民營銀行這六年。
——馨金融
洪偌馨、伊蕾/文
2020年12月，微眾銀行迎來了六周年。
相比以往，今年的「生日」氣氛有些不一樣。身處輿論風暴中心的「蛋殼公寓」事件還未塵埃落定，但最棘手的租金貸問題已基本有了著落。
簡單來說，微眾銀行將與與租戶之間的債權債務關係，轉換為平臺與銀行之間的債務債權。眼下看來，這種方式使租客與房東的損失最小化，租客在解除租房合同後無需繼續還款，也不會影響徵信記錄。
而從權責劃分來看，本質上微眾是將所有的風險和損失留給了自己——儘管銀行保有向平臺追償的權力，但微眾銀行要承擔的損失到底多大，可能取決於未來蛋殼平臺的重組情況。
蛋殼事件的背後沒有贏家。
這可能是微眾銀行甚至整個行業為新場景、新業務探索交出的一筆「學費」，此次事件不是第一次，也大概率不會是最後一次。尤其是在市場環境變化、新周期到來的當下，這可能是整個銀行業都在面臨新挑戰。
但微眾以及其他民營銀行們在過去6年付出的努力並不會因此而被抹去，帶著「補短板」和科技創新使命誕生的民營銀行們，沒有成熟的發展範式可以複製和效仿，卻在過去6年裡扎紮實實地交出了破題個人、小微和三農服務的答卷。
事實上，相比於過去十年市場上出現的大部分金融創新者，作為持牌機構的民營銀行始終遵從著監管約束，在所謂的市場「紅利期」保持克制，在市場「調整期」滿足需求，但這也意味著他們必須比同業做出更大的科技投入，才能在商業可持續和業務探索之間取得平衡。
今年，微眾銀行六周年的主題是「迎風向好」，這或許也是整個行業對於未來的期待。
1、克制
第一家開業的網際網路銀行、第一筆貸款由總理「見證」、第一款產品便成為「爆款」，微眾銀行的起點令人稱羨。但如果回顧它的發展歷程會發現，這家備受關注的銀行一直格外低調。
微眾是幸運的，第一款產品就「出圈」了。彼時正是國內消費金融行業大爆發的階段，P2P平臺高歌猛進、網絡小貸遍地開花、消費金融公司二次開閘，各類持牌和非持牌機構迅速撲向市場，打撈第一桶金。
在當時移動網際網路大發展的市場紅利期，一切可能進行消費分期的場景、一切有流量的平臺都被消費貸款「盯上」，以流量換規模、甚至以高利率覆蓋高壞帳都是許多平臺的通用做法。
但微眾從一開始便選擇了差異化的策略。
儘管坐擁微信這一超級平臺，但「微粒貸」採用的是用戶邀請制，即「白名單」制，只有符合風控標準的用戶才會顯示申請入口。甚至直到現在，「微粒貸」仍然採用這種方式拓展用戶，沒有依託流量優勢肆意營銷。
不過，這並不妨礙「微粒貸」成為當年的消費金融「爆款」產品。一年之內，微粒貸累計發放貸款超過500萬筆，放貸金額超過400億元。
即便如此，微眾並沒有選擇乘勝追擊，急於複製「爆款」。相反在之後的幾年裡，它在新業務的探索和推出上比較謹慎。我們可以看到每一年其對於新產品和新場景的發布保持著穩定的節奏。比如：
2016年，通過「微車貸」探索電商二手車平臺融資服務；2017年，啟動小微企業融資業務，推出權限上產品在局部地區試點；2018年，消費貸款向租房等領域延伸；2019年，推出「小鵝花錢」、「We2000」等產品的推出進一步對於場景和用戶服務進行分層。2020年，疫情之下，小微企業服務「微業貸」再次成為重點，並以「微眾企業+」品牌深入小微企業融資與全體系數位化服務。
從業務探索的角度來看，微眾的發展風格並不激進，甚至可以說極其「克制」。這些年微眾內部其實有大量的產品始終處於探索、論證、反覆內測的階段，真正上線的少之又少，其根本原因是銀行對於金融本質和流量用戶的雙重敬畏。
這種「克制」的發展風格不只是在產品層面，在利率、風控、市場策略與客戶選擇等方面，微眾銀行都面臨著類似的情況。以利率為例，從2017年開始，微眾銀行新增業務的利率都在持續下行。
財報顯示，2017年，微眾銀行貸款利率下降0.45個百分點；2018年，微眾銀行新發貸款利率平均下降近1個百分點，其中小微企業下降超過2個百分點；而到2019年，全年新發貸款利率進一步下降1.84個百分點。
