來源：創投內參
作者：南木
來源：混沌大學（ID：hundun-university）
運動品牌巨頭阿迪達斯（Adidas）遭遇了大危機。
最近，阿迪達斯發布的業績報告顯示，受疫情影響，今年一季度淨利潤同比大跌96%，全球超70%門店仍處於關閉狀態。
鑽空子拖欠租金遭抵制，被曝拒付廣告費，尋求國家信貸援助......實際上，從近期一系列動作來看，這家年營收數百億歐元的德國巨頭，在疫情影響下已經變得相當窘迫。
從3月8日婦女節購物季至今，阿迪達斯瘋狂開啟打折優惠活動。4月以來，阿迪達斯連續推出了3場五折、折上折、滿減優惠等線上促銷活動，部分線下門店還推出「買一送一」活動吸引消費者。
儘管體育運動品牌們紛紛表示受疫情影響嚴重，但阿迪達斯無疑算得上是「斷崖式」下滑最嚴重的企業。多年來，阿迪達斯穩居歐洲第一、僅次於耐克的全球第二大運動品牌席位，剛剛過去的2019年營收236億歐元。這樣的巨大反差不禁讓人驚詫。
其實，這不是阿迪達斯遭遇過的最大一次危機，這家源於20世紀20年代的運動品牌，曾經歷過連續幾年急速下滑，離自動破產只有咫尺之遙，而且因為設計平庸、缺乏遠見而無人問津，被無數次易手。但那一次，阿迪達斯力挽狂瀾，最終再次成為風靡國際的運動品牌。以前的阿迪達斯做對了什麼，才能轉危為機？這一次，阿迪達斯又該如何破局？
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初露鋒芒
阿迪達斯的歷史可以追溯到100年前，那個年代很不安寧，一戰將很多國家打得支離破碎後，原本在戰爭中只是充當歷史配角的西班牙流感又瘋狂肆虐，橫掃美洲、歐洲、亞洲，甚至愛斯基摩人聚集區，讓人類措手不及，這場流感瘟疫至少造成2000萬人死亡。
與此同時，國際局勢也堪稱風起雲湧，從莫斯科到巴黎，從米蘭到慕尼黑，從漢城到北京......日後一系列改變世界格局的大事件一一被引爆：《凡爾賽和約》籤訂、法西斯主義蔓延、民族主義興起、共產國際在莫斯科成立。
所以，當1920年3月西班牙流感消失後，得到一絲安寧的世界，走到了一個十字路口上，未來渺茫難知，但似乎又蘊含著很多新機遇。
找到新機遇的還有德國小鎮赫爾佐根奧拉赫20歲的青年阿迪·達斯勒，他在母親的洗衣房搭起了一個工作室，開始了他的製鞋試驗，雖然當地有很多製鞋廠——到1922年，這個只有3500人的小鎮就已經擁有了112家皮具作作坊。但對體育運動有著強烈興趣的阿迪目標很明確：製作運動鞋！
原料去哪找呢？在戰敗後滿目瘡痍的德國，遺留下來很多戰爭裝備，阿迪騎上自行車，一路收集廢物和碎片，從廢棄的汽車輪胎上搜集橡膠。
阿迪的父親看不下去了，作為一名製鞋廠的工頭，他知道這一行有多容易倒閉，他給阿迪指定了一條在當時很有前途的職業——麵包烘焙師，因為不管啥時候，人總是需要麵包的，這在當時風雨飄搖的德國的確是個很穩妥的職業，但阿迪想都沒想就斷然拒絕了。
不僅如此，阿迪還要把自己的製鞋事業做大做強，拉來了各行各業朋友獻計獻策，有個鐵匠就製作了小片的金屬鞋釘。就這樣，阿迪的鞋慢慢投入了商業生產。阿迪還把自己性格外向，擅長銷售的哥哥魯道夫·達斯勒拉來，成立了一家新公司——達斯勒兄弟公司，專門生產運動鞋。
當時的歐洲鞋類消費跟如今不太一樣，沒人會穿著運動鞋出現在公共場合，一心生產運動鞋也就意味著，要把自己的產品限定在非常狹小的領域，只做巨大鞋業生產中的小小一塊。
但阿迪反而覺得，正是這樣，這個市場才有巨大提升空間，當時市面上的運動鞋既笨重又不舒適，而且不同運動的鞋差別也不大。
「運動發燒友」阿迪認為，短跑和踢足球穿一樣的鞋是不合理的，而自己可以設計不同種類的鞋，使之符合每項運動的要求，從而提高運動員的成績。
他反覆思考這項事業時，越來越專注一個簡單的理念：製造優質的鞋子來提高運動成績。
這可能正是阿迪事業成功的關鍵，就算多少年後，阿迪已成為了跨國公司的老總，還是會為一些很多人聽都沒聽過的運動——例如長橇——琢磨最佳的鞋子設計，卻不去為那些能為其帶來百萬銷量的設計花費心力。
