你知道餐飲行業的標準化流程烹飪已經進化到哪一步了嗎？
為了保證每一份炒麵只用1克鹽。餐廳會嚴格監督廚師執行情況，在線上盤庫時檢查鹽的用量。如果當天賣了1000份面，那麼鹽的用量必須控制在950克到1050克之間。如果用量達到1200克，就意味著廚師並未按標準化流程烹飪，被視為會影響顧客就餐體驗。
這並不是美食紀錄片中關於分子料理的章節，而是陝西一家叫海鮮先生九頑爆肚面的餐廳的日常。其負責人表示，這一模式有賴於餐廳數位化能力的升級，讓中餐產品標準化成為可能。
海鮮先生九頑爆肚面的這一能力源於美團餐飲系統的供應鏈管理功能。而這一場景也正在不斷落地於更多餐廳，正如王興在美團2020Q3財報發布後的分析師電話會議上定過調：
「我們會繼續致力於改善我們的送貨網絡以及基礎設施、幫助整個餐館行業進行數位化轉型、捕捉到消費者的需求並滿足其需求。」
美團在餐飲系統的發力便是其中一個縮影：
12 月 3 日，美團宣布為「春風行動」百萬商戶成長計劃增加了「餐飲系統」解決方案，目標是計劃將在未來三年內，助力超 20 萬連鎖門店， 100 萬餐飲商戶線上化經營。
於此同時，為了提升餐飲商戶數位化管理水平，美團還同時推出了全新升級的美團餐飲系統軟硬體產品四大黑科技硬體，基於軟硬體產品實現六大能力提升。
有趣的是，拿出一系列方案和產品的美團，卻不斷地強調「沒有大招」、「餐飲業很難，數位化很難」、「老老實實的服務客戶」……這一定程度上反映了美團的耐心——希望沉澱到行業中，踏踏實實地解決每一個痛點，為後疫情時代將數位化提上議程的商戶解決實際問題。
「去店裡點份黃瓜炒雞蛋，雞蛋是越新鮮越好吃，顧客願意為新鮮度付錢；但點茶葉蛋就不一樣，3 天內的蛋不離皮，得 7 天才行。」美團餐飲系統產品市場負責人王東烽舉了一個例子，這個往小了說是顧客體驗，往大了說則是由 C 端推動的供給側改革，市場正在倒逼行業提升數位化管理水平。
此前美團研發了餐飲系統青春版，彼時的青春版主要面向小微商戶，主要做收銀這類基本功能。此後，美團餐飲系統又推出了面向茶飲和烘焙商戶的茶飲版和面向中小商戶的專業版。
隨著美團發力供給側，美團注意到了連鎖商戶的數位化管理需求，對於這部分商戶來說，由於缺少成體系的數位化產品，連鎖商戶各加盟店實際情況未得到數位化的呈現，品牌方也無法真實了解加盟門店數據，進而造成信息差與隔閡。
連鎖商戶要的是系統性的解決方案，但創業公司往往只做其中一兩個環節，一來做全套的東西需要的投入太高，燒不起錢；二來研發周期太長，短期內很難得到市場認可，沒有哪個公司能撐得住五六年不賺錢。
和創業公司相比，美團在餐廳管理系統領域天然擁有著整合基因，相較其他廠商，美團餐飲系統複雜度更高，覆蓋餐飲經營全部環節，也更適合對數位化要求更高的連鎖品牌。思來想去，美團還是決定自己做一體化硬體及軟體產品滿足連鎖商戶的需求。2019年4月，美團餐飲智能版開始研發。
為深度理解商戶的數位化需求，美團先是推出了一個「親密客戶計劃」，47個產品經理都「領」到了三四個「親密客戶」。有多親密？商戶店裡的系統出了問題，不用打電話找客服，大半夜也能第一時間找到產品經理。
這47個產品經理前往百餘家商戶，經歷一家餐廳全部經營流程，分析每個經營環節的效率優化空間，最終所有要上線的產品都要經過五六個評委的當面評審，過不了關的，回到餐廳繼續「理解」。美團餐飲系統產品市場負責人王東烽稱，美團是少有的願意這樣下「苦功夫」的企業，很少有創業公司願意這樣「從頭做到尾」。而這樣做的目的很簡單，打磨對於業務的理解。
事實上，這也是美團一貫以來的「練兵情結」，用美團餐飲系統產品市場負責人王東烽的話說：
「沒有經歷從 0 到 1 建設的團隊，談什麼成長？」
餐飲系統作為一個整體解決方案，本質上依賴於軟硬結合，此前餐飲系統硬體從設計、穩定性到使用體驗都長期存在優化空間。為提升商戶使用餐飲系統時的穩定性，軟體研發完成後，美團也在加緊硬體產品的設計製造，通過收集了商戶過往使用硬體時的問題反饋，進行針對性優化。
