有一次，高老闆和下屬小李一起出去巡店，碰巧他有個東西要郵寄，既然東西都帶上了，他就同意他去寄了（可能很多領導都會同意）。下屬說好的半小時就回來，結果整整兩個小時之後才出現。小李肯定是有理由，他解釋說：郵寄東西的人太多，排隊太久。他確實有些不愉快，當時就批評了他，明確告訴他：以後不允許在上班時間幹私人的事情，僅此一次，沒有下次。小李心悅誠服地接受了，並說在以前的公司，工作時順便幹私人活的事經常有，領導基本都睜一隻眼閉一隻眼，久而久之，大家都默認可以這麼幹。這讓高老闆清晰地認識到，原來作為一個領導，下級怎麼對待你，那都是你默認他們這麼幹的！這裡就牽扯到領導的管理底線的問題。
下面的事情，在大多數公司都經常發生：所有領導都不允許下屬上班時間用QQ聊天，可是看見有人聊天時，並非所有領導都當面及時糾正或者叫到自己的辦公室教育幾句。領導愛在上班時間和員工開玩笑，結果員工和他打情罵俏。……
這樣的問題多多，作為領導的你，是怎麼處理的呢？如果領導去下屬家裡看望下屬，結果卻看見下屬家裡放著一些公司的贈品（這裡不探討贈品管理制度的漏洞），你是裝作沒看見呢，還是當面指出？裝作沒看見顯然不對，那樣的話這名員工會把領導這種默認的態度傳播給其他員工，導致員工私拿公司贈品的風氣蔓延。當面指出也不合適，畢竟是去人家家裡探望，那樣的場合不適合談工作，更不好批評。比較好的處理方式是在你的辦公室糾正員工的這種行為。高管一定得有自己的職業風格，如果沒有自己的風格和原則，做事容易妥協，而藉助妥協謀取某種平衡一般是一把手玩的遊戲，是以損害自己的影響力為代價的，不適合高管。高老闆自己有時也在一些事情上妥協，其實自己反思，那都是不正確的。高管的價值在於思想觀點的不同，如果高管的思想觀點基本一致，那一定有幾個人是多餘的，有不同的觀點才會顯出正確觀點的正確性。
高管的職業風格有兩種表現形式：一種形式是針對下屬員工的管理底線，管理底線就是公司的電網，是不允許觸碰的，一旦觸碰，就必須按照制度辦事。另一種形式是針對上級領導的堅持，自己認為正確的意見必須堅持，不輕易妥協。要有底線，越過這個底線，是違反自己的職業道德的，也就失去了自己存在的價值。和上級溝通時，由於角度和高度的不同，意見不一致是很正常的，他們要敢于堅持自己的意見並說服上級。但是，並不提倡一根筋凡事固執，這裡有個「度」的問題。為什麼要提到底線？因為那是自己可以退讓的最後一道防線，如果允許別人任意踐踏你的這道防線，那你就什麼也不是了。
不過，容易混淆因而需要引起注意的是：小氣並不等於有原則、有底線，一個沒有主見因而性格隨和的人，並不等於寬容、包容，它們有著本質的區別，領導在用人時一定要仔細觀察。
在公司的日常管理中，設置管理「底線」，並通過部分員工觸碰底線後的應對處理，無形中給員工很強的心理暗示，起到一定的警示作用。通過新老員工更替傳承，很多管理的底線會形成一定的習慣，影響後進的新人，此時「底線」文化就已經開始起作用，底線印記形成。這就從開始的制度管人轉型為文化影響人，管理上更進了一步。通過對企業管理中容易犯錯誤的流程進行提煉，形成明確量化的管理制度，這就是企業管理的「底線」誰也不能觸碰，誰觸碰了也不能倖免，「底線」能讓模糊的流程體系清晰化，通過量化的標準明確告訴員工該做什麼、必須做什麼、絕不能幹什麼以及對應的處罰。做到「有法可依，有法必依，執法必嚴，違法必究」，企業管理就變得順暢自然。