憑藉這份執著，到1932年，達斯勒兄弟的公司已經發展成為擁有70名員工，年銷量1萬雙運動鞋的公司，阿迪成為了一名當地的小老闆，但他並不滿足於此，在事業蒸蒸日上之時，做出了一個讓所有都咂舌的決定：離開工廠，重回學校。
學什麼呢？不是讀個MBA來管理員工，而是學做鞋。
阿迪的理由很簡單，自己沒受過正規製鞋工藝的訓練，技術水平已經到天花板了，當個小老闆沒問題，但如果有更大野心，必須有更高超的技術做支撐。
這裡插一句，德國歷來就有培養技術人才的傳統，20世紀20年代中期，為了適應工業化對人才極大的需求，德國企業界達成了一個共識：德國的優勢不在於大規模生產，而在於倚靠專業的技術工人滿足市場的精細化需求。
於是，德國職業培養體系在全國漸次鋪開，造鞋、機械等各行各業都建立起了學徒制度，為德國培養了大批職業技術人才。
如今德國已形成了「二元制」職業教育體系——學生一部分時間在校學習理論知識，另一部分時間在企業實踐操作，約三分之二的德國年輕人通過這套職業教育體系進入製造業。他們熟練掌握維修、組裝、操作等製造業必備技能，「德國製造」的強勢正是來源於此。
臨走前，阿迪撂下一句狠話：回來一定要造出世界上最輕的跑鞋！然後就到德國製鞋業中心皮爾瑪森斯學習製鞋去了。
1936年8月1日，第11屆奧運會在柏林開幕，柏林在這一刻成了世界之都。3天後，美國黑人運動員傑西·歐文斯猶如一道黑色閃電，撞破了柏林奧運會男子100m短跑的終點線，成為當屆奧運會上當之無愧的明星。
看臺上的希特勒臉色一點也不好看，但看臺上的達斯勒兄弟卻在為傑西·歐文斯的奪冠歡呼不已，因為他腳下穿的跑鞋，正是來自於這對兄弟的「達斯勒製鞋廠」。
如果想推銷自家的運動鞋，最好的辦法就是讓優秀運動員穿上自己生產的鞋子去徵戰四方。學成歸來的阿迪瞅準一個機會，跟傑西·歐文斯進行了一次會面，並給他量身製作了一雙用棕色手套皮製作的釘鞋，這雙鞋是阿迪融會自己當時所學的頂級產品。
傑西·歐文斯每一次創下的光輝戰績，都代表著這對兄弟在運動鞋製造上的重要裡程碑。當時體育界的很多人沒見過這樣的鞋，訂單也紛至沓來。
正當達斯勒兄弟倆準備開設新工廠，繼續擴大規模，並為下一屆奧運會做準備時，第二次世界大戰來了！兄弟倆的夢想被粗暴中止。
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分道揚鑣
戰爭的慘烈自不必多說，各參戰國用自己過剩的工業生產能力摧毀著對方的工業生產能力，「軍事機器」相互碰撞，德國很快就把資源慢慢耗盡，於是，希特勒發動了全國總動員，允許更多的中小型公司生產軍事裝備。
赫爾佐根奧拉赫也不能倖免，當地的皮革工廠不再生產皮具，轉而為軍隊製造帆布包，有的工廠開始生產魚雷。達斯勒兄弟的廠房同樣起了變化，製鞋機被點焊設備代替，開始為德軍生產軍事裝備。
在一戰末期，十幾歲的阿迪就應徵駐守西線，這一次他留在赫爾佐根奧拉赫經營公司，而哥哥魯道夫在1943年入伍參軍。兄弟倆依舊通過寫信來聯繫，但相互間對公司經營的分歧越來越大，最後寫信不聯絡感情了，變成了頻繁吵架。
在廣為流傳的一種說法中，兩兄弟的間的嫌隙很久之前就有了。1943年，魯道夫還沒參軍前，他們一家人為了躲避盟軍的轟炸，躲到了阿迪一家的防空洞裡面，阿道夫不經意地說了一句：「那些死**又來了」，魯道夫認為這是阿道夫在罵自己，儘管阿道夫解釋「死**」是指盟軍飛機，但魯道夫並不相信。
二戰結束後，達斯勒兄弟試圖在蕭條的環境中恢復往日的家族事業，但戰爭已讓兩人變得有點陌生了，嫌隙難以彌合，只能分家。
1949年4月的一天，兩兄弟正式分道揚鑣。魯道夫分到伍茲堡街的工廠，阿迪則保留火車站的工廠和別墅。工人和材料也二一添作五。僱員們也可以挑選僱主。結果是：從事銷售的僱員選了魯道夫；大多數熟練工人跟隨阿迪。
阿迪把自己的名字和姓氏結合起來，成立了「阿迪達斯」，而哥哥魯道夫追求更具活力和動感的形象，創造了一家名叫「彪馬」的公司，日後馳騁世界的兩個運動品牌就這樣登上了歷史舞臺。
可能是商業競爭，也可能是引起兩兄弟交惡有什麼不可知的原因，達斯勒家族的嫌隙在此後很多年一直都不見冰釋，兩兄弟從此老死不相往來。
