「生鮮大戰」的參賽成員：
拼多多旗下：多多買菜
美團旗下：美團優選
滴滴旗下：橙心優選
阿里投資過：十薈團
騰訊投資過：興盛優選
同城生活
大戰以開賣，以此類商品來搶奪「高頻剛需的大眾市場流量」，以此在至少5000+億美元的「萬億市場」裡佔有最大份額。
那巨頭們是如何實施生鮮大戰「社區團購」這一商業模式的呢？我認為其包含三大板塊：
用戶需求
生鮮產品、日常用品等這類高頻剛需的商品，在用戶需求上，由於社區團購的巨頭們提供的產品物美、時效快、價最廉，比線上80%情況下，更快收到貨；95%以上時候更便宜；比線下購物所用的資金優惠了最少二分之一的力度。
在用戶需求這裡：「社區生鮮大戰」又被很多用戶稱為「擼羊毛大戰」。為用戶節省了購物資金，又相對於具備比較快到貨的優勢，由此，用戶是傾向於支持這一模式的。
那在瘋狂砸錢爭奪用戶與團長，爭奪市場與流量的同時，他們是用什麼商業邏輯生存下來的呢？
巨頭需求與商業邏輯
2020年巨頭們爭先恐後地入局「社區團購」，其鼻祖「興盛優選」是不可避開的一個話題。
興盛優選作為一個創業公司，3年合作的商戶就超過30萬家。規模達到了全國13個省，161個地級市，938個縣城，滲透4777個鄉鎮，以及31405個村。 2019年GMV達到 100億元，預計2020年GMV 超過400億元。
滴滴旗下的橙心優選，總裁劉自成在今年4月在長沙考察後，結果讓他屬實震撼，整個3月興盛優選單量在400萬單以上，400萬單是什麼概念？在當下中國的交易類平臺上，絕大概率只有淘寶在湖南省當地有這個單日訂單量的實力，然而就在4個月之後，興盛優選的「單量」就超過了800萬。
巨頭們瞄上社區團購離不開興盛優選們社區團購的「市場教育」，也離不開疫情氛圍的驅動，有了「精益創業」中，別人先當出頭鳥、當例子來測試市場的經驗與成績，有了興盛優選的發展勢頭以及收益明顯的觀察，巨頭們陸續驚醒，發現了這個高頻剛需的大眾市場流量，以及一個「萬億市場」——有可能成為第二個拼多多。所以，他們卯足了全力去攻佔市場份額，以求可以玩轉社區團購這一商業模式。
生鮮大戰中，除了會涉及到供應商板塊；倉儲系統建設；物流系統建設；以及資金實力等，其中，還涉及到社區團購中非常重要的一環，即「團長資源」。
為什麼說團長資源非常重要呢？
這應該從「成本」開始說。生鮮毛利率非常低；生鮮不容易運輸，從而造成運輸成本高；同時生鮮也不容易儲存，所以建設儲存系統的時候成本依然較高；再加上儲存不當造成的損耗率高，以及，在分揀、配送、時效、完好籤收率等方面，會再次提升損耗率的概率。
中國電子商務研究中心的數據資料顯示，生鮮電商4000多家參與者中，88%虧損，4%持平，剩下的7%則是巨額虧損，最後盈利者，只有1%。
這麼高的成本，這麼難的盈利，要想掙錢就得思考商業模式以及如何節省成本。
興盛優選在社區團購中是這樣設計的，其建立了「團長」，同時形成「預售+自提」為中心的商業模式。
因為生鮮耗損的成本較大，「預售團購」的好處是有了確定性的需求及配貨，這樣可以降低損耗，獲取零庫存管理的機會。而自提的好處是省了最後一公裡的配送費用。
在社區團購中採用「集採集配」的模式，極大縮減了單均配送的成本。以銷定採，產地直發價，大採購、高毛利、低耗損，無中間商。同時，社區團購屬於資產「輕量化」，易擴張、易規模化複製，易達到巨頭們對倍數增長的目標期待。
而在商業模式中有一個非常重要的環節，那就是「團長資源」。
團長資源代表「什麼」
團長是最後一個站點。過程是這樣的，收購商收購農村分散的農作物，然後平臺把這些農產品轉到中央倉，再轉經「城市經銷地批發總部的城市倉」，最後物流把貨物運送到團長的門店，而用戶到團長的門店取在平臺上下單的貨物即可。
「團長資源」代表什麼呢？團長的店代表最後一個站點的建設成本，是「前置倉成本」；團長本人代表一線近距離的售後、運營、服務、發展新用戶等成本；團長的門店一般在社區裡或社區附近，由此會省下最後一公裡的配送成本。