而在風控方面，根據財報，從2017到2019年，微眾銀行的不良率分別為0.64%、0.51%和1.24%，其中2019年涉及到一次逾期口徑的調整——將資產質量不良貸款標準由逾期90天改為60天。
一個不可忽視的背景是，從2017年開始，受到監管收緊與資本市場波動的影響，「共債」風險攀升，銀行信用卡、零售業務以及其他金融科技平臺都受到了衝擊，而微眾銀行的不良率始終保持行業低位。
這一方面與其業務規模的持續擴張有關，但與此同時，也與微眾銀行相對穩健的發展策略有關。
2、初心
儘管微眾銀行一直採取相對「克制」的發展策略，但作為第一家開業的網際網路銀行，探索、創新，甚至試錯本就是它的使命。
在民營銀行設立之初，《關於促進民營銀行發展的指導意見》中明確提到，在堅持特色經營、創新模式方面，要與現有商業銀行實現互補發展、錯位競爭。特別是為中小微企業、「三農」和社區提供更有針對性、更加便利的金融服務。
關於「互補發展」和「錯位競爭」，許多專家也有過更加直白的解讀。
中國銀行業監督管理委員會前副主席蔡鄂生曾在公開發言中提到：
民營銀行的使命就是補短板，而不是享受改革發展或政策的紅利。
經濟學家吳曉求也提到過類似的觀點：
民營銀行之所以重要，不是複製大銀行的模式，如果能走出創新之路，一定是有意義的。賦予民營銀行的使命一定是創新而不是複製；還有一個是結構性彌補，大銀行看到的都是富人，小銀行看到的是小微企業、中低收入階層。
顯而易見，民營銀行所肩負的使命就是需要以非傳統的手段補足傳統銀行服務不足的業務，這意味著他們勢必要走出「舒適區」，甚至要走入「無人區」，去探索新的業務模式。
這一點在微眾的發展歷程中也隨處可尋。比如2017年微眾銀行推出「微業貸」就是民營銀行對於全線上、無抵押、大額企業流動資金貸款產品的一次嘗試。
對於缺乏線下網點支持、完全依賴線上渠道的微眾而言，它選擇了一種當時頗為鮮見的風控方式——以企業與法人雙維度作為參考，依託區塊鏈技術建立起包括線上授權、電子合同、第三方憑證等在內的電子證據鏈，同時發揮自己在個人信貸維度的風控優勢。
這種風控模式的落地極大地推動了客群「下沉」與提升「首貸率」的提升。
事實上，下沉能力不足一直是傳統商業銀行的「短板」。環視市場上傳統商業銀行的小微信貸產品，絕大部分依然與無信用記錄、無抵押品的小微企業無緣。即便是無抵押信用貸款，也有著極高的準入門檻。
而微眾銀行的小微客戶具有「50，30，20」的特徵，即戶均授信約50萬元、戶均餘額30萬元、筆均借款20萬元。
其中，年營業收入在1000萬元以下的企業佔比超過70%，員工人數不超過5人的佔比67%，超過60%在授信時沒有任何銀行企業貸款記錄。
後來，這種法人+企業的風控方式和服務方式也開始被更多金融機構所效仿和使用，尤其是在今年的疫情期間，為小微金融服務的「精準滴灌」發揮了巨大作用。
最新數據顯示，微眾銀行小微金融服務產品「微業貸」累計為超過50萬小微企業提供了授信支持，累計發放小微貸款超過280萬筆，發放金額超過4000億元，帶來了數百萬的就業崗位。
微眾銀行在近期發布的品牌片《平凡英雄》中，也記錄了這個最受疫情影響的群體——抗風險能力較弱的小企業主，他們通過微眾銀行的融資服務度過了最艱難的時期，在疫情復甦之後甚至表現得更加出色。
俠之大者，為國為民。但對於普通人而言，能夠適應這些突如其來的變化、戰勝苦難就已經是許多人的英雄。而能夠與這些「平凡英雄」站在一起、為他們度過難關提供支持，本身也是金融服務的「初心」。
不只是小微業務，發展時間更長的「微粒貸」業務也是如此。截止到2019年，微眾銀行為超過2800萬客戶發放了超過4.6億筆貸款，累計放款金額接近4萬億。
其中超過70%的已結清貸款利息低於100元，而無人行信貸記錄客戶授信規模超過千萬。事實上，微眾在個人消費端對於二手車電商、長租公寓等場景的探索，其實也是圍繞這些群體的實際需求進行的探索。
這種小額、高頻、和「白戶」為主的業務模式和客群選擇也與傳統銀行形成了鮮明的差異化——後者還是以房貸、車貸、信用卡及以社保和公積金為依據的大額無抵押信貸為主。
