《孫子兵法》
兵者，詭道也
孫子說：「兵者，詭道也。」戰爭充滿了詭道。這大概也是《孫子兵法》中最流行的金句之一了。
所謂「詭道」，就是通過策略的運用，調動對手，操縱對手，誤導對手，迷惑對手，分化對手，使對手陷入更大的不確定性中，從而產生錯誤的判斷，做出錯誤的決策，進而分散它的資源，暴露它的弱點。
孫武畫像
這樣就可以變強大之敵為虛弱之敵，變不好打之敵為好打之敵，變有組織之敵為無組織之敵。這樣就可以使對手的戰鬥力沒有辦法得到充分的發揮，使對手無法對我方作戰行動做出有效的反應，從而為我方創造出最好的避實擊虛的機會。我方就可以用最小的成本，取得最大的收益。
如何去運用具體的策略來創造出手的機會呢？
孫子提出了他的「詭道十二法」：
「故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之。怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之。」
能而示之不能：明明能打，但我假裝不能打。隱藏自己的實力和意圖。
用而示之不用：明明要用這種打法打，但我假裝不用。掩蓋自己的企圖與計劃。
近而示之遠：明明我在近處發起行動，但我先要假裝在遠處打你。
遠而示之近：明明我要在遠處發起進攻，但我先做出在近處行動的樣子，吸引你的注意力。
利而誘之：用小利來引誘對手。人都是趨利避害的，組織也是如此。它願意聽你調動，一定是看到了利益。打仗有所謂的伏擊戰，就是用小部分部隊偽裝主力，吸引對手的部隊到對其不利的地形，然後突然發起攻擊，消滅對手。
亂而取之：製造混亂來攻取對手。
實而備之：對手力量充實，無懈可擊，那怎麼辦？做好防備，做好準備，耐心等待時機。
強而避之：對手力量過於強大，我就是打不過他，那怎麼辦呢？打得贏就打，打不贏就走。只打那些能打贏的仗，拒絕打那些打不贏的仗。只在有利的情況下跟對手打，避免在不利的情況下跟對手打。只打那些你能打贏的對手，避免跟那些強大的對手正面較量。有時候，不打，可能需要更大的勇氣和智慧。
怒而撓之：對手性格暴躁，易於激怒，就挑逗他，讓他失去理智，讓他犯錯誤。
卑而驕之：對手很謹慎，很小心，那怎麼辦呢？讓他驕傲，讓他狂妄。狂妄是走向滅亡的第一步。
佚而勞之：對手休整良好，怎麼辦呢？折騰他，讓他疲於應付，疲憊不堪。就像彭德懷運用蘑菇戰術，把胡宗南的部隊肥的拖瘦，瘦的拖死，就可以變成好打之敵。
親而離之：對手內部團結，不好打，怎麼辦？通過離間的方式，把他剝離出來，變成孤立之敵，變成好打之敵。
後世的「三十六計」，其實就是從詭道十二法引申出來的。當然詭道不僅僅十二法，孫子也可以寫詭道三十六法，甚至一百零八法，那可能就寫不完了。
戰爭本質上就是雙方智慧的對抗。所謂的「兵者詭道」，就是強調的這一點。
「能而示之不能，用而示之不用」
Word如何佔領中國文字處理軟體市場？
20世紀 90年代初期，我們多數人電腦裡裝的文字處理軟體，不是今天都在用的 Word，而是 WPS。
WPS是金山公司開發的國產文字處理軟體。中國本土企業最大的優勢，往往就是成本優勢和價格優勢。Word是微軟開發的軟體，開發成本本來就高，加上漢化以後，成本更高。所以很長一段時間裡，Word與 WPS在中國市場的競爭是屢戰屢敗，幾乎完全被 WPS碾軋。
但是很短的時間裡， WPS就被清除出了中國市場。Word幾乎成了個人電腦的標配。形勢為什麼突然就逆轉了？是不是 Word突然就在成本優勢上反超了 WPS？當然不是這樣。Word在成本方面永遠打不過 WPS。
微軟開始採取了一個非常有效的策略：默許甚至鼓勵盜版 Word軟體流入中國。
WPS成本再低，低得過盜版嗎？