當時合作有多默契，現在恨得就有多徹底，兩兄弟決裂延伸到兩個品牌此後「軍備競賽」般的競爭，他們以其他對手難以複製的方式去對抗和創新，成了他們都能取得成功的關鍵因素，把Fila、鱷魚、Fred Perry等都遠遠拋在身後。
世界重大體育賽事就是他們競爭的最好戰場。
1954年瑞士世界盃足球賽，被哥哥魯道夫忽視的前西德國家隊教練澤普·赫貝爾格接受了阿迪達斯的贊助，那時西德足球隊的成績在國際足壇只能算一般，甚至遠遠落後於他們的奧地利鄰居。
阿迪達斯為聯邦德國足球隊提供了一款專門用於溼滑草地的球鞋，結果，在西德隊與強敵匈牙利隊比賽時，天降大雨，阿迪達斯球鞋牢牢抓住了地面，西德隊最終以3比2戰勝了匈牙利隊，阿迪達斯也由此聲名鵲起。
弟弟首戰打敗了哥哥，哥哥也不示弱，在1962年的巴西世界盃上，球王貝利腳穿彪馬球鞋率隊友奪得世界盃冠軍，給了弟弟重重的還擊。
接下來，1970年墨西哥世界盃，原本據說會因傷缺席的西德名將烏韋·席勒穿著阿迪達斯為他特地趕製的球鞋，成為當天最大的亮點。沒過幾天，腳踏彪馬球鞋的球王貝利再次率隊奪冠......
儘管兩家品牌在營銷上殺得你死我活，但從銷量來看，技術更強悍的阿迪達斯始終蓋過彪馬，而且其領頭地位一直沒有被彪馬威脅過。原因很簡單，哥哥魯道夫長於營銷，但在設計方面，沒法跟阿迪比，阿迪對運動鞋的設計到了痴迷地步，他經常在煤渣跑道上一呆數小時，帶著兒子霍斯特一起做無數的短跑模擬，每次跑完，父子倆都會蹲下來數煤渣跑道上被鞋釘刺出了多少小洞，一心想知道短跑運動的理想釘數。
那個年代，「技術狂人」老阿迪率領下的阿迪達斯，也時刻盯著世界上運動領域的創新者，有一個人讓老阿迪興奮不已，他的名字叫迪克·福斯伯裡。
福斯伯裡是美國跳高選手，1968年墨西哥奧運會時只有21歲，當他16歲時就開始創造一種新的跳高方法：用仰面朝上的背越姿勢過杆，這跟當時世界頂尖運動員青睞的「剪式」和「滾式」大相逕庭，這無疑遭到了教練和田徑權威的強烈反對，但福斯伯裡依然堅持自己的跳法，並將這個「福斯伯裡跳」傳遍了國際田徑界。
阿迪達斯立即看到了這個創新的潛在價值，表示願意為福斯伯裡提供一雙適合他跳法的運動鞋，阿迪達斯製作的第一雙樣品被福斯伯裡退了回來，理由只有一個，「腳感不對」，阿迪達斯又嘗試做了第二雙，也遭到了退貨，直到第四次，阿迪調整了鞋釘的位置，一枚放在大腳趾下，一枚放在小腳趾下，剩下兩枚放在腳掌處，一個星期以後，福斯伯裡回信，「就是它了」！
墨西哥奧運會上，福斯伯裡穿著阿迪達斯的鞋子，施展「福斯伯裡跳」，以2.24米的成績破了世界紀錄，攝影師準確地抓拍到了他越過橫杆的一瞬間，鞋子醒目的阿迪達鞋商標清晰可見。
「世界霸主」美國的5000多萬名觀眾此時正面對著電視機，看到了福斯伯裡獨特的跳法和他的鞋子，美國市場從此就像一隻蠔一樣被完全打開了。
很短幾年中，阿迪達斯就主宰了美國市場，其勢頭之猛，直接讓美國本土兩家競爭對手徹底放棄了運動鞋市場。
當阿迪達斯在美國市場攻城略地，令對手落荒而逃時，一個名叫菲爾·奈特的美國20多歲小夥子正開著小破車，到美國各個運動場外跟教練、粉絲、運動員閒聊，順便向人推銷從日本、中國臺灣等地批發來的鬼冢虎運動鞋，他創立了一家名叫藍帶的公司，但做得比較失敗，負債時間比盈餘的時間多。每天醒來後，他都會意識到欠別人更多的錢，根本無力償還。
1971年，33歲的菲爾·奈特東拼西湊終於還了債，請了波蘭國立大學一位女大學生，設計了一個具有速度和動力的鉤子標誌，並把公司改名為Nike——這是古希臘神話中勝利女神的名字。
誰都沒想到，這個飛揚的一勾，簡簡單單，卻在此後勾住了世界體育的靈魂。
一年後的慕尼黑運動會上，每位官員都穿著阿迪達斯，總共1490名國際運動員中，有1164名穿阿迪達斯。也是這一年，阿迪達斯推出了一個三葉草的標誌，其形狀酷似展開的地球立體三維，隱藏著阿迪達斯把三條紋延伸到全世界的更大野心。
再過4年後的蒙特婁奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。
......
