一葉知秋。隨著麥當勞、星巴克、吉野家、必勝客等餐飲連鎖巨頭的全球瘋狂關店，疫情下的快餐行業已是落葉紛紛。
據悉，麥當勞計劃關閉200家在美門店，星巴克計劃永久關閉在美洲約400家門店，日本吉野家也將在國內外關閉最多150家店鋪，近日又再傳出百勝集團在美國最大特許經銷商NPC 國際公司申請破產保護，旗下300家必勝客面臨永久關閉、其餘927家必勝客門店也計劃出售的消息。
據麥當勞財報顯示，今年上半年營收84.76億美元，同比下滑18.77%；淨利潤15.91億美元，同比減少44.09%。其中，第二季度營收37.62億美元，同比下降29.58%；淨利潤4.84億美元，同比下降68.11%，業績降幅較第一季度進一步增大。
而星巴克發布的第三財季財報也顯示，其營收為42.22億美元，較去年同期下降約38.12%；淨利潤虧損6.78億美元，去年同期淨利潤則為13.73億美元。該財報還顯示，受疫情影響，星巴克在3個月內少賺了31億美元。
而來自中國的餐飲連鎖巨頭，同樣表現尷尬。截至3月31日，大家樂歸母淨利潤同比下降87.1%，大快活2020上半財年的淨利潤也同比下降43.1%，中國內地分布下滑了97.08%。
不過有意思的是，在各路餐飲巨頭在全球範圍內遭遇滑鐵盧的同時，其在中國市場的表現卻相對要「穩」。而且，對於已在後疫情時代復甦的中國市場，洋快餐品牌們紛紛以實際行動表示看好。
例如，麥當勞表示，今年計劃在全球新開的950家餐廳中，約有420家新餐廳將開在中國市場。而今年以來，星巴克已新增近300家中國門店，百勝中國在第二季度也在中國逆勢擴張、新開了169家門店。截止7月底，百勝中國門店總數已達10000家。而近日必勝客美國門店的關店問題，必勝客中國更是回應稱：中國市場不受影響。據悉，百勝中國仍保持盈利，而且還強調， 2020年在中國新開800至850家門店的目標不變。
那麼，餐飲連鎖巨頭「西方不亮東方亮」的市場現象，也佐證著疫情枷鎖下的尷尬與無奈。然而，來自日本的餐飲巨頭吉野家就沒有那麼幸運了。在天災人禍、舊患新傷交織之下，在「全球擁有數千門店、被譽為日本國民料理」的吉野家，全球將關閉150家店鋪，其中，日本國內將關閉100家，海外關閉中國市場的50家，中國關店份額足足佔了三成。
據吉野家方面表示，疫情下為迅速應對從店內飲食到外賣變化的顧客需求，已積極將快遞服務店擴大到了546家。吉野家社長河村泰貴還公開表示，將通過削減股東分紅、鼓勵總部員工在家辦公等方式減少固定支出，以增加收益。
那麼，疫情下餐飲業的一片哀鴻，有著讓人一眼看穿的無奈；而不少老牌餐飲巨頭的失落，也應驗了「打鐵還需自身硬」的話：莫怪天道無情，疫情或終不過是最後那一根「壓倒性」稻草罷了。
多災多難的百年老店：熬得過1980年，難熬的2020年
始創於1899年的吉野家日本牛肉飯專門店，一賣就賣了一個多世紀。
迄今，吉野家這碗風塵僕僕的牛肉飯，已有121歲了。當然，隨著消費需求的多樣性變化，吉野家的菜單上早已不僅只賣牛肉飯了。
如今那個「牛角」標誌依然原汁原味，只是經歷過大風大浪的吉野家，如今已是物是人非。從無到有，從小到大，曾經破產，再度崛起，天災人禍，又再捲土重來，繼續享譽全球……
據資料顯示，吉野家創辦人叫松田榮吉，店鋪標誌性的「牛角LOGO」就是其設計的。牛角取自吉野家英文「Yoshinoya」的「Y」，環繞「牛角」的繩狀則取自日本相撲中最高級稱號「橫綱」級腰上的那根繩子，寓意冠軍級產品，即吉野家賣「最好的牛肉飯」。
回到120多年前，吉野家最初的店面不過是30平方米的小店鋪，只能坐下十來個人。1899年，松田榮吉在日本橋一帶的水產批發市場開賣牛肉飯和天婦羅。後來，吉野家的第一家門店，1926年的關東大地震之後搬到了築地魚市場，這就是後來大名鼎鼎的吉野家第一間分店「築地一號店」。而該店卻又在1945年東京大空襲中被毀，不得不重新開業。
