來源：中國經營報
無論新的遊戲規則將會變成什麼樣子，對已經處於「優秀」地位的龍頭企業來說，仍然需要以一種全新的方式去把握機遇，尤其是現在這樣一個「新經濟時代」時代。
「客戶的需求總是處在不斷變化當中，而總有新的需求不斷出現」——但似乎並沒有太多的人會去思考「什麼是需求」，以及「客戶需要什麼」這類接近於「常識」(general knowledge)的問題。反而，都認為，一旦確定了「客戶的需求是什麼」，那麼滿足這些需求是非常容易。
管理學大師拉姆查蘭提醒到，「客戶的需求通常是不太明顯的，而企業的新發明往往導致了必需品的產生。當人們沒有見過小型貨車之前，又有多少人會認為自己是需要它（小型貨車）的呢？」
不單是國外，國內亦是如此。在平安好醫生沒有出現之前，誰又會想到問診、看病完全可以在網際網路上完成？
千億市值的「全壘打」
美國職棒大聯盟（Major League Baseball，簡稱MLB），是北美地區最高水平的職業棒球聯賽，其受歡迎程度堪比NBA。在比賽中，最令人興奮的場景，無異於是擊球方的隊員不但將投球方隊員投擲過來的球擊中，並且還能出護欄，甚至擊上看臺，而擊球員則可「慢慢悠悠」地依次跑完一、二、三壘，並回到本壘，即完成了一次「全壘打」（homer）。
毫無疑問，當球棒擊中壘球時，發出的那聲脆響，便是全場比賽最為精彩的高潮。而在商業世界，雄心勃勃的構想、改變遊戲規則的商業模式同樣激動人心。於是，就有很多企業管理者，將業務模式的巨大創新、推出革命性的產品、規模龐大的收購兼併等行為，比作了「打出本壘打」。
平安是一個「全壘打」的好手，平安好醫生則是其所打出的諸多「全壘打」中的一個。後者自2014年成立以來，它在短短六年間，從0到1，完成了快速積累客戶、積累口碑、確立收入的初步模式，並且成功登陸資本市場；無論是在探索商業模式，還是打造創新產品上，都走在行業前沿。如今，市值早已突破千億。
每年將營業收入的1%用於創新科技的研發，已是平安的「慣例」，其中相當一部分是投入到了醫療生態圈，試圖牢牢抓住政府（Government）、用戶（Patient）、服務方（Provider）、支付方（Payer）、科技（Technology）這5大抓手。平安好醫生則成為平安醫療生態圈上述「1G+3P+1T」戰略中佔據用戶（Patient）和服務方（Provider）的重要成員，它為3.46億用戶提供超3000種常見疾病的診療，日均諮詢量達83萬，是平安所擁有的，也是國內最大的網際網路醫療流量入口。
與此同時，平安好醫生擁有中國最大自建醫生服務群體，還建立起龐大的線下服務網絡。除服務個人用戶外，在B端，平安好醫生為企業用戶打造了「企業醫務室」，已覆蓋500家以上的企業；在H端，已上線14家網際網路醫院，其中3家已接通醫保。
《財富》雜誌遵循「追逐利潤的動機能夠激發公司解決人類社會的需求」的原則，剛剛評選出了「改變世界的53公司」排行榜，這是該雜誌第六次推出類似的排名，中國平安（平安好醫生）位列第20位。理由是，「『平安好醫生』是平安保險旗下的醫療諮詢和轉診應用程式。即便在疫情封鎖期間，數百萬中國消費者也可以通過『平安好醫生』迅速獲得醫療建議。數據顯示，在今年冬天的兩個星期裡，這個應用程式訪問人次達到了11.1億。儘管與新冠病毒相關的諮詢全免費，但2020年上半年月付費用戶增長了32%。」
如果稍許將這張榜單進行向上拖拉，不難發現，微軟就在不遠處，位列第16。