阿迪達斯已經是世界市場佔有率最高的運動品牌，是當之無愧的王者，整個體育用品行業被描述為「阿迪達斯和七個小矮人」。
但往往，擊敗一家企業的並不是看上去旗鼓相當的對手，甚至不是敗於某家企業，而是敗於大潮。
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跌入深淵
70年代，老阿迪漸漸淡出了公司的管理，將船舵交到了兒子霍斯特手上，霍斯特是營銷奇才，帶領公司在世界各大體育賽事嶄露頭角，阿迪達斯繼續狂飆突進。
國際競爭對手的早期鞋樣也源源不斷送到了阿迪的工作間，但阿迪的工程師對自己的產品足夠自信，他們從品質和技術角度進行一番審視後，最後都覺得學不到什麼。
這艘巨輪在用難以察覺的方式悄悄偏離航向。
與此同時，耐克這家當時不起眼的小公司，卻隨著潮水行至浪尖，逐漸集聚起了劈波斬浪的實力。
1974年的一天早上，有個叫比爾·鮑爾曼的老人無意間看到蛋奶華夫餅鐵模上的金字塔形狀，於是，他佔用了家裡的華夫餅烤盤，用熔化的尿烷做「麵糊」，「麵糊」還粘在了烤盤上一些，他製成了一個個棕色疙瘩裝在鬼冢虎跑鞋的鞋底上，然後找他的學生試跑。跑了五分鐘後，這些疙瘩就都不見了，鮑爾曼默不作聲地拿走了鞋。
接下來，他改用卡車輪胎橡膠，用模子壓成鞋底，邊緣處也裝了橡膠鞋釘以加強側面支撐，而鞋面也從鬼冢虎鞋面換成從日本訂購的尼龍鞋面。
很顯然，鮑爾曼在精心打磨一雙跑鞋，他是菲爾·奈特大學時的長跑教練，也是耐克公司的合伙人，他把自己摸索的這雙易彎曲，具有很強抓地力的鞋稱為「華夫訓練鞋」。
這種鞋一上市，猶如在格局已成的運動鞋市場上扔了一顆重磅炸彈，立刻引來了一波波「狂買」，耐克1976年的銷售額從一年前的830萬美元猛增到1400萬美元！
更讓人驚訝的是，不僅是專業運動員在買華夫訓練鞋，更多銷量來自於業餘跑步者。
這在今天看來很自然，但在當時，運動企業考慮的是為專業運動員提供運動產品。毫無疑問，當時的阿迪達斯已在足球、網球和田徑等領域提供了頂尖的運動裝備，也築起了競爭對手無法越過的護城河，然而，他們卻留下了一個空隙——也就是耐克乘虛而入的領域——作為休閒的公路跑步。
美國人怎麼突然愛跑步了？
對於美國來說，70年代非常憋屈，石油危機讓美國人感到惶恐；德、日的崛起讓美國人倍感壓力；越南戰爭久拖不決讓美國人很煩躁；經濟滯脹讓美國人很有怨氣......種種複雜情緒在社會上不斷混合發酵，使「美國夢」漸漸剝離了虛幻，變得實在起來，就像一個人某天感覺遇到職業瓶頸就不自覺開始學習一樣，美國人也開始渴望堅毅、拼搏精神的回歸，以應對全球競爭的挑戰，而且堅毅要體現在身體和精神上。
於是，跑步悄然興起了，並形成一種文化和時尚。
70年代末，美國人跑步的有2500—3000萬人，電影《阿甘正傳》中，滿臉鬍鬚的阿甘跑在橫貫美國的路上，背後跟隨了一大群粉絲。實際上，這個情節有著真實的時代背景。
電影裡阿甘就穿著耐克的跑步鞋，珍妮告訴他：「耐克的鞋就是為跑步而製造的。」
對於在堅硬公路上跑步的普通消費者來說，其訴求與專業運動員有很大差別，首要的就是舒適，而華夫格外底上的橡膠鞋扣帶來的彈性和緩衝效果迅速產生廣泛共鳴。正如當時《時代周刊》所寫：「這款鞋吸引了一大批腳部擦傷的業餘跑者。」
除了阿迪，此時在美國市場與阿迪並稱「鐵三角」的彪馬、鬼冢虎以及籃球鞋界的翹首匡威等各大運動品牌都被耐克殺了個措手不及。
