2014年，拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》上發表文章《分拆人力資源部》。這篇短文的核心在於，在新時代，組織需要對人力資源工作進行重構。
2015年，他和另外兩人（麥肯錫前董事長、全球總裁鮑達民、頂級獵頭光輝國際全球副董丹尼斯 凱利）在《哈佛商業評論》上發表了文章《CHRO 新角色：從決策輔助者到決策制定者》，對人力資源的角色定位及其工作要求提出了新的思考。
這才有了《識人用人：像管理資金一樣管理人》這本書。《識人用人：像管理資金一樣管理人》是對上述兩篇文章思想的延續與深入。
「我們希望大家認識到，如果 CHRO 能夠真正懂業務，具備商業頭腦，且在公司財務及組織人才方面有深刻的洞見，那麼他們完全可以像CFO 那樣成為 CEO 的夥伴，也能幫助 CEO 做出正確的決策，幫助企業創造價值。這樣的轉變，在當今時代是非常必要的。」拉姆·查蘭在書中提到。
為此，他們三人訪談了數百位 CEO、CHRO（首席人力資源官）、CFO（財務長）、企業董事以及其他業界精英。這些企業包括 ADP、安進、怡安、蘋果、黑巖、黑石、谷歌、海爾、強生、信達、百事可樂、挪威電信等。
訪談中，他們發現這些能夠面向未來、有可能贏在未來的企業，都在遵循共通的指導原則，推動著人才管理模式的變革。拉姆·查蘭等試圖在本書中揭開這一「通用原則」。
本書，以領導者的視角，試圖告訴新時代的領導者應當如何思考組織人才管理方式，對於那些影響重大的關鍵人才，如何更好地識別、吸引、融入、任用、培養及持續提升。
在書中，一些真知灼見隨處可見，比如「今天的企業正是因為敏捷，才能在變化莫測的不確定性中立於不敗之地。敏捷型的組織通常需要平臺化的組織形式，打破傳統的組織架構，整合不同業務及職能的相關人員及資源，組建相互獨立的敏捷團隊。同時，企業必須賦予員工強烈的使命感並為他們營造良好的組織氛圍，才能讓他們感到自己的工作有意義、有價值。」
「人力資源工作分為兩類：一類是行政性人力資源工作，一類是戰略性人力資源工作。傳統人力資源在行政性人力資源工作中消耗了大量的時間、精力和資源，現在很多新技術不僅可以將之簡化，甚至還能自動化，實現大幅降本提效。這樣一來，人力資源就能被解放出來，專注做好戰略性人力資源工作，為企業創造更大的價值。」
近日，i黑馬有幸採訪了本書的作者拉姆·查蘭、本書譯者，查蘭全球唯一合伙人楊懿梅，圍繞「識人用人」、「像管理資金一樣管理人」等問題，與他們進行深度溝通。以下為採訪節選，經編輯：
問：蘋果、谷歌等科技企業的管理方式，和通用、福特、寶潔等傳統企業的管理方式，有什麼不同和相同的地方？
答：第一，我們有很多東西值得向科技公司學習，比如說它們直接與客戶的連接，通過數據做更好的推薦，了解客戶的行為，然後快速地做調整，這是科技公司做得特別好的。
第二，他們的運營模式也不一樣，科技公司可能前期大額投資平臺獲客，但規模一旦大到一定程度後，它們的利潤會大規模提升。第三，科技公司的內部決策可以用數據的方式自動完成，這樣他們的運營成本相對比較低。
在人才培養方面，傳統企業和數位化企業可以相互學習，比如說通用汽車學習數位化管理，大眾和谷歌開展了一系列的合作。傳統公司的一些人才培養的經驗可供借鑑。尤其是如何加快人才培養的速度。
問：您為什麼強調「炸掉人力資源部」？
答：這是2014年哈佛商業評論的編輯起的標題。它的核心思想就是說美國的人力資源工作分成兩類，一類是行政性的，一類是戰略性的。人力資源應該更加聚焦在戰略性的人力資源工作上，做好關鍵人才的選用。把一些行政性的、重複性的人力資源工作最大可能自動化，其實並不是每件事都需要人的投入。
比如說，強生公司將人力資源部的工作分為兩個方面，一方面是一些行政性的、重複性的人力資源工作，這些工作可用自動化等更智能的方式來解決；另一部分是戰略性的工作。人力資源，應該更加聚焦在戰略性的人力資源工作上面。就像書中第一章說的，要組建三人核心小組。人力的最高領導人應該聚焦在關鍵人才上。就像財務總監的主要工作並不是記帳一樣。在這一點上，大家應該有一個共識。
問：企業如何用好外部人才？
答：為什麼我們需要外部人才？現在，組織需要提速、需要更敏捷，需要進行數據分析。很多傳統企業都沒有這些方面的人才。沒有這樣的人才，就要從外面招。怎麼樣招得更好，用得更好呢？
第一，要定義清楚自己要什麼；第二，他的價值觀和態度，這兩個條件如果不能滿足，就不能要。第三，他要有合適的能力，能把事情做起來。最後，要在融合上下工夫，對新人要有更多的支持溝通，可能是用小組這種形式促進融合，必要的時候，還可以讓現有的團隊向信新人匯報。
企業如果沒有用正確的人就很難成功。所以，在這個方面要把新來的人和團隊融合在一起，因為對成功來說，這是非常重要、緊急的。
問：如何識別企業中的2%的關鍵人才？如何培養並留住他們？
答：首先說2%是一個虛數，是一個概念，主要想說的是關鍵人才少。它強調的是，關鍵人才不是按照組織的層級論資排輩來的，各個層級都可以有。這些人的身上有一些特質，比如說他們有很好的外部視角，不斷地尋求一些新想法。他們在組織當中能夠推動變革，影響內部其他人做好組織協同工作。也有一些關鍵的個人貢獻者也很重要，比如蘋果前首席設計師喬納森·伊夫、Burberry首席設計師等。關鍵人才的名單需要定期刷新一遍。
問：為什麼外部人才在企業內部存活率比較低？
答：招人會招錯，很正常。要有了錯誤及時糾正。存活率低是由很多原因造成的，一部分是招的不對，一部分是留的不好。但更多的問題出現在招錯人上。招聘企業沒有想清楚它需要什麼樣的人才，應聘者有什麼樣的能力。
問：如何通過管理手段突破主營業務天花板，打造新的增長曲線？
答：首先，我們要找到為什麼主營業務不增長了？即便行業大勢下行，但對一個企業來說，仍有很多增長的空間。
其次，如果要發展新業務，要和傳統業務分開，新業務有建立獨立的部門，不同的團隊，不同的負責人，也要有不同的經營方式。比如，亞馬做kindle，並沒有在西雅圖總部，而是在加州建立Lab126。
問：文化在企業發展過程中，能夠起到什麼樣的作用？
答：文化價值觀在企業發展過程中很重要。它能夠在企業選人用人、做出關鍵決策方面，發揮重要作用。企業文化還能夠幫助公司降低風險。因為不道德的行為會抹黑公司形象。比如說印度公司違反央行規定，美國企業有一些性醜聞，都會影響公司聲譽。在價值觀建設方面，要不斷地重複，不斷地強化，違反的人要給予懲罰。