原創 張貝克 中歐國際工商學院 來自專輯校友分享
《隱秘的角落》最近成為了「刷屏神劇」：「一起爬山嗎」引發全民惡搞，插曲《小白船》爆火，劇中主角朱朝陽的原生家庭也引起熱議——再婚後對他漠不關心的父親，控制欲極強的母親，並不富裕的家庭……在如此壓抑的環境中成長，朱朝陽內心極度缺乏安全感，最終走向了無邊的黑暗。事實上，安全感的缺乏一直是值得關注的問題，它不僅會出現在個體身上，也會出現在組織內部，甚至可能導致企業陷入重大危機，德國汽車巨頭大眾汽車就曾因此而名譽掃地。中歐校友張貝克從自己的經驗出發，並引用《無所畏懼的組織》一書中的觀點，向我們闡釋了心理安全感對組織效能尤其是人才培養方面的影響，並對個人和企業如何提高心理安全水平提出了寶貴建議。
建立心理安全感不是靠錢，而是靠愛
在《隱秘的角落》中，初中生朱朝陽被網友戲謔為「時間管理大師」，因為他在和另外兩位小主角玩耍以及與殺人犯張東升周旋的同時，還能上奧數班、寫日記，並且成績次次都是年級第一。然而，這樣一個聰明且自律的學霸，為什麼會走進黑暗呢？也許正如盧梭所言：「兒童第一步走向邪惡，大抵是由於他那原本善良的本性被引入歧途。」
我們的傳統教育往往格外重視勤奮，而忽視了思辨的重要性。如此下去，可能會抹殺孩子的反叛精神。因為一味地勤奮，也就沒有了太多反思的時間。更何況如果連玩都不會，長大了又怎麼能創作出動人的作品？生活經歷又從哪裡來呢？一個不會玩的人是可憐的，因為他失去了對美好生活的享受能力。
但我們所說的反叛，反的是傳統，而不是人性。
從教育的觀點來看，實施批判教育前要先建立起孩子內心的安全感，讓他明白，反叛是通向卓越和創新的路徑。而安全感的建立是要讓他明白，有些東西理所當然會一直存在，而不會陷入短缺從而讓他活在焦慮中——這些東西，就是愛。
如果兒童時期擁有足夠的愛——不論是父母的愛，還是自我暗示的愛（如宗教中神的愛），就能讓人有足夠強大和充盈的內心去堅持自己的想法。
我們的傳統觀念往往認為那些吃得苦中苦、歷經磨難的人才能成功，因為他們內心足夠強大，能擔事兒。確實，磨難能夠讓人的內心變得強大，但如果缺失愛，就會產生一些副作用，如過度敏感、對人不信任等等，最終影響個人的成就。而充足的愛能讓孩子培養起無所畏懼的開拓精神，從而進入由好奇心和樂趣驅動的良性迭代中。
今天，人們的物質生活條件越來越充盈，對孩子的培養應更多地在建設心理安全感上下功夫。鼓勵而不是打壓，才能促進孩子更好地成長——心理安全感的建立不是靠錢，而是靠陪伴和關愛。
成年人最「安全」的生存之道？
當一些普通成年人進入社會後，情況可能也不容樂觀。在社會的歷練下，他們迅速地學會了最「安全」的生存之道，即經歷所謂的「一個年輕人的稜角被組織所磨滅」的過程。他們會很快認識和學會以下三條「處世法則」：
① 如果不想被人認為無知，就不要公開問問題，因為問問題就是在向其他人表明自己在某方面的無知。
② 如果不想被人認為能力不足，就不要承認錯誤或表露自己的缺點、短板或弱點，否則別人往往會將其視為自己無能的實證。
③ 如果不想被人認為是個麻煩製造者，就不要提出改進意見或建議，因為這往往會被人認為是在挑戰現有的權威。
雖然上述行為讓作為個體的我們看起來獲得了安全感，但事實上，這種意識和行為並非我們所說的心理安全，更有甚者還可能置組織於危險之地。
就拿「車諾比」事件來說，在整個決策鏈中但凡有一個人挺身而出，對錯誤的判斷進行質疑，事故就不會發生。同樣地，在韓國的一次空難調查中，由於副機長對機長的絕對服從，導致副機長對機長人為失誤沒有起到應有的糾錯功能，最終機毀人亡。