換句話說，美團餐飲系統的硬體團隊不僅要拿出統一的解決方案，還要保證其實現交付。這對於美團而言並不容易，換句話說，美團餐飲系統的硬體團隊不僅要拿出統一的解決方案，還要保證其實現交付。這對於美團而言並不容易。原因在於，餐飲系統的硬體要求粒度更小，保證向每一個商戶輸出同樣可靠的能力。
美團餐飲系統的硬體負責人察覺到了其中的「錯位」，直接在組織架構上動了刀：一方面改造開發模式，學習IBM的硬體管理經驗，採用硬體生命周期開發模式來代替以往的鬆散的模式。
另一方面優化協作模式，採用矩陣化組織；簡單來說就是把供應鏈採購、硬體技術、外觀設計、結構設計、軟體開發、生產管理的精英抽調出來，組成一個矩陣團隊。
不過，「精英團隊」並沒有享受「精英的待遇」。
「精英團隊」組建的頭一兩個月，便是沒日沒夜的開會，每天開七八個小時。原因也簡單，一開始大家的方向並不清晰，需要「不破不立」。用美團餐飲系統硬體負責人的話說就是：
「當時大家還是比較傳統的ToB思維，為了提高整體產品的品質和易用性必須改變原來的思維。用To C產品的設計思維來做To B的產品，這樣才能有創新。」
中間還有一個小插曲，疫情嚴重期間全員居家辦公，會議時間反而是越來越長。產品設計開會討論、功能復盤開會討論、軟體代碼線上提交，幾乎全部工作都是員工們在家遠程完成的。
不過，沒日沒夜的開會到底是有了不少成果，不僅在今年一二月把方向定了，在三四月把設計完成了，五六月就開始了採購備料準備生產，中間克服了數不盡的問題和BUG，終於趕在10月份完成了首批產品的試產。
硬體負責人告訴我們，起初，美團還只是確定了做收銀機主體。後面根據商家的需求才增加了選件產品，比如，掃碼盒，每次支付都要使用，那就做；印表機，串聯前廳點單與後廚備料出品，也得做；點菜寶，提升點菜體驗，做吧。
於是乎，選件部門前前後後確定了 6 個品類，每個都給研發團隊出了一道新的難題。儘管，談及創新，美團餐飲系統硬體負責人倒是說得雲淡風輕：
「如果說純技術顛覆性的東西並不是我們考慮的重點，我們更多是站在商家的每天經營的使用角度上，思考每一個動作、每一個場景、每一個需求，真正去提升產品的穩定性、可應用性、交互性，這方面做的更多一點。」
但歸根結底，商戶要的不是「電鑽」而是牆上的「孔」——餐飲系統作為一整套解決方案，任何一個環節掉了鏈子，都會直接關係到商戶的正常經營。美團必須拿出一份接近完美的答卷。
但正確答案卻並不是現成的，非得去實地蹲點才能對「易用性」有感性的認知。於是，平時在電腦面前埋頭苦幹的一群工程師們，一頭扎進了合作商戶的後廚。這一紮，發現了不少問題：
同樣是印表機，餐飲系統的工作環境就屬於典型的「水深火熱」——不僅有高溫高溼高油煙，甚至還有原料、菜品的殘渣，乃至蟑螂螞蟻等進入機器內部，「罷工」極其常見；不只如此，後廚與前廳的距離較遠，或是店內的網絡環境不穩定，以往的餐飲系統還時常會有漏單的情況，
換句話說，美團根本沒有現成的方案可以借鑑。後廚高溫、潮溼、易發黴的環境，對電子主板有腐蝕風險，美團就對印表機主板進行了防潮、防黴、防鹽霧的三防處理，並能夠有效防蟲。諸如此類的細節打磨，非常考驗平臺耐心，硬體團隊花費了半年時間進行設計與優化，才實現了上述細節。
此外，包括什麼印表機缺紙提示、印表機紙倉關不嚴導致列印歪斜、掃碼盒蜂鳴音太小、操作環境油汙太重等問題，都被美團餐飲系統硬體團隊的工程師們「蹲」了出來，並一一在設計環節進行了改良。
但設計是一回事，量產則是另一回事。羅永浩當初堅持給錘子手機加入實體按鍵，結果良率上不去不得不更換代工廠。美團餐飲系統硬體種種的「刁鑽」需求，勢必對生產商提出了高要求。
比如審廠是第一步，必須在前期嚴格審核工廠資質，才能保證量產產品達到預期。怎麼辦？繼續蹲？但正值疫情最嚴重的時期，別說蹲點，連門都出不了，工程師們只能「雲審廠」。