1958年，松田榮吉兒子松田瑞穗接手吉野家後，便成立了吉野家株式會社，還定下了年銷售額達1億日元的目標。然而，吉野家卻用7年就達成了這個「有點異想天開」的目標。
到了1965年，還只有一家店的吉野家，不做外賣也不讓打包，平均每天就賣出了1000份牛肉飯，年銷售額達到了1億日元。那時候，吉野家築地店的營業時間僅為早上5點到下午1點，高峰時顧客甚至只能站著吃飯，平均六七分鐘就翻臺一次。
期間，為了達成「一個億」小目標，為了能服務更多客人、提高店鋪和翻臺率，松田榮吉兒子松田瑞穗決定刪減菜單，只保留牛肉飯這一主打產品。而且，還對配菜也進行精簡，去掉原本的燒豆腐、筍乾、魔芋絲、大蔥等，只保留了牛肉和洋蔥，大大節約了牛肉飯製作的時間與成本。這，也奠定了吉野家主攻牛肉飯單品的品牌基因。
據悉，吉野家的服務人員必須「動作麻利」，例如，必須在顧客點餐30秒內完成上菜，且同時完成收拾餐具和清理餐桌工作，後廚則要在1個小時內清洗200個碗，稍慢一點就不夠用了。吉野家還要求操作員10-15秒內連續做好15碗飯，一碗分兩次盛飯，以讓米飯蓬鬆且不易露出。吉野家的員工被要求使用固定開孔的47孔漏勺，以確保米飯和湯汁的比例始終合理。據悉，為了將做牛肉飯操作技能發揚光大，每年吉野家員工還會被公司組織內部比賽。
在達成了「1個億目標」後，吉野家又再尋思在「2個億目標」上起飛了。1974年起，吉野家以連鎖方式大舉開店火速擴張。不過，面對飯菜品控不佳及運營成本劇增的問題，吉野家還鋌而走險地上調了牛肉飯價格，還用冷凍牛肉來代替新鮮牛肉，以至於顧客流失嚴重。最終，吉野家在1980年宣告破產。
不過，經過3年重組，「破產」的吉野家竟然又再神奇地「起死回生」了。
後來2003年狂牛症爆發，由于吉野家使用牛肉是來自美國穀物飼養牛，因而不得不下架牛肉飯、緊急開發新的菜式，吉野家再度危機四伏。這次狂牛症風波，導致日本政府禁止從美國進口牛肉長達4年之久，主打牛肉飯的餐飲巨頭也被迫調整，還一度打起了無比慘烈的價格戰。然而，歷經一番風波，吉野家及其牛肉飯又再一次地「挺了過來」。進口牛解禁後，吉野家牛肉飯獲批重新開賣後，3個小時就賣出了100萬份。
到了2008年，全球爆發經濟危機，最大失業潮衝擊日本，日本GDP大幅下滑。受此影響，2009年日本吉野家虧損了89.41億日元。不過，後來吉野家還是挺住了，2010年吉野家新開發的牛鍋丼時，25天就賣出了1000萬份。
2018年，日本自然災害頻頻。吉野家也因為當年7月暴雨、9月颱風和地震影響，旗下店鋪營業時間大幅縮短，大量店鋪停業，當年就合計虧損60億日元。
就這樣，接連起伏跌宕與天災人禍，締造了吉野家這個牛肉飯快餐巨頭的「牛堅強」的商業傳奇。據悉，開在築地市場的吉野家第一家店，兩年前隨市場關閉的時候，更引來眾人凌晨來排隊趕來尋味「吉野家1號店」的最後一餐。
2019年，吉野家更是推出了保質期有25年的自家招牌飯食罐頭，悄然闖入價值近 200 億日元的日本應急食品市場，有牛丼、豬丼、雞丼等6種口味。
然而，面對2020年的新冠疫情，卻讓吉野家有點「挺不住了」。
據公告信息顯示，疫情期間，日本吉野家在全球有1700家門店受到影響，全集團在3月、4月和5月分別縮短了94%、78.7%和77.4%的營業時間。與之相應的是，日本吉野控股2020年一季度虧損金額達到40.87億日元，預計全年虧損90億日元。該虧損金額，顯然高於上次全球性金融危機的大蕭條以及日本災害的影響。
據披露，2020年3至5月，吉野家累計虧損達40億日元。如參照2019財年其7億日元盈餘利潤，吉野家今年3個月就虧掉5個去年的利潤。大規模關店的背後，顯然是吉野家品牌的全球告急。
世事如棋。就百年吉野家的發展歷程看來，百年老店的生命力在於無比頑強拼搏的鍥而不捨，但面對天災人禍的到來，其還是顯得有點手足無措。
