參加君說
一家擁有1200家線下門店、8000名員工的傳統零售企業，全員轉型開展私域流量運營，員工在大眾點評、小紅書、抖音等平臺上紛紛化身「聲量達人」，3個月內向企業微信導入100萬會員……聽起來有一點魔幻，但卻是寶島眼鏡正在發生的事實。
這是寶島眼鏡掌門人、星創視界集團董事長王智民極力推動的結果。看得遠、膽量大是王智民一貫的風格。2001年寶島眼鏡只有30家門店、年營業額只有3000萬元，他便引入了SAP的ERP系統，而當時年營收在25億元以上的公司才是SAP的目標客戶。事實證明了他的選擇，ERP系統有力地支撐了寶島眼鏡的全國擴張。這一次，王智民「押注」私域流量能否將寶島眼鏡帶入一個新的時代，同樣值得期待。
作為參加學院無界消費創新營二期的學員，王智民近日就私域流量轉型話題跟同學們作了精彩的線上分享，事後我們又跟他細聊了一次，相信他的思考和實踐對關注私域流量運營的朋友會有不少啟發。
嘉賓 | 王智民，星創視界集團董事長
採訪 | 參加君
「過去四五十天鍛鍊出來的私域流量運營能力，超過我們過去18個月的成果。」王智民感慨，「人總是在背水一戰的時候才能把潛力發揮出來。」
王智民是星創視界集團董事長，旗下的寶島眼鏡擁有1200家線下門店。對寶島眼鏡來說，1月份爆發的新冠肺炎疫情是一次毋庸置疑的危機。但與此同時，極端的情境也為寶島眼鏡創造了一個罕見的變革之「場」：2014年即在醞釀的用戶全網觸達計劃實現真正的突破，一度推進緩慢的全員私域流量運營嘗試迅速落地，成效初現。王智民判斷，三五年之後再往回看，2020年很可能是中國消費者行為的轉折之年，而要抓住正在關閉的變革時間窗口，關鍵動作之一是將傳統組織架構迅速切換到新的模式。用他的話說，「組織架構不變革，私域流量運營就是緣木求魚」。
01
MOC：私域流量運營架構的靈魂
在寶島眼鏡最新的戰略規劃中，私域流量已然成為重中之重。王智民表示，在零售3.0時代，寶島眼鏡將有兩個新動作，一是從公域流量轉到私域流量，二是在私域進行粉絲會員運營。其中， 「MOC」（Member’s Operation Center，會員運營中心）立於醒目的位置，成為承接私域運營的主力軍。
這是一個來之不易的階段性成果。
僅在過去一年內，王智民就對公司架構做了兩次調整，直到2019年10月正式以MOC為中心重塑整個公司的體系，他才第一次感到滿意。
MOC並非傳統意義上的資源控制中心或決策中心，而是賦能中心。它從技術、數據、工具、內容等各個方面賦能前線的門店和員工，消費者的時間在哪裡，MOC就向哪裡提供「彈藥」。在其支持下，8000名員工通過美團點評、小紅書、快手、抖音等各大公域流量平臺發聲，與潛在用戶展開交互，核心即是完成上述兩大動作：一是將公域流量轉化為私域流量；二是針對私域流量中的粉絲與會員強化運營。
MOC可謂新架構的靈魂，整個公司的力量和資源在其牽動之下得以重新盤整。向前追溯，MOC的前身是王智民在2014年嘗試搭建的「CIC」（Customer Interactive Center，客戶交互中心），初衷是希望對線上線下各個渠道的消費者實現全方位的觸達與互動，通過社群運營重建企業與消費者之間的直接聯繫。
這已經接近今天的私域流量概念。
「私域流量並不是一個偉大的新發明，它其實是一種最古老最樸素的商業邏輯，即基於關係、基於信賴產生交易。」在王智民看來，這是移動互聯時代到來後的一種回歸。
