本文轉載自微信公眾號：中歐商業評論(ID：ceibs-cbr)，作者:周琪，受訪：安部修仁 吉野家控股集團會長
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安部高中畢業後進入吉野家，從一名普通打短工者到成為正式員工，再逐漸走向公司高層直至社長，「開掛」一般的人生背後，是吉野家曾兩度面臨關停的生死時刻，但危機也成就了這家「有味道的企業」和安部的「逆境經營哲學」。
「您現在對自助點餐機的態度是怎樣的?」
我把問題拋給面前的安部修仁，他看起來年輕，面孔光潔，聲音有穿透力，要不是一頭向後梳的白髮，很難相信已年近古稀。
從他的身體語言中，你甚至可以嗅到一絲「西化」的痕跡，比如此時，他一聽到「自助點餐機」，就情不自禁大笑，是那種伴隨著頭向後仰去的大笑。
「一開始我是反對的，因為food service(餐飲服務)和food(賣吃的)是兩碼事。點餐機只滿足了後者的需求，但現在很多年輕人渴望個人空間，不希望和別人有太多交流，這樣的需求我們也要回應。」
回答得滴水不漏，要知道，在他3年前寫《讓顧客都成為回頭客——吉野家的經營之道》一書時，還旗幟鮮明地反對了自助點餐機，「如果只考慮效率的話，當然要引入自助點餐機，但這樣做的話，是不是對顧客的一種拋棄?我總有一種感覺，在引入自助點餐機的那一刻，吉野家就不再是吉野家了」。
這樣的「打臉」非但不尷尬，在安部看來，還很「吉野家」。這家如今開遍世界的牛肉飯連鎖企業，120年前不過是間位於日本橋河岸的海鮮交易市場附近的個體餐館。
我問安部，什麼樣的企業基因可以支撐吉野家的下一個百年。
「日本人喜歡說『現在就是過去』，唯一不變的是變化，面對變化，不要猶豫，更不要膽怯，『適應力』是吉野家進化型基因中重要的組成部分，這個基因裡的另兩個關鍵詞也同樣重要，分別是『挑戰』和『克服困難』。我認為，這三點足以支持更美好的未來。」
適應力、挑戰、克服困難，這三個詞本身也是安部40多年吉野家生涯的寫照，順便說一句，安部高中畢業後進入吉野家，從一名普通打短工者到成為正式員工，再逐漸走向公司高層直至社長，「開掛」一般的人生背後，是吉野家曾兩度面臨關停的生死時刻，但危機也成就了這家「有味道的企業」和安部的「逆境經營哲學」。
01
「吉野家的頭號熱血員工」
1970年，安部進入吉野家的時候，正值老社長松田瑞穗意氣風發，試圖通過連鎖店經營模式，不斷擴大企業經營規模的時期。吉野家的店鋪數量在1977年達到100家，1978年突破了200家，隨後松田提出了要在美國開200家分店的構想。
急速發展掩蓋了危機四伏的苗頭。規模化使吉野家牛肉品質下降，產品價格上升，過度擴張也使得虧損店鋪數量增加。而當虧損店鋪數量增加的時候，加盟店鋪支付由吉野家先行墊付的人工費和原材料費等的時間明顯延遲，導致公司資金周轉出現問題。
1980年4月的一天，正在美國大學學習英語的安部突然收到回國的命令，3個月後，吉野家宣布破產，距離分店突破200家慶功會只有2年。
不是大股東的松田社長被架空，以安部為代表的老部下們遭集體貶職，公司內部到處充滿了壓抑的氣氛。松田的支持者們紛紛找到安部，向他抱怨：「安部，我們已經受不了了，不如辭職算了。」
安部一邊聽著他們的牢騷，一邊努力挽留：「如果我們一起辭職，就正中了新來的管理層的圈套，他們就有了讓吉野家不得不破產的理由。如此一來，無論今後我們去哪裡工作，都是摧毀吉野家的幫兇。而且，如果我們能堅守崗位到最後一刻，也會增加新僱主對我們的信任。」