如果說阿迪沒有捕捉到慢跑運動的浪潮情有可原，那對浩浩蕩蕩的世界大勢視而不見就純屬於戰略失誤了。對於企業來講，20世紀70年代的重大的潮流之一就是全球產業轉移。
這次產業轉移大抵可歸因於製造業資本溢出效應提升了要素價格，而使得發達國家的製造業向外移出的過程。隨著科學技術的發展、發達國家勞動力成本的不斷提升，及產業資本階段必然發生的國內勞資矛盾不斷增加，全球發生了一輪由發達國家主導的世界範圍內的產業結構調整，其特點是發達國家將勞動密集型產業轉移到發展中國家，自己則致力於發展技術密集型和資本、技術雙密集型產業，以此實現產業結構升級。
歐美及日本的很多產業就是這個時期大舉向韓國、新加坡等地轉移的，「亞洲四小龍」經濟由此起飛。
當業內多數重要廠家都將生產轉移到亞洲後，阿迪的生產基地仍然主要集中在歐洲，面對勇猛精進的挑戰者，阿迪很著急，把眼光投向東方，卻發現對亞洲製造業幾乎沒有了解，只能暫時繼續鎖定德國、法國、西班牙等成本高昂國家的工廠。
哈佛商學院教授克萊頓·克裡斯坦森在《創新者的窘境》一書中提到，大企業常常會被不知道從哪裡跳出來的創新型企業擊敗，或者失去原有的競爭優勢和市場地位。
書中提到兩個概念：延續性技術和破壞性技術。成功的巨頭總是擅長延續性技術，善於在當前很賺錢的模式上，提高產品性能或服務體驗，保持長期以來的高利潤。
而破壞性技術往往由市場挑戰者掌握。剛開始，挑戰者只能提供更低價或更另類的產品性能，但往往擁有某些邊緣消費者（通常也是新消費者）所看重的其他屬性。因此，破壞性技術打開了新市場。當積累足夠經驗並得到足夠投資後，挑戰者將最終佔領原來市場。而大企業，則被曾帶給他們成功的經驗擊敗。
很明顯，耐克就是那個挑戰者，而其掌握的破壞性技術，越來越有殺傷力。
1977年的一天上午，耐克公司出現了兩個怪人——他們聲稱要往鞋裡注入空氣，奈特一聽覺得，這簡直是聽過的最愚蠢的事情了，要知道，自從有鞋的那天開始，技術的變革其實是微乎其微的。當看到一個叫弗蘭克·魯迪的人從包裡拿出兩個巨大且笨重的塑料氣墊時，奈特已經想要叫保安把他們趕出去了。
突然，弗蘭克說，我們之前也曾向阿迪和鬼冢虎推銷過我們的技術，他們都覺得是扯淡。這句話讓奈特陷入了思考，彼之砒霜，可能是汝之蜜糖！於是他決定耐心聽一下。
沒想到，這位弗蘭克竟然是來自美國航天局NASA的航天工程師，經過他用各種方式介紹完自己的技術後，奈特把氣墊塞到自己鞋子裡想親自試一試，結果輕鬆跑完了10公裡。
那天以後，奈特就決定全力投入到Air系列的研發，此後就是大家知道的Air Force、Air Max、Air Jordan等等。
說起Air Jordan，其實麥可.喬丹當時一心想籤約的是阿迪，而當時阿迪代言的球星眾多，又覺得喬丹只是個新秀，不願意高薪籤約喬丹，而耐克卻賭上了全部身家湊了250萬美元籤約喬丹5年，要知道，當時巨星賈巴爾一年也就才10萬美元的球鞋合同，而耐克卻願意在一個新秀身上豪賭50萬美元一年。萬萬沒想到，跟耐克談完的喬丹拿著合同去找阿迪，說只要能跟上耐克的合同，就跟阿迪籤，結果阿迪還是沒理會喬丹。最終，喬丹選擇了耐克。
後面的故事我們也知道，隨著喬丹被人奉為「籃球之神」，穿著AJ打出名堂，耐克也向世界第一的寶座發起衝擊——1984年喬丹籤約耐克時，耐克全球銷售額是9億多美金，而到了1997年喬丹衝擊他最後一個冠軍時，這個數字更新為92億美金。