另一方面，這也是寶島眼鏡從現實出發作出的必然選擇。除了平臺流量成本高企、用戶數據價值日益重要等原因，堅定走向私域流量運營的背後，還有王智民對平臺電商生態規則的反思。「不管是當年的團購券，還是今天的平臺電商，品牌都非常依賴平臺的流量，而平臺的流量分配機制是會變化的，」他說，「到最後，平臺一定會玩平衡遊戲，它不可能讓某個品牌一家獨大。」
儘管方向早已明確，但仍要等待基礎設施的成熟。王智民提出CIC的2014年，微信生態還不夠完善，必要的工具也尚未出現，自己搭建CIC相當於把微信的功能重新做一遍，成本過大最終放棄。現在，時機到了。
02
新模型：人人都是自洽閉環商業體
王智民強調，轉型私域流量運營有兩個重要的前提條件：一是總部角色由決策到賦能轉變，MOC的設立即是體現；二是員工能力的多維度提升。
從2019年下半年開始，寶島眼鏡開始打造一個全新的人力資源模型。該模型源自王智民的另一個判斷：未來，每一個零售行業員工都會是一個自洽閉環的商業體。
在這一人力模型中，員工的技能分成四個層次：銷售達人、專業達人、聲量達人與拉新閉環達人。
最下面的兩層——銷售能力與專業能力屬於員工的基本功。銷售能力自不必說，但專業能力在國內零售業一直沒有得到足夠的重視。在王智民看來，人員流失率高、培訓投入不足導致國內零售業銷售人員的專業水平始終在低線徘徊，常常出現銷售懂得不如顧客多的情況，這也是線下零售在電商衝擊之下不堪一擊的原因之一。
而要打造新的零售模式，重點是上面的兩層技能——聲量達人與拉新閉環達人。其中，培養聲量達人是寶島眼鏡當前的重點。
發出聲量是一項相當複雜的工作。今天，消費者的行為已經被不同的App、不同的平臺切割。想要購買化妝品的消費者，第一選擇是去小紅書上搜索查看，第二選擇是很多人想不到的知乎，這裡是「成分黨」的聚集地，但最終的購買也許是在阿里。
「新零售也好，私域流量也好，都是在試圖洞察消費者行為的完整邏輯，將消費者在信息、決策、購買等各個環節的行為完整組合起來，據此去部署戰略。」
王智民說，這正是寶島眼鏡過去18個月來突飛猛進之處。
既然消費者散布在各個不同的平臺，每個平臺又有著不同的運營邏輯，那麼要讓品牌的聲音被更好地聽到，必須讓員工在不同的平臺變成不同的達人。
2019年下半年的一天，寶島眼鏡正式啟動了員工MOC的裂變之路。王智民在集團內發動「突襲」，8000名員工全部下載了美團點評、小紅書、抖音等App並進行了帳號激活，集團的帳號矩陣啟動。
針對各類平臺，寶島眼鏡配備了專屬團隊學習平臺運營規則，制定了詳細的技能模型，針對性地幫助員工創作內容、打造人設，孵化出一個個KOC（Key Opinion Customer）。
「我們邊投入邊調整員工的技能，有時會突然發現員工擁有你以前根本不知道的潛能，高手在民間。」
截至目前，在8000名寶島眼鏡員工中，大眾點評等級在Lv6以上的員工已經有兩三千人，Lv7以上的員工有六七百人；重點培養的數百名小紅書內容寫手正在慢慢向小KOC（粉絲在3000名以上）的標準靠攏；針對抖音、淘寶直播等平臺，也有專業團隊在對相關員工進行培訓，希望最終能打造出幾十個高質量抖音號……
在公域發出聲音是第一步，下一步是針對轉入私域流量池的人群開展運營。
寶島眼鏡選擇微信生態圈作為私域流量的運營承載平臺，企業微信是重中之重。自2019年9月正式啟動企業微信至2019年底，寶島眼鏡已經導入了100萬會員，2020年的目標是企業微信的會員數量達到800萬。目前，部分員工一個人連接的會員就已超過3000名，當會員數量進一步增加，引入AI進行輔助運營就成了必須要考慮的事情。建立私域流量池之後，通過一對一的定製化服務與強大的標籤系統得到精準的會員畫像和豐富的會員數據，基於此可以開展跨界合作，比如進行不同品牌私域流量池之間的相互引流。寶島眼鏡與綾致等企業已經嘗試開展相關合作，未來寶島眼鏡還將推出「星創優選商城」，在與用戶建立信任關係的基礎上充分挖掘私域流量池的價值，這種流量不僅精準且成本較低，想像空間很大。