在員工們對未來沒有任何信心時，安部倍加努力地闡述著繼續下去的意義，「讓我們一起為吉野家牛肉飯證明價值!重整旗鼓，讓拋棄吉野家的人後悔去吧!」當時人們對他的評價是「吉野家的頭號熱血員工」。
最終，申請更生法得到了法院批准，吉野家抓緊最後一根救命稻草，走上了重建的軌道。單價350日元的牛肉飯降到了300日元，讓更多人知道了吉野家還要繼續經營下去的決心。在成功地讓客人增加後，採取了關掉不盈利的店鋪、壓縮經費的措施，公司營業全面進入「黑字化」。
安部修仁擔任店長時的吉野家新橋店
02
意見佔多數的那一派也有可能是錯的
吉野家破產後，公司內外都在議論破產背後的原因。佔主流的言論是：「單一品種牛肉飯的經營讓吉野家走不下去了。」連報導吉野家破產的報紙也說，「吉野家要想重建就應該增加其他產品」。
安部十分厭煩周圍的這些流言蜚語，在他看來，人們都輕信這些在沒有任何根據的情況下妄下的結論。他實在想不通，為什麼人們不了解具體情況，就武斷地把破產的原因歸結於產品的單一化呢?
牛肉飯是吉野家的生命，安部本人被稱為「牛肉飯大王」。按照一般的邏輯，只有一種產品的話，會讓顧客感到厭煩。
對此，安部的想法完全不同。「有些人覺得企業是時時刻刻需要變化的，但是我的想法與此相反。我先是去定下不能變的東西，然後再對其以外的東西進行改變。如果在剛開始時就能區分清楚的話，不變的東西就不會存在過度膨脹的可能。」
既然吉野家牛肉飯是一項了不起的發明，那麼牛肉飯質量下降的時候，也是顧客流失的時候。如果產品種類太多，自身又應付不過來，就會造成口味變差以及對價格控制能力的弱化。
初看上去，單一商品品種好像是企業的弱點，但是通過追求深度的方式，吉野家克服了單一品種的局限性，憑藉著單價280日元的牛肉飯在經濟緊縮下也能立於不敗之地。
03
長期判斷和短期判斷所指的方向往往是相反的
安部任社長期間直面的最大危機始於一場狂牛症。
如果使用其他產地的牛肉替代，存在兩大風險。首先，即使將所有能夠滿足品質要求的牛肉集中起來，最多也只能維持100家門店的需求;其次，平日裡支持吉野家的顧客都是「重度用戶」，也就是所謂的回頭客。吃一口就能馬上知道是不是吉野家的牛肉飯，，這些顧客的存在對于吉野家來說是一種自豪，如果讓他們失望，就會對未來產生不良影響。
相比現在可能承受的損失，對未來可能造成的損失才是真正的風險。
安部當即決定，在現有庫存牛肉用完之後，在能夠從美國重新進口牛肉之前，暫停銷售牛肉飯。
當時，受美國牛肉禁令風波影響的企業不只吉野家一家，同行選擇用其他牛肉代替製作牛肉飯，也基本維持了之前的銷售水平。有一瞬間，安部內心也湧起了「要做牛肉飯」的衝動。
驅動他決策的是一種使命感，要讓吉野家牛肉飯永遠存在下去，讓這一品牌完好無損地被繼承下去。對於「停止銷售牛肉飯」的決策是否有效，判斷的基準是時間，要看3年後、5年後，對于吉野家這個品牌是否是有利的。
「狂牛症」危機後牛肉飯重新上市當天(2006年9月18日)
經營並不能只用年度的結算去作評價，因為一年的時間太短。
「關於判斷的對錯問題，孰是孰非，不經過時間檢驗是不會明白的。」安部在「判斷」這件事上表現出了不留餘地的決絕，「我經營吉野家和京樽料理時直面過各種各樣的失敗。有些經過長期考慮卻仍然會錯的決策之所以如此，是因為還是把目光放在了眼前的利益上。」
他總結出一條真理，如果短期的判斷告訴你的方向是右，而從長期看來卻是左，那麼一開始還是選擇向左比較好。因為在一些重要的選擇上，長期判斷和短期判斷所指的方向往往是相反的。
對話「牛肉飯大王」安部修仁
中歐商業評論(以下簡稱CBR)：如何理解「500個口齒伶俐的人由50個愚蠢的人管理，而掌控全局只需要5個瘋狂的人」?