代工廠的工程師們哪裡見過這陣勢：十幾個美團的工程師在手機屏幕的另一邊一字排開，藉助遠程會議對於工廠裡的 20 多個考核點輪番「轟炸」；工廠這一邊，從倉庫、備品周轉，到組裝線、模具線，每個考核點，都有對應的專項負責人等著接過手機，接受美團工程師的審核。
在疫情導致千行萬業幾乎停擺的年初，美團和生產商們愣是每天遠程視頻審核、提出改善意見、再次覆核，不斷反覆的高強度工作，花了一周時間就完成了十多個工廠的審廠工作；甚至，連後續的招投標，也是在線上的虛擬會場，工廠和美團的同事愣是連面都沒見過的情況下就開始了產品的加工和設計。最終，沒有使疫情耽誤整個項目保質保量推進。
「這個商戶昨天買了 A 的硬體和 B 的軟體，今天印表機不出單了。這時雙向就會開始扯皮，軟體公司會說這是硬體的問題，硬體公司會說這是軟體的問題，所以永遠扯不完。最後發現，原來是列印驅動的問題，那你說這是軟體問題還是硬體問題？」
美團餐飲系統的軟體負責人問了這麼一個問題。不只我們回答不了，實際上很多從業者也是。這就像當電腦遇到問題轉而請教身邊的朋友時，往往得到的第一個答案是「重啟試試？」
但「重啟試試」這樣的解決方案不是商戶想要的。生意一刻不停，你永遠不知道那一邊有多少人等著點單、驗券、結帳，後廚會不會忙中出錯。以及，下一秒是不是又多了一條差評。
有人會告訴你「換 Mac 吧，穩定可靠」，這也是美團的設計初衷——餐飲系統中的 Mac。美團餐飲系統的軟體負責人笑著和我們聊起他曾經深入商戶日常經營時的見聞：
「你都想不到餐飲系統會裝什麼，實際上 POS 機是非常容易中毒的，穩定性極其不高，所以我們做這件事的第一目標是軟硬一體。」
畢竟，硬體上能想到的都想到了。但軟體的事情實在說不準，且不說前廳後廚要持續配合，各種功能與場景的來回切換，系統總有不夠完美的細節——畢竟 iOS 也是好幾個版本才足夠好用。
最終，美團餐飲系統也採用了和 Mac 一樣的設計路線，圍繞機器開發了一整套的工具：設備自檢、設備配置、遠程桌面——商戶遇上無法解決的問題，服務人員通過遠程服務工具可以直接申請美團遠程服務，工作人員遠程配置和修復後，商家就馬上就能繼續使用。整個過程只有幾分鐘。
如今，遠程桌面功能已經每天要為全國商戶解決 6000 次使用中出現的問題。
關於在穩定性、可靠性上面的投入，用美團的話說就是：讓「專才」也能勝任「全才」——商戶只需要做好自己最擅長品牌打造、菜品創新、口味把控，剩下的問題只需要交給美團。
90 後青年畫家王萌琨在 2017 年以郴州安仁非物質文化遺產為主題創辦的擂飯，截止今年 10 月已經開設了 26 家門店。每一家新店開業，他都會其為配備美團餐飲系統。
藉助美團管家，王萌琨不管身在何處都可以查看各個門店數據。而通過菜品管理功能，基於銷量數據迭代菜品，這位畫家還不斷打造出了如康師傅牛肉擂飯、梅菜扣肉等爆款產品。
一邊搞藝術，一邊開餐廳，可能是不少投身餐飲的人心裡的「詩與遠方」。
「深入場景，一個個尋找痛點，再解決痛點。」
在求解什麼是美團口中的「基本功」時，多位相關負責人給出了相同的答案。你可能會想，這幾乎是網際網路行業的萬金油方法論。起初我們也有同樣的質疑，直到美團餐飲系統產品市場負責人王東烽給我們算了一筆帳。
提升掃碼點餐率能降低服務成本，這個道理商戶老闆都明白，但實際推起來卻困難重重。問題在哪？顧客得摸出手機、打開App、掃碼、點菜，本身動動嘴的事反而變得更繁瑣。
「掃碼點餐率每提升 30%，前端的服務成本就能降低 20% 左右。你老闆倒是把成本省了，顧客沒得到好處，你說顧客憑什麼使？」
如果，只有掃碼點餐才能享受 1 元一份的土豆絲呢？這個帳就算得過來了。土豆絲一份成本也就一塊錢左右，土豆絲的確是不賺錢了，但是如果通過幾個月將掃碼點餐率提升到 80%，服務員的成本就能直接降低一半。一線城市按 1 個服務員一年五萬算，8 個服務員就能省下 20 萬。