毫無疑問，微軟是一家值得所有人尊敬的企業。當硬體製造商還在努力通過用專利系統和設計來挽留客戶的時候，比爾.蓋茨卻藉助了既便於使用的作業系統來拓展了自己市場，而早已為「紅海」市場打得頭破血流的設備製造商，都可以相當低的價格獲得來自微軟的使用權。如今的微軟，再次煥發出了新的生機，究其原因是微軟找回了「關注的不是產品，而是需求」的感覺，基於人們可能的、潛在的需求進行持續創新，而非單純地維護已取得的成果。
優秀的企業，往往都是如此的相似——「尊重常識」，商業常識影響著所有商業人士的看法和行動。這裡的「常識」，就是「以客戶的需求為出發點」。
因此，從促進產業發展的角度來看，在計算機發展領域，微軟比同行表現要好。而在網際網路醫療領域，平安好醫生則也優於其他。
「安打」的價值亦值千金
「全壘打」讓人熱血沸騰的一個重要原因是「不常見」：在商界，這樣的例子是杜邦發明尼龍、蘋果發明IPHONE等，但可能十年也就出現一次。
而「安打（hit）」就不同了，它是每場比賽都能看到的。「安打」是指打擊手把投手投出來的球，擊出到界內，使打者本身能至少安全上到一壘的情形，可分為一壘安打、二壘安打、三壘安打和全壘打。
「安打」的出現，除了可讓本身上壘，以增加得分機會之外，同時能推進甚至接讓壘上的跑者回本壘得分，因此是棒球中攻擊方最重要的得分利器，連續的「安打」更是棒球比賽中大量得分很好的方式。因此球員擊出「安打」的能力，最受到重視。
「偉大的產品或創新可讓企業一飛沖天，但是這種全壘打式的成功可遇不可求，而要看到『一壘打』、『二壘打』的價值。」拉姆查蘭說到，「哪怕是微小的增長，日積月累，也會產生巨大的影響。重新思考增長策略，在日常活動與流程中把握改進機會，形成收入增長的動力，天天都能擊出一、二壘打。」
由此不難看出，紮實、穩定的「安打」，是一條更加確定和持續的發展途徑，它必然是以商業模式、顧客需求以及科技的改善為基礎，同時並不排斥「全壘打」。「一壘打」和「二壘打」不但是來源於對市場所發生的巨大變革的調整，更是來源於日常的成功。
有一個在各大商學院裡都被津津樂道的案例：戴爾公司（DELL）從1993年就開始注重「安打」，它不斷提高存貨周轉率，以達到減少佔用資金、降低產品價格、減少過時產品的目的。從最初目標是把年平均存貨周轉率從每年6次提高到每年10次，但十幾年過去了，如今，它的存貨周轉率遠遠超過每年120次。這一優勢帶給它更高的收入增長，並且成為它與其他PC製造商競爭的看家本領。
真正給企業帶來收入增長的，就是靠它們自身在每天的商業活動過程中，腳踏實地、一點一滴的進步，這種進步又被稱為「細節性進步」。平安好醫生也就是一家注重「細節性進步」的公司。
伴隨著戰略和產品的雙重升級，平安好醫生於近期推出子品牌"平安醫家"，構建專業醫患溝通橋梁，將旗下私家醫生、醫生工作檯、醫生隊伍和保證保險四大服務整體升級，包含醫生之家、家庭醫生、私家醫生三個含義，打造服務用戶和醫生的雙平臺。
2019年下半年，平安好醫生在全國率先推出劃時代家庭醫生產品--私家醫生，一年以來已經獲得C端、B端用戶認可。2020年上半年，私家醫生產品問診好評率達99%，已經建立了較好的服務口碑，形成規模效應。同時，平安好醫生提供包括一對一私家醫生在線問診、線下醫院門診掛號協助、陪診等一站式服務，客戶涵蓋地產、醫藥、零售等多個領域。