各方數據顯示，社區團購的毛利潤在30%左右，按照行情，通常的做法會拿出毛利潤的三分之一，來買下以上的「團長資源」，而淨利潤在5%~8%。
由於滴滴旗下的「橙心優選」，美團旗下的「美團優選」，拼多多旗下的「多多買菜」等網際網路巨頭們的陸續加入，生鮮大戰異常激烈，導致入局者們只會傾向於付出更高的成本搶人，所以，對於非常重要的團長資源的爭奪，他們傾向於付出比以上成本還要高的成本來搶奪團長資源。各公司甚至拿出了GMV的30%左右，甚至遠高於GMV的30%來爭奪它。
成本在動態加權。
為什麼要付出如此之大的代價來買下團長資源？為了搶市場，為了「快」。
初始階段，前置倉與物流跟配送都不成熟，沒有建設成整體化、系統化；服務也沒有平臺中心化控制與標準化上崗；戰略的行動上只能先啟動團長資源替代以上功能。先衝，拿下市場份額再說。
如果同時建設前置倉系統的話，以每日優鮮為例的前置倉模式，業內看法不把客單價拉到80元以上就沒有盈利的可能性。而前置倉模式的盈利，靠復購率以及業務覆蓋率來攤平前置倉成本，靠業務規模效應來抵消前置倉成本。而業務覆蓋率與規模效應，不屬於此時的用戶爭奪戰的初始階段。
同時，巨頭們為了搶市場，不可能一上來就定這個客單價。本身社區團購的客單價在25元左右，實際上因為處於競爭激烈階段，客單價甚至允許被拉至更低，3~15元也可以。
由於「前置倉成本」，拉新、售後、運營、服務、配送等綜合成本遠遠超於付給團長的經濟成本。所以，啟用團長資源，是一筆相當節省的經濟帳。
但即便如此，遺憾的是，蔬菜大戰的巨頭們僅爭奪「團長資源」這一項，絕大部分公司就已經全線賠錢。
由此，突出其中重要的一點，結局的導向中，背後資本的資金支持起著至關重要的作用。這也是一場「資金實力戰」，是消耗對手、兼併對手或者與對手合作的戰役。
團長資源「難」
最主要難在「團長」作用大的同時，變數更大。因為「蔬菜大戰」中，近階段來看，不論是多多買菜、美團優選、興盛優選還是橙心優選等領先的巨頭們，商業模式裡都暫時沒離開一個最重要的角色——「團長」。
什麼是團長？買家下單，下單之前平臺會讓你先選你附近的門店，次日到自己選的這個門店去領下單的商品。而這個門店的主要負責人就是團長。
然而團長這一項，沒有標準化、統一化、獨屬性。其主要原因是，所有團長並非統一培訓，標準化上崗；其次，所有團長門店並非一致，有的團長的門店是副食店、飯店、糧油店，有的是超市、便利店、水果店，有的是彩票店、手機通訊店、髮廊等，團長門店大小不一，同時又五花八門。
近階段來看，社區團購中，團長同樣沒有歸屬化，團長沒明確成為哪一家公司的獨有資源。
為什麼團長尚未忠心於、獨屬於某一家公司？
公司方面在於，巨頭們在創造市場階段，一切還不成熟，沒有形成中心化系統性的管理。
團長方面在於，各家公司給予團長的利益不相上下；同時各家公司提供的商品品類部分不一樣、價格也不一，這一點尤其牽扯到團長的利益問題。為什麼說尤其牽扯團長的利益問題呢？這要思考團長靠什麼收益——最主要包含一項「靠業績掙錢」。如何靠業績掙錢？靠吸引並發展新團員、維護老團員。那麼，吸引所有團員的殺手鐧是什麼？是物豐富、物最美、價最廉。
在「物最美」上，不論是多多買菜、橙心優選，還是美團優選、美團買菜等，巨頭們獲取的本地生鮮的供應商資源，都不相上下。由於本地供貨商，基本同質化，那麼在涉及到團長供貨時候因為選的公司不對導致的貨物的品質問題，從而影響團長信譽的問題，這一信譽影響，就弱化了很多。
與此同時，因為團長的利益是靠不同的平臺提供的相同、但最優惠的商品來維護自己手中團員們的主要利益，從而吸引團員們下單，所以，至今沒有十分明確到底哪個平臺綜合服務最好。
沒有明確這兩點，而這兩點涉及到團員跟團長的根本利益，所以團長聞「利」而動，不具備「不動」的忠心動力以及獨屬性。