接連出現戰略失誤的阿迪，身上的光環卻以令人驚詫的速度迅速消耗，1988到1992年間，阿迪達斯的年銷售額從20億降到17億美元，而同期，耐克的銷售額從12億猛增到34億美元。再看美國市場，1990年時，耐克在美國運動鞋市場上享有30%的佔有率，銳步是20%，而10年前還擁有70%市場佔有率的阿迪，變成了只有區區2.9%！
可以說，三條紋正在失去其吸引力。
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品牌復活
80年代末，耐克已調轉矛頭，將主要精力用來對付日益升騰的另一個運動品牌銳步，銳步幾乎複製了耐克當年的崛起模式：瞄準了被耐克忽略的女性運動鞋空隙集中發力，迎合了當時的婦女對舒適、合身和輕便服裝的追求。
而耐克跟當初阿迪在慢跑運動熱潮中所犯的錯誤有驚人的相似——它對涉及新市場的潮流（如女性健美操）以及運動員代言人和大學教練顧問團發揮不了作用的領域絲毫不感興趣，還認為銳步的鞋太花哨，不嚴肅。
而此時，錯過了80年代運動產業的盛會的阿迪達斯，陷入了有史以來最慘澹一幕，90年代初已經虧損了1億美元。
阿迪·達斯勒的4個女兒已無力挽救這家老店，將家族企業掛牌出售，於是，阿迪在無數企業家和金融家中不斷易手，止不住的虧損讓眾多接手者也望而生畏，只能迅速甩掉這個燙手山芋。
這樣看來，阿迪似乎是沒啥希望的。那是什麼又讓這個品牌重生，成為僅次於耐克的世界第二大運動品牌呢？
轉折發生在1993年前後，當時，阿迪達斯被賣給了一家投資公司，該公司由被稱為「扭虧大師」的羅伯特·路易斯-特雷福斯領導，他剛剛完成對薩奇廣告公司的改造。路易斯-特雷福斯到公司擔任執行長之前，阿迪達斯已經僱傭了曾在耐克任職的羅伯·斯特拉瑟和富有經驗的創意天才——彼得·摩爾。
眾多牛人的加入，成為阿迪達斯力挽狂瀾的關鍵。
路易斯-特雷福斯一上任就從一些簡單的小事著手改造起了阿迪達斯的文化，比如拆掉管理人員周圍的隔層，讓管理層更加開放親和；將西裝革履的著裝風格換成休閒型；放手讓員工做更多決定等。
頭髮凌亂的路易斯-特雷福斯甚至經常光著腳，穿著皺巴巴的襯衣在辦公室走來走去，有些員工去他辦公室還經常發現他把腳架在桌子上看電視，襪子上還有個洞......
這讓嚴肅老派的阿迪達斯變得越來越時尚、開放。
路易斯-特雷福斯還跟斯特拉瑟、摩爾等一起，對阿迪達斯進行了全方位的改造，其中最主要的就是塑造了阿迪的品牌識別。品牌識別並不等於品牌形象，是要給人鮮明的聯想，就像在人們的印象中，耐克是直面挑戰和富有進攻性的，讓人聯想到競爭的快感，阿迪顯然要有所區別。
斯特拉瑟、摩爾等通過推出一個新的附屬品牌、新的品牌管理框架、煥然一新的廣告、重新調整贊助活動、計劃以及品牌普及活動，將阿迪打造成一個穩重成熟的形象，具有誠實、嚴肅和團隊合作精神。
這樣，如果說耐克的品牌個性是炫酷，那阿迪就是靠譜。
阿迪新團隊還做了一個相當冒險的決定——將三條紋重新塑造，打造全新logo。他們認為，阿迪有厚重的歷史以及天才的創始人，無需去追隨別的品牌，而應回歸自己的本源。於是提出打造「Equipment」系列，這個附屬品牌用來代表最棒的阿迪達斯產品，無論它是籃球鞋、足球鞋還是保溫外套，與以前被用得太泛的三葉草型logo相區別。傳播活動的焦點也集中在Equipment產品上，它們代表著卓越的品質——這正是阿迪達斯的品牌精華。「Equipment」成了阿迪達斯的「銀色子彈」。