事實上，在安全事故的歸因調查中，這類因組織決策失靈導致的問題幾乎存在於每一次因人為失誤導致的案例中。
從人才梯隊的建設來看，除了本人學習能力、驅動力等要素外，組織安全感水平也是一個不可忽視的問題。當一個組織長年處於金字塔從頂向下決策的結構中，每個人會不由自主地變成執行者，鮮有人會站在更高一級的格局來看問題。而一個人才的成長，恰恰是要鼓勵他以高一級甚至兩級的眼光來思考自己的行動方向，這樣才能夠從一個執行者慢慢轉變為發起者、決策者和管理者。
是誰製造了大眾汽車造假事件？
在一個金字塔型社會裡，很多組織往往是「一言堂」，由一個人來拍板做決定。不可否認的是，這樣的組織裡，領導人的能力、眼界均要高於團隊成員。但這樣的結構很容易因為領導人的性格和思維方式等原因，致使組織內的心理安全水平很低，團隊成員的創新能力被壓制，人才長期無法得到提高，不利於團隊的成長。
曾轟動全球的德國大眾汽車「尾氣造假事件」，就是其中的經典案例。
2007年，馬丁·溫特科恩（Martin Winterkorn）從傳奇CEO費迪南德·皮耶希（Ferdinand Piech）手裡接管了德國大眾，制定了一個雄心勃勃的十年計劃：十年內將美國市場銷量翻三倍，使公司超越豐田和通用成為全球第一大汽車製造商。但是，隨著環保要求越來越嚴格，實現這個目標的關鍵，將很大程度上取決於大眾出產的柴油車氮化合物排放是否達到美國CARB標準。
按照大眾工程主管沃爾夫岡·哈茨（Wolfgang Hatz）的說法，CARB標準不切實際，工程師們無法達成。於是，哈茨和他的團隊在車輛控制程序中植入了一段偽造排放的代碼。這段代碼成功地騙過了美國的檢測機構，打開了美國市場，獲得巨大的商業成功，甚至提前四年完成了十年計劃，大眾如願成為了全球第一大汽車製造商。
直到2013年，西維吉尼亞大學的研究團隊對大眾汽車進行路測時才發現問題，並將這一醜聞曝光在媒體面前。據統計，大眾一共有1100萬臺車超標，預計造成59人因汙染而死亡。這一結果最終也導致CEO 溫特科恩下臺，但他並不承認自己的錯誤。
根據大眾內部對溫特科恩的評價，他是一個相當傲慢、對細節極其苛刻的完美主義者，下屬對他始終保持距離、恐懼，誰也不敢告訴他壞消息。據說有一次在展會上，現代汽車展示了一種靜音轉向裝置，溫特科恩大為光火，怒斥產品部門沒有研發出這樣的產品。
顯然，溫特科恩粗暴強硬的管理風格導致組織心理安全水平偏低，從而製造了此次令人震驚的造假事件。而他的暴脾氣正是「師承」自己的導師費迪南德·皮耶希，後者認為恐懼能夠驅使人們做出一流產品，而這一理念其實更早可以追溯到皮耶希的導師費迪南德·保時捷（Ferdinand Porsche），以及「汽車大王」亨利·福特（Henry Ford）。
這些工業時代崛起的巨頭，一個比一個有狼性，一個比一個更加信奉「恐懼使人奮進」的管理哲學。
恐懼並非組織創新的驅動力
為了克服人性的懶和貪，用懲罰的恐懼來克服人性的弱點，這在邏輯上是講得通的。因為與其放任工人們不認真工作，導致產品競爭力下降、工廠倒閉，還不如在工作中對工人提出苛刻的要求。這種看似不近情理的「狠」，恰恰是保住所有人工作崗位的「善」。
因此，在工業革命時代，誰更有狼性，誰就發展得更好。然而，隨著發展階段的變化，當企業的核心競爭力從產量、效率、標準化這些指標過渡到以創新為主的階段時，這種「狼性」的管理哲學遇到了巨大的問題。
拿大眾排放造假案來說，工程師明明知道做不到，但恐懼驅動的管理手段迫使他們不得不去造假。因為對個人而言，既然無法挑戰公司策略或美國標準這類體系化的要求，為了保住工作，只能造假。