成事在人，謀事在天。
越過山丘、陷關店疑雲的吉野家，詩意與美味誰來守候？
回看吉野家的前世今生，我們宛如看到一位年邁的老者回首當年流金歲月，有成功的雀喜，有蹉跎的唏噓，還有憔悴的嘆息。
就業界看來，品牌無國界。且不說日本人對吉野家有著獨特的感情，就連中國的上班族對于吉野家「大舉關店」的凋零也大為愕然甚至感喟良多。
不管你信不信，正如很多老字號總有一些令人費解的坊間故事一般，吉野家那個看似有點扯的品牌故事，也一講就講了上百年。
相傳「吉野家」的名字由來不是因為創始人或大廚姓吉野，而是源於一個古老的故事。
據說在12世紀，日本名將源義經將軍和愛妾在途徑吉野山避難時，把烹飪牛肉飯的技巧教給了當地的居民，自此牛肉飯便成為當地的一種美味。因此，松田榮吉當年創辦的牛肉蓋飯店取名吉野家，旨在說明其牛肉飯正宗、好吃。
那麼，在那些食物並不豐饒的年代，能飽腹已不錯，何況是牛肉這種天生就高檔的美味？牛肉飯的一炮而紅，似乎很好理解。連時任吉野家控股集團會長的安部修仁也曾提及，在1970年的日本，牛肉還是一種奢侈的食物，許多家庭餐桌上的食材還是以豬肉雞肉為主，能在平價快餐店吃到牛肉飯，幸福感不言而喻。不過，有資料卻稱，12世紀的日本人根本不吃牛肉……
也罷，過往的很多老字號品牌故事本來就難以細究，老店能傳承發展過來不易，或者大家還是沒必要錙銖必較去細究的。吉野家的品牌故事，就權當是銘刻品牌創始人對當年快餐店鋪的詩意美化與良好期許吧。就像當年當進口牛肉解禁，吉野家為重新推出牛肉飯方面也有著一個充滿溫情的表達：據稱，有一位媽媽給吉野家捐了200萬日元的現金，希望吉野家再次上架其去世兒子最愛吃的牛肉飯……
回看百年，吉野家曾開闢了「一碗牛肉飯闖天下」的商業神話，處處充滿著詩意與美味的表達，但為什麼如今就不大行了呢？
拋卻了金融危機、自然災害、疫情等因素，近年來吉野家市場業績的疲軟，根源還在於其核心競爭力的黯然凋零。
1899年，吉野家創始人松田在東京海鮮批發築地市場開出了第一家牛肉蓋飯店時起，其所處的批發市場位置和客源特點，以及其後人處心經營「便宜好吃的牛肉飯」，吉野家以「牛肉飯打天下」的同時，也決定了這個餐飲品牌的平價與親民的基因。因為，築地市場的食客多是海鮮交易市場忙碌的工作人員，根本沒有太多時間吃飯，快速填飽肚子即走。說白了，從無到有，再到連鎖擴張，若吉野家不是價格實在、口碑不錯，估計也很難走過百年曆程。
而眼下，縱觀其全球市場，尤其在中國，除了依然是那個享譽全球的百年老店吉野家品牌之外，其美味與廉價已不再獨具競爭優勢。在各路定位不一、種類繁多的快餐連鎖面前，在日本人眼中「可以廉價飽腹並享美味」的吉野家，在中國卻有著「低不成高不就」的尷尬定位。
相比日本本土市場的「粉絲眾多」，吉野家在中國等地的發展顯然有點「水土不服」。據資料顯示，1992年在北京王府井北口開張的第一家吉野家餐廳，直到1996年還處於虧損狀態。
就吉野家本身而言，其除了其「能風行日本的廉價、主打性價比的餐食定位」背景外，口味與服務並不佔優，成本控制與精益經營上也無太多建樹。在日漸挑剔的消費者眼中，尤其是在近年來「消費升級的風口」下，這位有點固執不願意改變的「吉野家」已猶如一位「古稀的老者」：面對後浪的瘋狂來襲，心有餘，而力不足了。
因此，擁有能口口相傳的品牌IP的老字號，若要基業長青，顯然不可能是「吃老本」，還要「拼體力」。眼下，來自中國的百年老店狗不理包子已被摘牌退市，全聚德也一直是業績低迷。究其根本原因還是時代變了，老牌競爭力不足。假如某一天吉野家真的要在中國市場徹底撤離，還別說疫情是壓倒性的那根稻草，而是121歲的吉野家，真的「已經老了」。畢竟，主宰市場未來的胃口挑剔的年輕一代消費者，似乎更青睞「年輕」的餐飲品牌。