此外，阿迪管理架構也進行了大幅調整，以前公司仍按3種主要的經營領域進行組織：服飾、鞋襪和運動員使用的硬體設備（比如各種球和球拍等）。而新的組織結構則按經營單位和運動品類別劃分，例如足球部門全部由熟悉和熱愛這項運動的人組成；公司根據市場專家的分布安排經營單位的責任，如德國人負責管理足球部門，美國的分部管理籃球。
這樣的調整是有效實施品牌戰略的關鍵。它以具體的體育項目為核心，有助於阿迪達斯人員時刻把握該體育項目的發展動態，使人們重新認識到阿迪達斯是最卓越的運動品牌。
不管如何宣傳，還必須有可靠的產品作為抓手才行，阿迪達斯也開發出了齊達內和貝克漢姆穿過的獵鷹系列足球鞋，成為阿迪達斯高端系列的代言產品。
多管齊下，阿迪達斯終於打了個漂亮的翻身戰，1993年就扭虧為盈，有了800萬美元的盈利，到1998年實現總收入59.44億美元（此時，耐克的總收入為95.53億美元），淨利潤超2億美元。阿迪在美國市場的表現尤為明顯，市場份額從低於3％增加了4倍，達到1998年的12％以上。
一項那個年代的品牌形象研究表明，提到阿迪，消費者認為最突出的3個聯想概念是：時尚、現代和夠酷，這與幾年前相比是個戲劇性的轉變。消費者還注意到阿迪達斯的廣告和與消費者溝通的方式也有改進。
除了這些實際、理性的因素外，90年代讓阿迪達斯復活的還有一股「東風」——古典潮流盛行。
商業的本質還是人性，人們在喜歡充滿科技感產品的同時，也會對過去念念不忘，當初穿著阿迪長大的那批人都已步入中年，忘不了年少時對阿迪的熱愛，如果產品沒問題，他們很願意再買熟悉的品牌，這也是個很大的群體。而阿迪這回也敏銳捕捉到了這股潮流，推出了Tubular等復古型號。
可以說，時隔多年，瀕死過的阿迪又拿到了進入世界運動品牌中央角鬥場的門票，那幾年為了生存，阿迪不得不重新思考自身的戰略和市場形象，從而變得更成熟了。
5
危機再臨
時間悄悄來到了21世紀，耐克與阿迪達斯已成為世界運動品牌的兩大巨頭，變得年輕的阿迪跟耐克總體實力還有很大差距，但絲毫沒有放棄追趕的步伐，與耐克不斷地較著勁。
阿迪也並沒有因為經歷過一次大危機就變得靈活機警，也時常會出現戰略誤判，而老對手耐克也一樣是在錯誤中不斷成長。
可以說，即便阿迪、耐克這樣的產業巨頭，發展的道路上也依然坎坷不斷，原因很簡單，新技術、新市場在時刻發生變化，稍微不注意就會損失慘重。正如克裡斯斯坦森的《創新者的窘境》在舊版腰封的醒目位置上印著的一句話：「就算我們把每件事情都做對了，仍有可能錯失城池；面對新技術和新市場，往往導致失敗的恰好是完美無瑕的管理。」
2000年後，耐克與阿迪都走上了通過併購實現擴張的路徑，耐克相繼收購了Hurley、匡威、Starter和Umbro共四個品牌，而阿迪吃下了曾經的勁敵銳步。
在努力超越耐克的過程中，阿迪把日益成長的中國市場看作是重要砝碼，2008年北京奧運會之前，阿迪在中國保持每年50%的增長，與耐克持平，阿迪喊出了「2008年將在中國超越耐克」的豪言壯語。
正當所有人對阿迪的表現拭目以待時，金融危機來了！給了阿迪在內的眾多運動品牌重重一擊。由於之前對中國市場前景預期過高，導致阿迪庫存高企。
結果，阿迪達斯沒有像之前所誓言的那樣，在中國市場奪取冠軍，反而被中國本土品牌李寧超越，從此，被庫存壓得喘不過氣來的阿迪達斯開始了漫長的蟄伏期，只不過這次應對危機，阿迪表現的更加有條不紊：清理大量庫存、修補與經銷商的緊張關係並與之進行更密切的合作、調整區域架構、重新梳理產品戰略......