「什麼土豆絲一年能給你賺 20 萬？不過，還就得選土豆絲這種不縮水的，綠葉菜就不行。」
這也是「蹲」出來的洞察。掃碼點餐率提升直接好處是省成本，更深遠的好處其實在於拿到了數據。只有拿到了數據，並與用戶建立了連接，才能真正推動數位化改革。
畢竟，紙面上的銷售數據往往會掩蓋真相：比如，一位客戶在消費 10 道菜之後，只對其中 4 道菜滿意。他還會再來，卻再也不會點那 4 道菜了。但不斷到來的新客，依然會持續點那 4 道菜，這 4 道不合格的菜存活周期便會變得極長。複雜的 SKU 不僅降低了效率，更影響體驗。
針對這類場景，商戶不僅能通過美團餐飲平臺後臺對菜品的定向分析及時洞察；還能通過為新廚師、新菜品定向打開私密評價，以優惠券激勵用戶評價，實現菜品的更新迭代。
這些大量的細節與迭代需求，以往大多依賴於店長的從業經驗，且需要耗費很長的時間觀察分析用戶反饋與門店數據，消耗成本巨大。這便是俗話說的「養店」。
而無論是當下的國內餐飲行業趨勢，還是歐美成熟市場都已經驗證，做爆品才是快速打響品牌的抓手——既能不斷強化顧客的消費心智，又能精簡 SKU 提升運營效率。
短短五年就發展了 200 多家門店，成為全國知名小吃品牌的吉缽缽的創始人夏總表示：美團餐飲系統能自動預估銷量，幫助他們了解到哪些品類日常消耗量大，哪些是消費者吃串的必選項，從而可以有針對的做營銷策劃，進一步提升門店經營水平。
在交談中，我們得知美團餐飲系統的這一功能甚至能通過「天氣預報」實現：綜合分析各門店天氣數據和過往經營數據預估備貨量，從而減少後廚食材的浪費。
而與之配套的是，吉缽缽的自有工廠與供應鏈端的配送系統也在美團餐飲系統的助力下得到進化：通過分析各門店的庫存和損耗情況，設置了千元用量管理，極大地降低了食材的損耗。
只有跑通了單店的盈利模型，才能不斷擴張新店，這是連鎖餐飲行業的底層邏輯之一。
美團將推動商戶數位化改造的行動稱為「百萬商戶成長計劃」，那「成長」到底是什麼？本質上就是幫助商戶更快速地跑通自己的盈利模型，加速品牌的開疆拓土。
換到以前，如果你想開一家奶茶店，沒有人能回答你這裡到底能不能經營好。但如今的美團能夠做到——通過附近同品類的奶茶店大概營收水準、該點位曾經的 POI 的經營狀況、該區域消費者的消費偏好與消費水平等數據，便可以預估出此處作為奶茶店的的日流水情況。
一天流水只有 800 塊，房租都要一萬五的鋪子，你還會租嗎？答案相當明確。
這背後，則是美團的「星辰大海」——美團商業大腦。基於連接的全國 4.8 億的年交易用戶與 650 萬的活躍商戶，全面覆蓋到家與到店，平臺積累了近 80 億的線上評價數據，及超過 100 億的線上圖片——美團擁有目前最豐富的線下餐飲業態的經營數據。
而通過信息抽取能力、自然語言能力等人工智慧技術，把數據進行清洗、分析之後所挖掘出的背後的知識挖掘出來，就成為了為商戶提供多維營業診斷及前瞻性經營方向的建議。
如今，像夸父炸串、萬方圓拌粉瓦罐湯、沫汐披薩等品牌，都通過美團平臺所提供的數據、用戶畫像分析等來做的新店選品、選址，以及藉助平臺給予的流量實現了快速崛起。
將商業價值與社會價值相結合，這才是美團餐飲系統未來的目標。聊到這裡，美團餐飲系統產品市場負責人王東烽向我們講起了一個發生在身邊的真實的小故事：
「我認識一個有幾十家店的餐飲人，三年開了幾十家店，第四年能把三年的錢賠光，就是因為沒有數據支持。在火的時候，其實有些人並不知道是怎麼火的」
美團餐飲系統產品市場負責人王東烽的言語中之中不無遺憾。但我們更多地是從其中聽出了，餐飲行業亟待提升數位化管理能力，以及將數位化改造的經驗擴張到更多門店的迫切。
在「旺丁不旺財」成為行業迷思的當下，也希望更多餐飲商戶能上線那份「1塊錢的土豆絲」。