眼下，王智民並不追求私域流量運營短期轉化為收入，而是強調多做客戶交互。「做私域流量運營，最重要的是客戶關係跟信賴的管理，不能太心急。很多企業只講自己私域流量運營的交易轉換數據，但很多情況下是對客戶信任的透支。」
03
組織：決定轉型成敗的根本
「我們過去作了很多努力在打基礎，打基礎的時候是最不容易見到效果的，那時候很多人都認為我們很傻。而這次的疫情證明，我們之前做的所有準備都是值得的。」王智民說。
從2014年嘗試搭建CIC算起，寶島眼鏡為運營自己的私域流量做了五六年準備。工具不完備、員工不理解、組織不適應……身為一家傳統線下零售企業，寶島眼鏡的轉型嘗試遭遇了各種障礙，一路不斷修正、不斷迭代。
技術工具是基礎
王智民對技術工具的重要性感受深刻。2018年下半年，王智民曾在內部大力推動社群運營，但特別痛苦。
「來自員工的阻力很大。你做出一個產品銷售方案，讓員工到自己的朋友圈去發、去賣，給他們提成，但員工就是不願意，他們覺得在親友面前做微商很丟臉……而且員工朋友圈裡的人數量本來也不多，天天發有人可能直接就把你拉黑，直到2019年啟用了企業微信才找到解決方案。」
組織變革是根本
技術工具無疑是重要的基礎，但決定轉型成敗的根本仍然是組織架構的變革。「私域流量為主的運營會改變你所有的商業邏輯，商業邏輯的改變必然牽扯組織架構的變革。這是首先要突破的點。」
王智民引用阿芙精油副總裁夏正的話舉了一個例子，如果由原先負責平臺電商的團隊來幹私域流量，99%會掛掉。他自己也走過相似的彎路。「很多老闆都會覺得，私域流量與線上有關、與電商有關，就交給電商團隊去管，這樣一定會死。因為平臺電商與私域流量運營的邏輯完全不同，一個是中心化流量，一個是去中心化流量。私域流量的運營必須由獨立團隊來做。」
王智民認為，寶島眼鏡以MOC為中心搭建的組織架構方向基本適用於所有零售企業，差別只在於會員運營的深度不同。其中，最適合該模式的是產品需要深度溝通、服務內容比較豐富的企業。
認知突破是前提
工具與架構之外，創始人與核心決策團隊的認知突破也是重要前提。
「總部的角色必須從命運控制者轉向賦能者。尤其是總部的高層，從前通常都是甲方心態，一堆人求著他們要資源……我們現在這種模型，90後的小朋友開心得要死，一些70後的管理層就頭疼得要死，因為他們習慣了去管別人。」王智民說，過去半年來，自己天天在幹的事情就是向高層不斷地「洗腦」，不斷地「威脅」，不斷地「利誘」，天天講不改變的後果。
即便如此，意識和習慣的改變仍然極為困難。寶島眼鏡2020年之前轉型的進展也算不上順利。
「所有人都會說，公司的方向從長期來看是對的，但短期我要完成數字，所以還是聚焦在線下吧。」而這次疫情以一種不可抗力的姿態，將寶島眼鏡的轉型往前狠狠地推了一把。「當你有兩條路可以選擇，你一定會選擇比較容易的那一條路。現在是容易的那一條路不見了，你只剩下一條路，就這麼簡單。」
在王智民看來，眼下其實已經不只是轉型的問題，更是關乎傳統零售企業存亡的重要關頭。
「之前我認為傳統零售轉型大概99%都要陣亡，現在（有了私域流量運營）稍微好一點，可能90%會陣亡，但時間窗口正在關閉，如果你的員工及整個架構沒辦法儘快切換到新的模式，就可能被淘汰。」