用恐懼來驅動看起來是高效的，但卻在創新面前顯得蒼白無力。創新需要團隊開誠布公地交流、各種思想毫無保留地碰撞。應對挑戰，需要的是心理安全基礎上的冒險、團結和探索，是敢於挑戰權威的勇氣。
同時，作為管理者，也要清楚地知道制定的目標是不是合理。一個過於保守的目標無法讓團隊感到興奮，也不能提升團隊的競爭力，但一個過高的目標同樣會讓團隊無所適從。如果長期用不切實際的目標來引領團隊，團隊中很快就會滋生欺騙和造假，那些務實的人會離開，而務虛的人會掌權。
所以，培養組織的心理安全感是一件非常重要的事情，對那些靠創新來競爭的團隊以及以創新為主的企業尤其如此。
人才培養需要嚴格把控招聘關，但同時也要提升組織的心理安全水平，讓每個人都能有話直說，不必忌諱被嘲笑。做錯了或沒做好，也不必擔心被懲罰。如果員工績效不佳，要判斷是因為能力不足，還是動機不對造成的。
事實上，組織內部真正要淘汰的，是那些驅動力不足、動機不純且能力不足的人。
真正的人才沒有「玻璃心」
在組織內部，對個體進行心理安全建設有助於更好地實現團隊目標。但值得注意的是，這裡的心理安全絕非是讓領導變得更加和藹可親，也不是讓團隊制定更低的工作要求。
上面這張表格說明了心理安全與工作標準之間的關係。當團隊的心理安全水平高，但工作標準低時，全員處於舒適區，工作雖能進行，但團隊得不到成長；當組織的心理安全水平低，工作標準也低時，成員處於懈怠狀態，這是一種低效的穩定狀態，這樣的組織如果遇到高工作標準要求時，成員將會處於高度焦慮的狀態，團隊有可能崩盤。
我們最希望在高心理安全水平下保持高工作標準。在這樣的情境下，成員並不會感到春天般的舒適，因為舒適本質上就是原地踏步。由於相互之間順暢交流，團隊的學習能力不斷增強，個體不斷成長，最終進入下一個高水準的階段。
組織的心理安全水平如何測量？
如下7個測試題可供參考：
① 如果有人在團隊中犯錯，往往意味著對他不利；
② 團隊成員可以公開提出問題甚至是尖銳的問題；
③ 團隊成員不喜歡、看不上、邊緣化那些與自己不一樣的成員；
④ 在團隊裡工作，冒險是安全的；
⑤ 在團隊裡求助他人非常困難；
⑥ 團隊裡沒有人故意對他人的工作使壞或下套；
⑦ 與他人合作過程中，個體獨特的天賦和技能得以重視和發揮；
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以上問題中，越不認同1、3、5，分值越高；越認同2、4、6、7，分值越高。而總分高意味著心理安全水平高，反之則低。
當然，我們在討論心理安全時，千萬不要神化其作為單一要素的影響。雖然心理安全水平低可解釋很多組織低效的問題，但其並非是全部原因。
作為組織管理者，一方面要積極地建設組織的心理安全水平，以充分發揮成員的創新能力，源源不斷地吸納人才，促進組織成長；但另一方面，也要不斷設立更高的標準，激勵成員成長。
當然，一個真正的人才，不可能懷有一顆「玻璃心」。雖然組織對心理安全水平的建設對個體的改變可能作用有限，但作為個體自己，卻可以通過合理的方法來尋求改變。不好的經歷對我們確實是一種傷害，但傷害本身也是成長，關鍵在於自己怎麼去看待它。
文中的觀點基於《無所畏懼的組織》（The Fearless Organization）一書，作者是哈佛商學院教授艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）。
原標題：《焦慮、害怕表達、缺乏安全感……我們如何才能走出「隱秘的角落」？》
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