3、困局
事實上，近兩年微眾一直在嘗試走出自己的「舒適區」，前面提到的微業貸就是一個重要的發力方向。
從展業角度，網際網路銀行借力線下場景發展新業務是一個自然的選擇。但不可忽略的是，在疫情之下，線下場景本身面臨的變化也會使得零售金融的潛在風險激增。
如果置於整個銀行業發展的視角，可能這次事件更像是一個「信號」——新的周期和環境下，風險也需要被重新審視。
從本質上看，金融是一種跨期的資源優化配置機制，是在時間軸上配置經濟價值，在現在和未來之間尋找平衡，既然涉及未來就會有不確定性和風險，這也是為什麼管理風險本身就是金融機構的立身之本。
但是也正因如此，銀行的發展逃不開周期性挑戰。尤其是以零售金融業務為主的銀行，更容易受到周期波動的影響。
2008年金融危機席捲全球，各國央行都普遍採取了降息、注入流動性等寬鬆的貨幣政策。利率的下調對商業銀行盈利造成了較大衝擊，尤其是零售業務佔比較高的招行，貸款息差持續被壓縮。
這也是當時招行啟動「二次轉型」的重要原因——希望以更少的資本消耗、更集約的經營方式、更靈巧的應變能力，實現高效發展。
今年在疫情之下，新一輪經濟周期降臨，全球零售金融標杆——富國銀行面臨著逾期攀升、利潤下滑的巨大壓力，在2008年金融危機後首次出現季度虧損。另一家新銳銀行代表——Capital One也走下神壇，信貸損失準備金驟增之下，連續兩個季度交出虧損成績單。
反觀國內市場，相較於傳統商業銀行，民營銀行的零售業務佔比普遍更高，就更加需要警惕新一輪周期降臨所帶來的潛在問題。
此前，央行金融穩定局局長孫天琦也在公開發言中提到，數字金融服務很多情況下呈現更明顯的順周期性和波動性。
而要減少類似風險事件的發生，可能需要更加系統性地思考和解決一些問題，比如對於外部場景的合規與準入、對於合作夥伴經營狀況的監測等等，這可能是新業態發展下金融機構與監管部門所要面對的長期課題。
正如邱吉爾所說，「不要浪費危機帶來的機會」。以何種方式解決問題、抵禦周期性的調整，對於一家銀行而言可能是更為重要的命題。
4、內功
正是受到疫情的影響和推動，2020年全球銀行業的發展思路空前統一。
伴隨著用戶習慣的結構性改變——用戶與銀行的交互更場景化、移動化，「無接觸銀行」發展成為主流，一切金融機構都在加速數位化。
其核心包括：對於科技能力建設的投入、「用戶經營-服務創新-價值轉化」經營閉環的形成，以及在此基礎上業務快速響應能力的建設等等。
我在之前的文章（傳送門：《銀行股V字反轉》）裡也提到過，對於銀行而言，誰的數位化變革更徹底，誰才能在未來的競爭中更具潛力。
而對於微眾以及其所代表的民營銀行而言，相較於擁有線下網點和人力優勢的商業銀行而言，數位化能力也一直是它們的核心競爭力。
根據2019年數據，國內主要網際網路公司和商業銀行中，微眾銀行的科技投入佔比（科技投入佔營收比例）以近10%位居第一。其2019年公開的發明專利申請量632件，居全球銀行業前列。
包括去IOE與上「雲」，這些傳統銀行需要巨大開發投入和遷移工作量的的「基礎設施」迭代也早已完成。
過去幾年，他們也在持續利用自己的技術加速探索和驗證「未來銀行」的範式。包括此前微眾提出的「3O開放銀行戰略」（開放平臺、開放創新和開放協作）從最初圍繞銀行自身建立的生態圈，逐步拓展到把能力開放給合作夥伴，讓合作夥伴可以建立起類似的生態圈。
對於他們而言，最初的使命和「初心」不變，銀行向場景化、生態化發展的趨勢也不會倒退，那麼唯一能夠牢牢掌握在自己手中、建立起競爭壁壘的仍然是科技。對於科技的持續投入是修煉內功的不二選擇。
當然，對未來的投資對於一家新興銀行而言是不小的成本，其中的一些可能在短時間內商用價值很低，甚至需要超長周期的投入、開發與驗證。
但其價值在於，在潛在的周期波動與外部風險面降臨時，它將為銀行鍛造出更強的抵禦風險的能力和為客戶提供更優質服務的能力，而這恰恰是未來銀行業生存與競爭的關鍵。