雖說多難興邦，但誰不想一帆風順基業長青？誰不希望能愈戰愈勇，遇強愈強？然而，現實與理想之間還是有差距，哪怕就是那麼「一丟丟」。在殘酷的市場環境中，吉野家選擇大規模關店「續命」無可厚非，畢竟神龜千壽，「隱忍」、「活下來」才是最重要的。
只是，在瞬息萬變的今天，在行色匆匆、喜新厭舊的食客紛紛中，昔日吉野家創始人的抱負及其有橫綱標誌的冠軍圖騰，那個充滿詩意與美味遐想的吉野家，誰來守候？
此一時也，彼一時也。
騎牆日本窮人食堂與中國小資快餐：到了需了斷的時候了？
現實，總是出其不意。今年突如其來的全球化的疫情令餐飲行業備受重創，也加速了吉野家等餐飲連鎖的舊患新傷，在來自中國餐飲業謀變自救的氣勢如虹之下，不少外資品牌其自身定位與發展方向，也到了需要抉擇與考慮改變的時候了。
來自美國的星巴克、肯德基、麥當勞，紛紛選擇在中國市場加速開店，以彌補其它受疫情重創地區的虧損。來自中國的餐飲連鎖巨頭也紛紛謀變，例如，今年初西貝旗下全新快餐項目新中式快餐品牌「弓長張」國民食堂啟動，海底撈旗下首家快餐廳「十八汆」麵館相繼登場，連全聚德也放低身段，通過取消大廳服務費、菜品量價同減等方式吸引食客……
眼下，疫情期間催生的外賣與到家服務、一人食、輕食及懶人經濟的盛行，讓部分玩家離場的同時，也吸引了更多的玩家湧入快餐賽道，變得更加擁擠。
面對疫情的枷鎖，來自餐飲業界的各路選手紛紛想方設法自救，那麼橫跨了一個多世紀的百年老店吉野家，又該何去何從？
首先，吉野家需要重新考慮其產品的全球化定位部署。
要知道，日本平民美食與中國小資快餐之間的錯愕，吉野家自來到中國那一刻起，就難掩尷尬定位。
在日本，吉野家的定位就像中國的沙縣小吃，是屌絲們的精神圖騰。相傳每個無家可歸的流浪漢，都曾在吉野家互相溫暖。在日本網絡上，大家也樂於這樣調侃一些遊手好閒的「窮小子」：「全身優衣庫、三餐吉野家。」
「給親戚看見我一個人食吉野家，還有什麼以後可以怕。」有一首叫《給親戚看見我一個人食吉野家》的歌，更是訴盡了日本人眼中在吉野家吃飯的「窮酸相」。相比在中國堂而皇之的「草根英雄」拼多多，在日本，去吉野家吃碗牛肉飯卻有著難掩羞恥的拮据。
不過，當吉野家來到中國後，便一脫「窮人食堂」的外衣，披上了「都市白領的小資情調」。其與味千拉麵、真功夫、永和大王等餐飲連鎖一起，成為了都市白領解決工作餐的好去處。
就定價而言，日本和中國的差異並不大。但就世界銀行公布的「日本人均收入是中國3倍」的購買力平價而言，中國的吉野家產品定價遠高於日本本土的定價。
在日本，吉野家已是「平價」象徵。也因為日本當地民眾對吉野家喜愛程度甚高，其招牌產品牛肉飯價格也一度被民間喻為「日本經濟的風向標」。但如此「平民化」的吉野家牛肉飯，在蘭州拉麵、沙縣小吃、隆江豬腳飯及中國諸多快餐連鎖，乃至麥當勞、肯德基等洋快餐面前，早已不是「廉價的平民美食」。中國的熱乾麵、黃燜雞、滷肉飯、螺螄粉等一眾平價美食，從味道到價格方面，更是足以碾壓掉吉野家。
在中國，吉野家幾乎還曾一度成為了「精品牛肉飯」的代表。下到工薪階層，上到都市白領，去吉野家消費，都顯然不會覺得「丟人」。至少，其可以把吃沙縣小吃、蘭州拉麵、桂林米粉的小夥伴「按在地上摩擦」。甚至在吉野家鼎盛時期，其餐食還成為了「中國朋友圈」熱衷陳列的「日常生活情調」。在中國CBD寫字樓工作的白領，也一度對這個有著日本歷史文化的「異國美食」情有獨鍾，吉野家也曾以日式米食文化角色成為了大家日常簡餐、工作餐的選擇。
只是，吉野家相對偏高的產品定價，以及品類口味的單一性，其來到中國那天，就種下了「不夠接地氣」的禍根。
如今，在多樣化的快餐市場的衝擊下，在快遞外賣市場的突擊下，在無比慘烈的「比鄰競爭」下，在物價上漲刺激的經營成本壓力下，始終「不願放下身段」的吉野家雖然「比上不足，比下有餘」，但「高不成低不就」的姿態已有著難言的尷尬。
那麼，在無比慘烈的市場競爭中，吉野家就敗在不同地區的差異化定價規則？
其實，產品力的疲軟以及市場環境變化的衝擊，已讓在中國缺乏價格優勢的吉野家進一步喪失的原有的經營優勢。
