幫忙，也潛移默化地學到了樸素的商業智慧。
隨著時間的推移，鎮上其他小店起起落落，拉姆·查蘭自家的鞋店卻樹立了響噹噹的品牌，贏得了當地農民的信任。這家鞋店還支付了拉姆·查蘭的教育費用，支持他去遠方追尋夢想。
步入社會後，拉姆·查蘭的商業天賦進一步顯露，他所供職那家公司的CEO也鼓勵他去哈佛商學院深造。自哈佛商學院獲得工商管理碩士學位和博士學位後，拉姆·查蘭有機會給全世界的CEO提供諮詢建議，交流商業智慧。
在接觸了不同規模、不同行業和不同文化背景的公司之後，拉姆·查蘭為那些優秀公司領導人的共同點感到震驚。「一位優秀的CEO總能夠想方設法地把最複雜的公司問題分解成一些最基本的要素——這與我在印度的家族鞋店裡所學到的一模一樣。」
拉姆·查蘭發現，那些偉大的CEO與街頭小販都有著共同的思維方式，他們總是能夠透過複雜的表象看到本質，化繁為簡，抓住企業經營的基本要素。而且，很多成功的CEO，早年生活中都曾經有過與街頭小販相似的經歷，這些成為他們商業智慧的源泉。
比如一名販賣蔬菜水果的街頭小販，他可能沒聽過存貨管理、提高周轉率這些管理學詞彙，但他本能地不希望把賣不掉的水果帶回家，他每時每刻都在根據需求變化權衡，是否應該降價，降價多少；一天的工作結束了，他知道，兜裡有現金就說明做得好——他不僅需要賺取現金來養家餬口，還要考慮如何運用現金採購第二天的蔬菜水果，讓生意滾動起來。
街頭小販的生存本能使得他們對生意的變動格外敏感，現金、利潤、周轉率、顧客，小販們每天都在跟這些要素打交道。
其實，小至個體戶，大到一家公司，企業經營蘊含的道理莫不如此。這是個缺乏常識的年代，人們最容易忽略的，恰恰是那些簡單、顯而易見、卻反映了企業經營本質的東西。
人們為什麼容易忽略常識，從而陷入管理困境呢？拉姆·查蘭認為，是「職能豎井」限制了一個人的視野，影響了決策與判斷。
大多數人在公司的某個職能部門開始職業生涯，他在公司的上升路徑也通常是在該職能部門內部晉升。如此環境下養成的思維方式，在運用於決策時，可能會做出對本部門最好的方案，但未必對公司整體最有利。
像企業家一樣思考，就要學會打破「職能豎井」的藩籬，把公司看成是一個整體，使用商業通用語言與公司裡任何層級的人對話。
相比之下，小商小販更容易關注到商業基本要素，儘管他們可能沒有意識到背後的經營之道。身為公司某個職能部門的一員，回歸到經營的本質去思考和行動卻是知易行難。
學會商業通用語言
我們來逐項分析企業經營的基本要素。
當兩個商人交談時，他們一定很關心對方：業務是否賺到錢？怎樣賺錢的？這種賺錢的方式如何能夠做得更好？
實際上，任何聽上去很複雜的賺錢業務都可分為三個基本要素：現金淨流入、資產收益率、業務增長。再加上顧客，就構成了企業業務的核心，企業經營中其他任何要素都是由此產生的。
1、現金淨流入
現金淨流入是指一段時間內現金的流入總量和流出總量之間的差額，這一指標反映了企業創造價值的實際能力和企業的自由度。
對街頭小販來說，現金淨流入基本等同於收入；而對於大多數公司，今天賣出的產品卻有可能在一段時間後才會收到貨款，這就產生了應收帳款和應付帳款的問題。這兩筆帳目的數目在很大程度上影響了現金淨流入。
我們常聽到「現金為王」的說法。現金淨流入對於一家公司有多重要？來看看被稱為「現金機器」的戴爾公司的情況。
戴爾公司直銷個人電腦。顧客必須在訂購電腦時、收到貨物前用信用卡付款。戴爾公司通常在收到電腦配件30天後才支付供應商貸款，公司只保持6天的存貨量。如此運作機制下，在一段特定時間內，戴爾公司的現金流入就會大於現金流出，而且，業務量越大，產出的現金越多。
現金淨流入有助於業務增長。通過合理的投資，現金淨流入還將為公司帶來更大的潛在回報。
2、資產收益率
資產收益率=利潤率*周轉率。
如果資產收益率不夠高，就需要考察利潤率和周轉率兩個基本組成要素，採取一些措施來改善它。
拉姆·查蘭在書中講到一個例子。他曾帶著MBA學生到一個露天市場考察，他們與一名推著手推車賣衣服的婦女交流。那名婦女進貨的資金是以每月2.5%的利率借來的，通過利滾利，實際年利率高達34%，而利潤率只有5%。