結果，當李寧、中國動向等中國本土品牌再次滑入增長慢跑道時，脫掉庫存包袱的阿迪達斯再次輕裝上陣——2010年底，阿迪達斯公布了雄心勃勃的「通向2015計劃」，將從彼時的55個城市擴展至1400個城市，人口5-50萬的城市都被列為目標，新增門店數將達到2500家。
這次阿迪沒有食言。阿迪達斯2015年的財報顯示，大中華區以24.7億歐元的成績超額完成了5年前定下的目標，同比增長達18%。從2010年到2015年，阿迪不僅很快重新超越了李寧和安踏等中國本土品牌，在大中華區的增速也超過了它的全球宿敵耐克。
4年後的2019年，耐克與阿迪的全球市場佔有率分別為23%和16%，遠遠領先於後面的彪馬、斯凱奇、安德瑪、安踏等眾多運動品牌，阿迪達斯銷售增長強勁，
阿迪進一步提出到2020年將把中國門店數量由9000家擴大至12000家。
然而，洶湧而來的新冠疫情又一次讓阿迪措手不及。受疫情影響，2020年一季度阿迪達斯淨利潤同比大跌96%，全球超70%門店仍處於關閉狀態。阿迪達斯已經連續推出了多個大規模的折扣優惠活動，試圖解除可能需要至少一年才能消化的高庫存危機。
這一幕仿佛昨日重現，然而，這次危機要嚴重的多。
雖然阿迪的老對手耐克也被狠狠地捶打了，但似乎並沒有阿迪這麼嚴重，據Nike在3月底公布的財報數據顯示，一季度儘管營收增長緩慢，但盈利依然向上增長了5%，而股價也從3月23日的低點，在隔天財報發布後，保持了向上的勢頭。
這是為什麼呢？
有分析認為，阿迪在數位化的大潮中又落伍了，儘管阿迪的電商業務增長強勁，但和耐克的全方位電商布局相去甚遠。阿迪線下銷售比例過重，導致了大量庫存積壓。
疫情期間，耐克大力宣傳自家的健身App，通過發起新的營銷計劃，開設教練課為消費者打造個性化、沉浸式體驗，鼓舞每一位中國消費者讓運動成為習慣。這樣的策略操作，讓Nike App在中國的周活躍用戶，大幅增長了80%。
可以說，在某種程度上，疫情加速了很多風口上的營銷進程，但與此同時，也給反應不夠迅速的品牌帶來了劫難。而相比阿迪，耐克強大的品牌力以及數位化生態布局，都讓它在這次危機中不會跌得太疼。
這次阿迪還能活下去麼？
應該能，因為阿迪的品牌還是很有價值的，而且剛得到了30億歐元的貸款。
相信處理過多次危機的阿迪這次會加大線上的銷售力度，並且開發新的產品、新的市場，並能重新調整其商業模式，比如採取「城市合伙人」模式，輕資產運營，降低其經營風險。
美國管理學家詹姆斯·柯林斯、傑裡·波拉斯在《基業長青》這本書中認為，所有公司都有某種程度的進化，不論我們是否有意刺激，進化都會發生。真實的世界充滿意外事件，影響人生的軌跡，這種事發生在個人身上，也發生在組織上，但是，重點在於高瞻遠矚的公司能夠比較積極地應用進化的力量。
顯然，阿迪達斯進化的時刻再次來臨了。
6
七個商業邏輯
讀了阿迪達斯的發展史，我們能梳理出以下商業邏輯：
1、從阿迪達斯與彪馬之爭可以看出。很多家族企業都難逃「四同」的過程——從同舟共濟到同床異夢，後續變為同室操戈，甚至同歸於盡。家族企業常常表現出能共苦卻不能同甘的特點，當企業積累了一定的資本後，容易出現經營分歧和股權問題，導致企業受到重創，嚴重的甚至解體。
2、70年代耐克通過細分市場一舉崛起，銳步沿用了同樣方法成為行業巨頭。說明要通過用戶而非同行來找準細分領域精耕細作。主流鞋企不入眼的公司，卻有巨大的市場潛力，做市場調研一定要走到用戶身邊而非盯著同行。
3、阿迪達斯與彪馬、阿迪達斯與耐克都有過「瑜亮之爭」，每一個強者都有一個旗鼓相當的對手，商業史上有很多這樣的例子，例如可口可樂與百事可樂、波音與空客等，競爭雙方都更能照見自己的不足，從而相互成就。
4、90年代阿迪達斯藉助流行的復古風崛起，說明商業歸根到底是人性，人們今天喜歡昨天的時尚，明天就不一定了，很多東西都是「反覆無常」，所以歷史有時候不斷重演。
5、阿迪達斯遭遇多次危機都能扛很久，說明徹底埋沒一個偉大的品牌並不容易，只要對品牌悉心培育，懂得基本的商業常識，即便偶爾受挫的品牌也可能會再次火起來，所以企業應該注重對品牌的培育。
6、一個人，一個企業，能夠成功轉軌「第二曲線」，獲得持續成長並不容易，這其中充滿挑戰。究其本質來說，這是轉型和變革的挑戰，其中有三大挑戰，第一個挑戰是，能不能勇敢地走出「舒適區」；第二個挑戰是，能不能堅持創新；第三個挑戰，能不能堅持把優質資源的配置到新業務上。阿迪七八十年代被耐克超越，就是沒有經受住這三大挑戰。
7、在體育用品日新月異和市場競爭日趨激烈的資訊時代，對於已具備相當實力的企業而言，像廠房、設備等實物資產在某種程度上已並不重要，任何實體都會折舊，甚至過時成為包袱。所以，要重視輕資產運營，把握住核心，很多實體部分可通過外部採購、遠程合作等方式交給市場上最好的企業去完成。