因此，吉野家需要強化其產品的競爭優勢，堅持品牌格調的同時，還需要加強創新。例如，讓吉野家一炮而紅的一人食單品固然可以強化，而「男人的快餐店」、吃完就走的「快速翻臺」的節奏氛圍，也是否考慮改變一下：讓客人慢下來，吃完飯後考慮坐一坐「吃一份甜品或喝杯東西再走」？
畢竟，在全民消費升級的價值理念下，餐飲連鎖的消費體驗，早已跟早些年主倡的「高翻臺率」、「吃完速走」的「趕客」理念截然不同了。
民以食為天。最近，在「要加強立法，強化監管，採取有效措施，建立長效機制，堅決制止餐飲浪費行為」的要求下，各地餐飲業協會紛紛要求各餐廳引導用餐人員合理取餐、避免浪費，並提供好打包服務，踐行餐飲行業的光碟行動。為此，不少商家也推出了「半份菜」、 「一人食」等菜品。那麼，在「浪費可恥節約為榮」的指引下，吉野家的「一人食」優勢單品，是否可以趁勢「走一波」？
在國人看來，吉野家的招牌產品終不過是「牛肉蓋澆飯」。而在中國本土，經營牛肉飯快餐連鎖又豈止一兩家？各地區不乏大大小小的「蓋澆飯」店鋪，更便宜而且口味還更多。更要命的是，吉野家在日本的老對手食其家已把店開到了上海、江蘇、浙江、北京、天津、廣東等地方，其產品更豐富，上新速度更快，出品好價格也不貴。
於是，在日本本土老對手及中國地區的各路商家面前，吉野家昔日的那一碗曾引以為傲的「牛肉飯」，顯然已黯然失色。
對此，吉野家是否可以參照肯德基中國市場本土化的做法，入鄉隨俗地加速符合中國飲食文化的新品的開發？例如，讓豆漿油條、粥粉面、點心包點等注入日式料理重新研發……一切皆有可能。
畢竟，麥當勞、肯德基等早已在加速本地化變革，例如，豆漿、油條、小龍蝦等國人喜聞樂見的本地飲食文化元素也融入了西式快餐中。眼下，免費漢堡、半價早餐卡、1元雞翅、免運費等促銷活動，讓利拉客的力度更是一浪接一浪。
雖說中國人口眾多，怎麼都能分一杯羹，但餐飲市場的短時間內快速擴容還是不現實。畢竟，別家生意多了，吉野家的生意自然就會少了。
為此，在日本屌絲與中國小資之間跳騰的吉野家，也時候需要考慮是否要統一定位統一定價，以及產品的多元化與服務升級。除非，吉野家真的要繼續劍指偏鋒，旨在強化日本以外地區的餐飲連鎖的品牌價值定位，與其日本本土的平民餐食定位「劃江而治」？
而分而治之，最擔心的卻是消費者的錯愕與「斷舍離」。
品牌直營與特許經營之囧：誰的中國市場，誰的吉野家？
除了中國地區跟日本本土截然不同的產品定位、競爭對手衝擊外，吉野家的全球擴張步伐還存在經營管理體系方面的硬傷。
據悉，當吉野家宣布在中國關店50家的消息出來後，合興集團控股有限公司行政總裁洪明基卻發文澄清說，北京地區的吉野家將照常營業不受影響，還得到了北京吉野家的官方轉發認可。雖說吉野家計劃關閉的中國市場具體店鋪位置信息未公布，但已有消息稱，吉野家此次關閉的門店位於南方地區。
隨後，在各路媒體披露之下，多年來讓很多消費者並無察覺的吉野家內部經營管理體系「浮出水面」：原來，「吉野家」品牌在中國的運營分為日本總部直營、特許經營兩種模式。
據資料顯示，吉野家1000多家的海外門店有60%在中國。截至2020年7月，吉野家在中國市場（包括港澳臺地區）擁有669家店鋪，其中419家位於北方，250家位於南方。在這600多家門店中，有385家是合興集團以特許經營權的形式運營，餘下南方市場約200多家門店，則是由日本吉野家以直營店和合資店形式運營，主要分布在上海、深圳、福建等南方城市，相關利潤歸入日本吉野家「海外」事業部，由日本吉野家總部在上海、深圳、臺灣等分公司管理。
而這個同一個吉野家品牌卻分「兩套團隊運營」的局面，要追溯到2011年。