「平安醫家」在原有創新產品"私家醫生"基礎上升級，針對個人和家庭，推出多層會員體系的健康管家服務，做有溫度的健康管理。值得注意的是，「平安醫家」還將全面升級醫生工作檯，幫助每一個醫生實現在線上開設診室的夢想。平安醫家通過賦能醫生學術、收入、品牌、能力、效率五大需求，結合AI醫生助手、駐司醫生、外部籤約專家、大咖醫生的四層醫生體系，致力於打造全球最大的醫生生態，用科技更好地助力醫生工作。
2020年年中，平安好醫生聚焦渠道、服務、能力三大方向全面戰略升級，在渠道方面，從個人用戶端和保險服務端拓展到企業服務端和網際網路醫院端；在服務方面，從單純的醫療服務升級為醫療服務和健康服務，由私家醫生升級為私家醫生和家庭醫生，覆蓋個人及家庭；在能力方面，在加強自建醫療團隊的同時，不斷拓寬外部專科和專家醫生，打造自建+外部醫生網絡，同時從專注線上拓展為線上加線下。
全新的「平安醫家」是服務用戶和醫生的雙平臺，構建專業醫患溝通橋梁。一方面，「平安醫家」可以讓人人都有專屬醫生，人人都有完整的健康檔案，為用戶提供全生命周期的解決方案，致力於給予用戶最佳就醫體驗；另一方面，「平安醫家」致力於打造最專業、最大的醫生生態，令全科醫生更全、專科醫生更專，提升基層醫療水平，把醫生服務做到極致。
平安好醫生將通過平安醫家打破時空限制，給患者提供與權威專科醫生、全科醫生一對一線上即時交流的平臺，幫助老百姓更便利地看好醫、看名醫，在醫患之間實現優質醫療資源的充分利用和順利對接。
在此過程中，「平安醫家」還將同步升級保證保險，提高在線醫療的保障水平，通過與保險產品協同，提供強大的保險體系保障，解決醫患兩端的後顧之憂，為網際網路醫療服務提供堅實的支持。平安好醫生的駐司醫護團隊超1800人，聚集全國近萬名專家，已建立起最大的線下服務網絡，包含11萬家合作藥店、4.9萬家合作診所、2000多家體檢中心。
在平安好醫生身上，「細節性進步」的價值被體現得淋漓盡致：2020年上半年，平安好醫生營業收入同比增長21%至27.5億元，其中在線醫療收入大幅增長107%至6.95億元。
「細節性進步」源於對企業的所有基本要素進行規範化、富有創造力和創新性的深度分析，這些基本要素包括得以識別出被忽視或者未被滿足的顧客需求的新途徑，以及通過企業內部協調能力的改善去滿足這些需求。」拉姆查蘭說：「安打」是從顧客需求出發進行反向推導，它們也是實現突破性成功的基礎，「細節性進步為企業確立了執行細則，這些原則是企業成功向市場引進革命性技術或者執行新的商業模式時所必需的。」
英特爾（Intel）的原董事長安迪·格魯夫(Andy Grove)曾經獲得「全球最嚴厲老闆」的稱號，在矽谷打造出「狼性文化」。他在他的半自傳體《只有偏執狂才能生存》（Only the Paranoid Survive)一書中寫到：現在新的規則正在盛行，非同尋常的事，出乎意料之外的事隨時可能發生，企業遲早會出現根本性的變化，導致這種變化的因素包括：目前的競爭對手；潛在的競爭對手；供應商和上遊企業；客戶和消費者；和本企業有關的互補性企業；關鍵技術等等。這些因素的影響力和動態變化均不受本企業的控制，卻能制約企業經營的根本格局。
任何一個因素發生變化，競賽的規則可能就會隨之大變。唯有不斷加強「前端營銷」，不斷創造或識別目標客戶細分的獨特需求，才能在獲利的基礎上比競爭對手更好地滿足客戶這些需求。你如果對此存有疑問，只需要對照30年前和今年的「財富500強」名單就可以知道了。
「持續不斷地創造和滿足需求，始終領先消費者一步，並且總能產生新想法，創造這樣的循環，你就可以超過別人。」——之前就打出過「全壘打」的平安好醫生，在堅定地「安打」跑壘過程中，越來越不可小視。