那名婦女如何在高利貸面前生存下來呢？拉姆·查蘭和他的學生提出這個問題。那名婦女用左手託著右肘，對著空氣畫了幾個圈。這個動作意味著，她必須不斷地賣出貨物，賣得越快，就能積聚越多的5%。
資產收益率必須高於使用自己的錢或別人的錢所付出的成本，這是商業運作的真理。如果公司的部分業務、分公司或生產線掙的錢還不足以支付資本成本，那麼就必須想辦法提高資本收益率，或者乾脆撤銷這部分業務。
3、業務增長
業務增長對一家公司的發展有多重要？如果全公司或者你所在部門的業務落後於競爭者，你的個人發展無疑會受到影響。
一家高成長性的公司為什麼能夠吸引大量有才華的人加入？因為高成長性的公司有更多增長所帶來的機會和刺激，有更多建功立業、創造新事物以及成功的機遇。
需要強調的是，業務增長必須伴隨著利潤和周轉率的提高，現金淨流入的能力也需要保持同步。
爭取更多營業額並不一定是好的經營方式，你還需要考慮業務增長是在產出現金還是消耗現金，利潤率是得到了改善還是變得更加糟糕了。
4、顧客
街頭小販非常了解他的顧客，他知道顧客是否喜歡自己的水果，還知道顧客的喜好是否在改變。很多公司使用問卷調查等研究方法分析顧客需求，但只依賴分析數據遠遠不夠。
有時候，與顧客直接的、未經過濾的接觸和溝通，往往能夠發現市場調研方法所不能提供的信息和見解。
那些世界上最優秀的零售企業的CEO都非常重視與顧客直接交流。福特汽車公司CEO傑克·納賽爾每年都會花費很多時間與顧客進行溝通，到世界各地旅行時，他也要特地指定去一些年輕人聚集的地方，觀察汽車顏色和式樣的流行趨勢。
如何達成目標
我們每個人都可以實踐CEO們運用的商業智慧，在紛繁複雜的商業世界中化繁為簡，找出優先事項。對上市公司CEO來說，除了賺錢，股東們還希望CEO能夠為他們創造更多的財富。
賺錢和創造財富是通過P-E（price-earnings multiple，市盈率）值來實現的，P-E值顯示了對一家公司目前和將來盈利能力的期望。一家上市公司如果能夠在不降低周轉率的情況下使得銷售收入和利潤都得到增長，P-E值就會提高，股票價格就會上漲。
當CEO確立了幾個公司經營的基本指標作為優先事項後，如何更好地完成工作呢？除非他經營的是一家像街邊小攤那樣的個體戶，否則就需要依靠其他人協助，實現工作目標。
拉姆·查蘭提出，領導者應當充分利用大家的努力，提高每個人的能力，協同個體的能力去達成目標。
首先必須了解完成各項優先事項需要具備的技能、態度和天賦，做好人崗匹配。如果一名員工覺得人崗不匹配的情況很嚴重，他就會感到內心不踏實，不知道該做些什麼，並且很有可能不願意在工作中發表意見。
除此之外，領導者還需要幫助下屬提高能力，發掘下屬身上最需要被發掘的關鍵特質。每個崗位上都有了合適的員工，領導者還需要把每名員工的工作與公司優先事項聯繫起來，讓不同崗位的工作產生協同。
拉姆·查蘭十分推崇沃爾瑪的社會化溝通執行機制。
在20世紀90年代初，每周一到周三，大約30名沃爾瑪地區經理都要去調查九家沃爾瑪商店和六家競爭對手的商店。除了調查商品價格，他們還要觀察商品是如何擺放的，消費者購買什麼，商店氛圍如何，員工表現如何。每周四早上，山姆·沃爾頓會召開一次氛圍輕鬆的會議，與會人員包括考察商店的地區經理、物流人員、廣告部人員等。
通過這次會議，信息得到交換與整合，決策得到落實。拉姆·查蘭如此總結沃爾瑪社會化溝通執行機制的特點：信息的即時、同步交換，非正式的對話形式，零過濾信息、高頻率、無邊界。
寫在最後
不是只有CEO才需要像企業家一樣思考，你在公司的任何一個崗位上都應當看到局部與整體的聯繫。
假設你是一名生產線的經理，評估一下生產線運作的基本構成，想想如何提高運作效率；如果你已經清楚工作目標是什麼，那就想想周圍的人，他們已經具備生產線工作所需的相關技能了嗎？如何激發他們的潛能？如何設計社會化溝通執行機制，加速信息的流動，更好地制定決策？
學會商業世界的「通用語言」，然後大膽實踐，直到這些最基本的商業原理成為一種本能，你就跳出了「豎井思維」，邁出了像企業家一樣思考的一大步。