2011年，香港上市公司合興集團斥資34.75億港元，購得中國內地北方逾200間吉野家及100家DQ（冰雪皇后）的特許經營業務。如今，合興集團旗下吉野家門店主要分布在中國大陸北方和香港市場。在中國內陸，合興集團的吉野家圍繞環北京一帶發展，將門店開到了天津、廊坊、石家莊、東北三省及內蒙古自治區，店鋪主要分布在陝西、河南以北的10個直轄市及省份中。據統計，2019年，這些吉野家特許經營門店共為合興集團貢獻了17.82億元收入，佔比高達84.7%。
於是，吉野家在中國地區的「分而治之」，讓不少身處北方的網友驚嘆：原來吃了這麼多年的吉野家並不是日本團隊管理的。
不過，是否吃到日本人直營的所謂原汁原味的吉野家牛肉飯，已不是重點了。在業界看來，同一品牌連鎖的背後，卻有著兩個不同體系的團隊在管理運營，誰來保證產品一致的出品，誰來為品牌旗下所有店鋪「保駕護航」？萬一出現問題，是否共同為品牌擔責？抑或，依然是日方團隊或中國的合資、特許經營方各自為政？
以至於而今，吉野家宣布中國關店後沒多久，就有獲得特許經營權的「小夥伴」出來「闢謠」割席發言，讓人們眼中的同一個吉野家品牌頓感「南北分管而治」？
當然，如今細究吉野家這一經營模式得失還為時過早。至少，在品牌門店尋求快速擴張發展的「腳步下」，選擇授權加盟、引入合作夥伴這種方式，在各行業都屢見不鮮。而就吉野家選擇與合興集團合作的初衷，也顯然是看重了這家財雄勢大的港資背景企業。
據悉，擁有吉野家特許經營權的合興餐飲集團，其股東是香港洪氏家族，旗下產業遍布餐飲、超市、食品油煉製加工、輕工業及玩具等各產業。例如，洪氏家族旗下的快餐業務包括吉野家、DQ、PPL等品牌，麵包西點品牌就有超群和MOB。1998年在香港上市的「合興控股」，旗下就有大家耳熟能詳的「獅球嘜」、「駱駝嘜」等食用油品牌。
不過，授權方式擴張不是問題，關鍵是如何實現統一有序的規劃與管理，而不是不同經營團隊經營出同一個品牌的不同風格。
當然，在疫情火燒眉毛之下，深陷關店風波的吉野家首先還是要考慮生存問題，至於圍繞吉野家與合作方的經營管理如何協同與優化的發展問題，顯然還是下一階段要考慮的了。
因為，就如今市場情形看來，無論是在北方還是南方，吉野家的經營狀況都讓人擔憂。無論是日本吉野家總部還是合作方香港的合興集團，都需要共同面對「吉野家」這同一品牌的未來將如何更好地生存發展。
因為，無論如何割裂直營店與特許經營店之間的關係，打著同一品牌經營的合興集團和吉野家總部團隊，都需要面臨「唇亡齒寒」的窘迫。據公告顯示，在中國疫情最嚴重的2月，吉野家在中國停業或縮短營業時間的店鋪多達578家，無論是直營店還是特許經營店，都大受影響。
在吉野家控股宣布關店消息同一天日，合興集團發布中期盈利預警稱，2020年上半年，合興集團歸母淨利潤預計虧損7000萬元，相比2019年同期盈利5700萬元，同比下滑了222.81%。截至7月30日，合興集團收0.057港元/股，較最高點時已跌去逾九成，當前總市值僅為5.74億港元。
而日本吉野家直營店更不好過，據公告顯示，2020年3月1日到5月31日，日本吉野家銷售額為396.81億日元，同比減少24.85%，歸母淨利潤虧損40.87億日元，同比減少472.56%。
在疫情打擊之下，合興集團虧損、日本吉野家直營店大面積關店撤離中國，接下來吉野家的中國市場的發展將疑雲密布。
目前，合興集團吉野家在北方市場的擴張速度已放緩，而吉野家總部直營的南方市場又設有過高的加盟門檻，於是，呈現在公眾面前的就是：吉野家近年來發展勢頭疲軟，被對手蓋過了風頭。
早在2009年，吉野家便有意開拓南方市場，還喊出「5年內在中國開店1000家」的口號，計劃在當年開出四川首店。然而，四川第一家吉野家直到2017年才正式開業。
當然，吉野家也跟永和大王、味千拉麵、真功夫等曾經都推出過的 " 千店計劃 "一樣，迄今還沒有一家能達成。 莫道世事如棋、天有不測之風雲，或者盛極而衰是物競天擇，也或是宿命所歸。
只是眼下，同一品牌下不同管理團隊運營的「左右互搏」，始終耐人尋味。
