1899年，一個名叫松田榮吉的大阪人，在日本橋一帶的水產批發市場開了一家小飯館，賣牛肉飯和天婦羅。
期間曾遭遇過2次大難：1923年的關東大地震和1945年的東京大空襲，就算2次店鋪被毀，榮吉也能從無到有，讓店鋪重新開業。
松田榮吉就是吉野家的創始人。
文章來源：頭條號「葫蘆肥」、《吉野家的經濟學》
編輯：蛋殼西
1958年，榮吉的兒子瑞穗接手了飯館，並成立吉野家株式會社，目標是年銷售額達1億日元。
這個目標很誇張，當時吉野家只有一家店，共15個座位，營業時間滿打滿算不過8小時。
以當時的產品單價來算，要達成目標，每天要有1000個客人。
每天1000人，8小時全滿座，翻臺率超66次，平均每7分鐘換一撥人，這種夢幻一般的設想——吉野家7年後實現了。
1965年，仍然只有一家店的吉野家，實現了1億日元的年銷售額（月均830萬）。高峰期沒位子坐，客人甚至站著吃飯。
「怎樣才能做到2個億呢？」，瑞穗抱著這樣的念頭，參加了一個「讓年銷售額突破3個億」的研修班。
「你現在1個店已經做到1個億了，要做到2個億，開2個店不就行了。」專家竟然這樣回答。
「明明就是如此簡單的道理，直到現在才真正明了」，在我們的人生當中，一定也曾遇到過這種頓悟的時刻。
中國人對此，有「境界三重」的說法：「看山是山，看山不是山，看山還是山」，其中的第一重和第三重，看似一樣，實有天壤之別。
此後，內功練到極致的吉野家決定進行「連鎖化」擴張，從此開始騰飛。
02
「想想都覺得不可能的事」要如何做到？這是許多企業都想挑戰的，但會產生這種「不可能的想法」，往往是企業到了不得不尋求變革的時候。
可是，企業容易操之過急，常常因為用力過猛而引起反彈，最終只能改變方案另尋出路。
比如：企業想要壓縮成本，結果發現壓不下去，各部門扯皮後得出結論：節流不成，那就開源吧。
於是新開了業務，新業務帶來新成本，利潤增長了，但原先的問題依然存在，發展也因偏離計劃而更加難以把控。
吉野家認為，策略與計劃定下來之後，首先要從觀念上改變，認定「必須要這樣做」作為突破口。
比如，為了實現「幾乎不可能的1億日元」，吉野家大刀闊斧地刪減了菜單，只保留牛肉飯這一個「拳頭產品」，對食材也進行了精簡。
光這樣還不夠，吉野家還要求員工在顧客落座的30秒內完成上餐，而通過操練實踐，最終實際上餐僅需20幾秒，堪稱神速。
「想想都不可能做到」的事，先用「尋找突破口」來思考，而不是「蠻幹之後改變方案」。
2001年時，吉野家的牛肉飯從400日元降至280日元，價格一下子跳水30%。
這樣的做法對於正常運營的企業來說，是非常難的。就算在生產現場或流程細節中，這裡摳摳那裡省省，最多能降2、3個百分點。
但吉野家認為，降價不是簡單的節省成本，而是體制改革的機會和手段。
從2月份到4月份，吉野家以300+日元價位進行測試；
通過測試，很快將目標檔位鎖定在270、280和290這三檔。這場試驗在6家店持續了11個星期，最終把價格定在280日元。
如果售價要下降30%，同時利潤不能減少，那麼成本也得下降30%，在這個難題上，吉野家還要求，味道也不能變！那麼，該怎麼辦呢？
為了實現目標，店均客流從700人升到900人，人均每小時接待11人至14人。
從材料入手，重新核算，優化進貨渠道，降低進貨單價。然後削減總公司的銷售管理費用。
接下來重點是大幅提升店鋪的生產效益。前廳布局、廚房設備更新，同時，後廚和配送機制也推翻重來。比如：按品種裝車改成按店裝車，加配升降機，司機到店只需將指定貨箱推入冷庫再取出空箱即可，這樣一來，配送中心的體制也跟著做了相應改變……
「無論如何必須降價」的決定出來後，將其看作一次徹查體制的機會，先從宏觀的角度出發檢視流程和體系，而不是想著「唉呀勒緊腰帶省省吧」。
吉野家在發展過程中自發形成的「單品制勝」形態，其實正是快餐行業在應對激烈競爭時的重要策略。美國快餐巨頭麥當勞，創店之初也有著長長的菜單，直到漢堡成為店鋪的主打單品，品牌的競爭力才得到聚焦。
當然，「單品制勝」是指主打產品，不是僅有一款產品。
常識會提醒我們：顧客之所以厭倦，是商品過時了。這個時候，企業往往會急著「上新品」。
但上新通常都需要大量研發投入，一個新菜品要投向市場，意味著渠道、出品、原料、流程、營銷等一系列動作。
他們認為，顧客厭倦與商品過時沒有直接關係，「商品永不過時」，真正要考慮的問題是「為了讓顧客永不厭倦，我們應當怎麼辦？」
大概是2016年，吉野家想打造一款針對女性的、凸顯生活感的店鋪，於是選了臺灣忠孝東路的一家店進行測試。
經過幾個月的裝修，這間名為「吉野家concept餐廳」通體雪白的兩層獨棟餐廳就誕生了，以白色為主調，配上淺色的木家具，乍一看，還以為是無印良品的新店。
吉野家所說的「商品永不過時」中的「商品」，其實指的是「主打品種」的概念，而不是某個具體的商品款式。
「吉野家的價值」是：味美、價廉、快捷。像這種企業價值觀口號，大家見得多了。
不過，未必有人注意到，口號不光可以用來喊，還可以用來排序。
最初的時候，為了實現1億元的銷售目標，吉野家只有2個口號：快捷、味美。
到70年代後期，為了配合連鎖戰略迅速搶佔市場，「價廉」成為了首要的管理目標。
由於用力過猛，80年代吉野家暫時破產了。（值得一提的是，有著堅韌傳統的吉野家在破產的第二年，就實現了14億日元的常規利潤，整個重組復甦過程僅用了6年，100%清償了債務。）
90年代開始，吉野家發現客人們對價格的敏感度降低，更加重視「味美」了。
於是「味美」又重新站到了價值觀的前端，公司將每年增收超過16%的那部分利潤源投入到提升「味美」當中去。
隨著時代的發展，或許還會有第四項要素，但這並不重要，吉野家最可貴的是清晰的戰略頭腦和堅定的戰略自信——什麼時候大膽推翻、什麼時候選擇堅持。
缺少了這個，企業就很容易走進「不變等死、一變就死」的怪圈。
吉野家的商業邏輯之所以有效，是建立在自身特點及市場特點的基礎上的。
比如：推翻整個流程體系進行重構，就與吉野家的連鎖管理需求息息相關。
再比如：吉野家的牛肉飯在中國並沒能重現曾經的輝煌，這和口味偏好、成本定價、政策環境等一系列因素有關。
老話說得好，「他山之石，可以攻玉」，吉野家的優點值得學習和參考，但卻不能盲目套用。