同時，團長為了更多的利益、吃各家公司的提成+補貼、拿到各家公司的「最物美價廉」的好貨，於是，自己建立了團購微信群。在各大社區團購平臺尋找到好貨後，他們複製商品文字信息與圖片，編輯到微信的接龍工具小程序的「商品介紹位置」，通過接龍小程序為工具，發到微信群裡。有需求的群內團員們進行接龍此商品，團長得出總數量，然後再去各團購平臺上下總單。這樣，團長通吃所有團購公司的提成+補貼。（這就導致各大公司不但成了供貨商，還是貼提成+補貼錢給團長的供貨商。）
為什麼團長要如此麻煩？他們這麼做，除了能通吃所有公司的提成+補貼以外，最主要原因還包括吸引團員加入，維護團員數量。團員是團長的「核心競爭力」以及「核心資源」，團長必須自己獨自掌控好團員資源，只有這樣他們才具備與各大團購平臺博弈的資本。
如果把團員們直接引流到平臺，由平臺控制，團長則失去了核心博弈資本。另外，只要團員作為核心資源牢牢掌握在團長手裡，他們就無需擔心提成+補貼的錢不到位、到位非常慢的問題，甚至掌握了快速收到提成+補貼的主動權。
「就是因為各大平臺們暫時沒有擁有所有團員的凝聚力、黏貼度與忠誠度，平臺暫時不具備團員歸屬的唯一性，平臺暫時不屬於「異位突擊」競爭的優勢地位，所以沒有平臺的獨特性，則減少了用戶特有的選擇性。也就是各大平臺傾向於同質化。
在各大平臺對用戶來講傾向於「同質化」情況下，再加上各大平臺依靠團長來一線近距離運營、服務、售後、提貨、拉新，甚至配送，而團長又是小區附近的團員們需要多次接觸的人。這時候，團長的作用力就傾向於突出。因為在用戶這裡，團長起著凝聚力、聚合性、群體影響力的作用。
「解決」團長資源難
那如何讓團長屬於「獨屬資源」？首先思考本質，團長資源代表哪些成本？代表前置倉建設成本，拉新、售後、運營、服務，配送等綜合成本。
平臺可以提前思考團長資源難這一問題，同時提前行動。待到大戰的尾聲，競爭沒有那麼激烈時，市場業務覆蓋率已經可觀時，公司有沒有更健全的前置倉建設來替代團長的門店作為前置倉呢？現在籌謀，提前建設。
由於生鮮是高頻剛需，復購率極高，屆時加上業務覆蓋率廣，靠著規模效應、大流量效應，隨著時間的變化，來均攤前置倉成本。
如果「替代策略」的成本依舊很高，那麼階段性可以「兩害相權取其輕」或者綜合兩者，讓這兩者同時存在，相互配合，同時「因地制宜」，因「態」制宜，以達到哪一個區域具體使用哪一種或哪幾種模式，更有利於正向發展即可。
到了大戰的中後期，哪個或哪幾個巨頭最終留下來了，適應了市場。哪個巨頭在哪個地區是業務最大面積的覆蓋者，屆時都會逐漸清晰明朗。而團長的非獨屬性，來源於大戰的中前期最為明顯。階段性、綜合氛圍導致的非獨屬性。
這種非獨屬性的特點會隨著巨頭公司們精力逐漸充沛，開始細化公司管理團長的制度，以及團長由於大戰的後期趨勢導致可選擇的平臺逐漸減少，哪個城市「花落誰家」逐漸水落石出，那時，團長會「望風而動」，逐漸傾向於成為某家公司的獨屬資源，而逐漸選擇成為長期合作者。
團長需求
社區團購中，平臺對於團長的選擇，大多選擇的是擁有門店的商戶，而不傾向於選擇「小區業主的寶媽」。
團長選「寶媽」的劣勢是缺乏經商經驗，因為朋友圈基本上是用來點讚跟聊天的，不適合長期來做生意。並且屬於是不穩定的流量模型，時間不穩定，「寶媽」亦沒有具體的實體經濟門店作為流量與貨物的聚集地。
團長選小區附近的「店主」，優勢是由於大多便利店、生鮮店、具備門頭房的小店等實體經濟生意比較難做，做團長不但能夠得到平臺們的提成+補貼。同時，當團員們來自提貨物的時候，無形中給門店增加了曝光率，甚至轉化為團長線下門店的流量，可以發展門店的「順帶經濟」，增加門店收益。
由此，店主作為團長，店的需求與額外收益的需求都會得到提升。
社區團購的商業模式還在繼續，而接下來的生鮮大戰依舊離不開快速開城掠地，同時，依舊離不開建設好自己的多方壁壘，以及完善好用戶體驗。