疫情枷鎖，內憂外患交織：都是傳統家族企業惹的禍？
疫情只是問題的「放大鏡」，對於日本吉野家來說，中國等海外業務經營其實早如雞肋：食之無味，棄之可惜。
因為，吉野家門店數量佔比6成的海外業務，始終是其業務增長最乏力的板塊。據統計，2017至2019年，吉野家海外業務對應的營收增幅分別為18.84%、7.24%和3.70%，對收入總額的貢獻比例低迷、成長性嚴重不足。
另據數據披露顯示，2019年合興集團和日本吉野家的淨利潤分別為1.04億元和0.44億元。相比60年代就憑一單店就能達成「1個億日元」的小目標，眼下吉野家的利潤堪憂，讓人不禁感嘆這家百年老店走過121年後似乎又再「一夜回到解放前」了。
而且，面對老對手食其家及中國一眾新老選手的「以快打快」與「價格戰好勇鬥狠」之下，吉野家也顯然沒有太多利潤空間可以「讓利降價絕地反擊」了。
據合興集團財報顯示，2012年吉野家店均營收為600萬人民幣，2019年則變成了481萬元，收入下降了近兩成。而且，合興集團還在2019年財報中提到了中國餐飲市場目前「四高一低」，即「高原材料成本、高勞動成本、 高租金開支、高水電成本及低回報」所帶來的不利影響，還提及了第三方外送平臺所收取的服務費用提升影響了盈利能力。
從合興集團的財報可以看出，近年來吉野家的日漸式微，跟對手在中國加速布局及外賣市場崛起不無關係。
在吉野家宣布「千店計劃」的當年，與吉野家齊名的「日本牛肉飯三大品牌」之一的食其家便強勢進駐中國。而且，食其家還從吉野家布局最薄弱的南方市場開始落子，見縫插針，以直營店的模式將重心放在江浙滬、湖廣等地區。
從食其家官方網站資料獲悉，截至2020年，食其家在全國開了296家店，南方的有274家，北方僅有22家，集中在京津兩地。而且，食其家的親民價格與快速更新的菜單，更是一舉擊中了吉野家的軟肋。而食其家還推出升級版新品，進一步刺激了客單價的增長。
值得注意的是，與吉野家南方開店近乎停滯的情況不同，食其家在南方市場的發展異常迅猛與活躍。例如，2013年至2015年間，食其家在上海地區的門店數量就幾乎翻了一番。
而且，2015年起，網際網路外賣平臺迅速崛起，傳統快餐品牌業務受衝擊嚴重。為此，同年吉野家也把注意力從線下轉移到了線上，例如放慢開店速度、上線自有外送平臺「吉食送」等。可惜，在網際網路經濟浪潮衝擊之下，吉野家也只能是「覆巢之下無完卵」。
因此，隨著網際網路經濟催生更多快餐連鎖的同時，更方便快捷、更多優惠補貼的外賣，也進一步壓縮了吉野家等傳統餐飲企業的生存發展空間。試問，那些選擇更多的消費者，憑什麼就要選擇那個不便宜也不算特別好吃的吉野家？
而在日本，為了吸引更多客流，吉野家也在2015年對牛肉飯大降價，可惜營收表現依然不及預期。
於是，在本土、中國市場上的失利，面對食其家等強勁對手的蠶食，吉野家無疑是腹背受敵，顯然很難以全心著力在中國市場的發展擴張上。
天下武功唯快不破。在快魚吃慢魚的網際網路經濟時代，面對越來越複雜的環境與對手，曾經是業界冠軍企業的吉野家，卻沒有適時快速靈活變通，在市場戰略布局與調整的速度方面始終遲緩，這也讓其老對手食其家進一步奪得了逐浪市場的發展先機。
那麼，對于吉野家的品牌老化與經營不善，都怪其「家族企業」行動遲緩、不願意改變、決策力不足？
不過，商界浮沉起落，顯然並非是家族企業所獨有。而相比那些風風火火幾年便沉痾的上市公司、這方唱罷那方登場的每年更新的富豪榜，以及那些「曇花一現」的吸納各方資本的網際網路企業而言，家族企業相對更長壽已形成了業界的一定共識：在家族血緣關係的約束與制約之下，家族企業發展會更穩健，在美國如此，在韓國如是，在中國也比比皆是。
據統計，在全球擁有百年長壽企業絕對數量上，日本以25321家穩居世界第一，第二位是美國、有11735家，第三位是德國，第四位是英國，第五位到十位則分別是瑞士、義大利、法國、奧地利、荷蘭和加拿大。而與之相對應對的是，日本、美國等老牌百年企業，大多數是家族企業。因此，「家族化」企業顯然並非是「落後」與「守舊」的標籤。