安部修仁：說這句話的是「老爺子」(吉野家創始人松田瑞穗)。500個人指的是「準確完成任務」的一類人，他們擅長執行;50個人指的是「不僅能把指定任務完成，還能在此基礎上做出改善」的一類人，他們擅長管理;5個人指的是「掌握對公司整體控制能力」的一類人，他們擅長創造新的未來，當然，未來也意味著風險。
在一家企業，500個人構成了經營的基礎，但當問題出現時，需要少數人站出來做決定，有時，他們做出的決定無法得到大多數人的理解和認可。在其他人眼裡，他們就成了愚蠢的「傻子」。至於瘋子，我認為，「奇蹟」只屬於瘋狂的人，忘我的投入是一種瘋狂，「雖千萬人吾往矣」也是一種瘋狂。
松田瑞穗最後擔任負責人的美國學習考察活動
CBR：如今的吉野家提供牛肉飯以外的多元菜品，是否擔心吉野家在年輕一代消費者心目中的形象不再鮮明?
安部修仁：只要是產品都存在失敗的可能，經營者要敏感於時代的變化，明確自己的產品是為誰服務的，滿足了客戶怎樣的需求，在這個前提下，任何對菜單的改變都是被允許的。其次，對於增加的菜品，要滿足一條核心原則，不削弱吉野家核心菜品，也就是牛肉飯的價值。
在中國，我有一個感受，這裡的人們樂於追逐流行，擁抱新生事物，當然，源源不斷地開發新品是能力的證明，但吉野家更看重產品的價值，價值是比較出來的，它刻在吉野家的DNA裡。
CBR：您在《讓顧客都成為回頭客——吉野家的經營之道》一書中提到，吉野家會統計「剩飯量」的細節讓人印象深刻，還有哪些吉野家特別在意的數據?
安部修仁：有兩個重要的數據可以反映我們的經營情況，入客數、投資回報率(高於10%，過去是15%)。經營者要養成盯數字的習慣。
CBR：您從創始人松田瑞穗的管理理念中受益最大的是什麼?
安部修仁：有三點。首先，重視每一個人，正確地理解每一個人;第二，確保每一個人都理解他承擔的職責;第三，勇於挑戰，一定不要放棄。
CBR：從打工者到社長，您的職場之路用兩個字形容就是「開掛」，有沒有可以分享的秘笈?
安部修仁：如何成功?道理很簡單，對想做的事執著，能為了目標排除萬難。
人們常常面臨選擇，如果眼前有兩條路，你選擇了左邊那條，失敗了，這時你可能會說，「當初要是選右邊那條就好了，都怪我運氣不好」，一旦產生了這種想法，才是真正的失敗，養成這種思維定勢的話，無論選擇那條路，結果都是一樣的。不後悔自己的選擇，哪怕撞得頭破血流，這樣的人離成功更近一點。
年輕人往往根據喜好來決定工作，說出來你可能不信，我直到60歲才知道自己的才華在哪裡，捫心自問，你有沒有高估對自己的了解?我給年輕人的建議是，先做起來，有些人的努力程度之低，根本輪不到拼才華。
*文中未標註來源圖片版權歸《讓顧客都成為回頭客——吉野家的經營之道》
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