況且能存活121年的日本吉野家，自然有其過人之處。因此，家族企業並非「洪水猛獸」，至於那些逐漸凋零的家族企業而言，也只是說明了其內部體系老化，到了需要「注入新鮮血液」、甚至「鳳凰涅槃」，需要戰略調整與經營管理優化的時候了。
當然，即便吉野家擁有超過120年歷史，但其在日本長壽企業裡還只能算是個「小玩家」。據資料顯示，在日本全國260多萬家公司中，在高達25321家的超過百年的日本企業中，超過1000年的企業有21家，超過300年的日本企業有1938家，超過200年的則有3939家。例如，從事建築的金剛組等147家日本企業，就有500年以上歷史。
對此，就吉野家近期宣布大舉關店消息而希望深挖「國進洋退」的，恐怕還是「洗洗睡吧」。哪怕即便吉野家某一天完全敗走中國，也終不過是「內憂外患」與市場競爭的結果，疫情枷鎖也不過是其現有問題爆發的「催化劑」罷了。
十年樹木百年樹人，走過百年的企業，其實也早有了屬於自己的意識與生命力。
最後，時間的年輪不妨再次退回到上世紀90年代。
當時吉野家已將店鋪開在了太平洋彼岸。當時一個名叫洪明基的香港留學生，在美國發現了 「可以吃米飯」店，於是進去吃了一碗牛肉飯。自此，洪明基便與吉野家結下了不解之緣……
大學畢業後，洪明基毅然選擇到北京創業，成立公司並將吉野家引入中國。於是，在20世紀90年代肯德基、麥當勞等洋快餐進入中國、並掀起了內地餐飲連鎖開店的風潮之下，吉野家很快就以洋快餐身份站穩腳跟。
魯迅先生在《在仙臺》裡這麼寫道，「大概是物以稀為貴罷。北京的白菜運往浙江，便用紅頭繩系住菜根，倒掛在水果店頭，尊為『膠菜』；福建野生著的蘆薈，一到北京就請進溫室，且美其名曰『龍舌蘭』。我到仙臺也頗受了這樣的優待，不但學校不收學費，幾個職員還為我的食宿操心。」
為此，吉野家來到中國後的「品牌溢價」，有著魯迅先生所說的「物以稀為貴」的異曲同工。可惜，隨著時代的更迭，在消費潮流的變遷，在更趨「理性消費」、更多選擇的消費者面前，吉野家早已不再是「稀客」。
冰凍三尺非一日之寒。
時不利兮騅不逝？猛虎不敵地頭蛇？疫情衝擊和對手打壓的市場困局之下，吉野家的關店撤退的「壯士斷臂」，或不過是一個理性調整的「自我保護」。至少，吉野家這家百年老店，即便完全撤出中國等海外市場，或把中國經營權完全授權香港合興集團，還依然會有捲土重來的時候。最起碼，不會說沒就沒了。
據披露，吉野家計劃在中國關閉的50家門店，約佔其在中國開設直營店與合資店數量的1/4；而在日本計劃關閉的100家店中，有40家是吉野家品牌門店，約佔日本國內吉野家門店數量的1/30。由此可見，在宣布關店「斷臂止損」的計劃上，日本吉野家的市場重心更偏向於保留本土優勢。
另據資料顯示，目前日本吉野家在日本和海外約3300家店，旗下除了有牛丼專營店「吉野家」，還有烏龍麵「花丸」，以及壽司「京樽」等餐飲品牌。吉野家這一子品牌的門店數，只佔了日本吉野家在日本國內的1214家及海外的994家門店。
一家企業能夠存活上百年，經歷過風雨大浪的吉野家，顯然並非大家設想的那麼簡單。至少，在疫情衝擊下，吉野家這家全球連鎖快餐巨頭，還有大量商業地產及盈利規模，家底豐厚的百年老店還不至於要「傷筋動骨」。
而相比之下，中國的很多餐飲企業就沒有那麼幸運了。據國家統計局數據顯示，受疫情影響，2020年第一季度餐飲行業營收同比下降44.3％。據預測，今年餐飲行業的閉店率保守估計在40％以上。
知人者智，自知者明。
氣質藏於心，或歲月從不敗「美人」。
不過，有信念有抱負的吉野家方面依然需要警惕。畢竟，那些還在深夜肆無忌憚地講述著百年童話的老者，也總要有迎接天亮的時候。
年輪不止，萬物悄然，時代在變，一切在變。