所以那一段時間你要是去買電腦，賣電腦的都會問你一句：「給你裝個 Word好不好？免費的。」免費誰不樂意啊。WPS包括幾乎所有文字處理方面的國產軟體公司，很快便從行業中消失了。
圖：鈦媒體
但是，市場控制在 Word手中之後，微軟就宣布了新的政策：開始進行正版認證了。微軟真的沒有能力控制盜版流行嗎？其實非常簡單，微軟公司只需要植入一個小小的認證程序，就可以杜絕所有的盜版。
非不能也，是不為也。關鍵是借盜版之手，不費吹灰之力，便打敗了主要對手，真正做到了兵不血刃，不戰而屈人之兵。典型的「能而示之不能，用而示之不用」。
「近而示之遠，遠而示之近」
奧迪在中國市場上阻擊寶馬 3系之戰
明明我要在近處打你，我先在遠處發起行動；明明我要在遠處打你，我先在近處吸引你的注意力。
在戰爭中，進攻的一方，除了主攻方向，往往還會有助攻方向、佯攻方向。助攻方向和佯攻方向往往是為了牽制和吸引對手的兵力和注意力，配合主攻方向作戰。
企業競爭也是如此。企業之間競爭，往往不是單一產品、單一市場的競爭，而是多個產品、多個市場同時進行的競爭。如果你能夠讓產品和產品、市場和市場之間的競爭形成有機配合，打出組合拳，往往就會產生極好的效果。
一個經典的例子，是奧迪在中國市場上阻擊寶馬3系之戰。
寶馬3系號稱是第一款國產化的豪華車。寶馬對寶馬3系在中國的下線抱有很大的期望，希望憑藉寶馬3一舉打開中國市場。讓寶馬很開心的是，市場的反應也極為樂觀：寶馬3系還沒下線，就已經有 7000多輛的訂單落到了寶馬的手裡。
寶馬3系下線，必然給奧迪在中國的市場形成極大的衝擊。奧迪制定出了自己的反擊策略：藉助在中國已經形成的強大生產能力，搶先在寶馬3系上市之前，推出了奧迪 A4，並且給奧迪 A4定了一個 40萬元左右的基本價格。
這個價格是非常不合理的，甚至高於當時的奧迪A6。奧迪為什麼要這樣做？
我們知道，寶馬從來不把奧迪看作自己的對手。寶馬認為自己的對手應該是誰呢？是奔馳。因為從來不把奧迪看作是自己的對手，所以同級別的車，寶馬的銷售價格，一定要比奧迪高。寶馬要通過更高的價格，來體現自己更高的價值。
對於寶馬和奧迪來說，這在國際市場上早已是多年的慣例了。所以寶馬就順理成章，參考了奧迪A4，給寶馬3系定了一個超過 40萬元的基本價格。
這裡帶來了一個問題：奧迪 A4的性價比本來就已經不合理了，寶馬3系的性價比就更加不合理。而奧迪 A6的性價比，就顯得極其合理。
所以那一段時間，奧迪 A4從來沒有完成自己的任務——也不可能完成，但是奧迪 A6賣得特別好。關鍵是，寶馬由於定價失誤，超出了消費者的心理預期，寶馬3系整個下線計劃亂得一塌糊塗，寶馬希望通過寶馬3系在中國下線來打開中國市場的希望也由此落空。
軍事上有「慎重初戰」的警告。第一仗沒打好，接下來的仗就很難打了。所以直到今天，在中國市場上，寶馬依然受制於奧迪。
我們看這一仗，奧迪策略的妙處在哪裡呢？表面看來奧迪打的是奧迪A4，其實保的是奧迪A6。奧迪A4其實是奧迪推出的阻擊寶馬3系的戰鬥品牌。典型的聲東擊西。
通過這樣的策略，奧迪成功地將品牌價值的提升突破點集中到了奧迪 A6身上，更主要的是，一舉挫敗了寶馬3系的下線計劃。企業動態競爭理論中，有一個著名的多點競爭策略。
多點競爭策略被認為是一種非常有效的進攻策略。在這種策略中，企業往往在一個市場或由一種產品發起佯攻，以牽制和幹擾對方，卻在另一個市場或以另一種產品發起真正的進攻。
實際上，實施多點進攻的一方，往往可以讓自己比只有一個進攻方向的對手有更大的市場迴旋空間。因此，競爭者在發起攻擊的時候，不要只有一個進攻方向、一個進攻產品，產品與產品之間、方向與方向之間一定要形成一種策略性配合。
通過這樣的組合拳，便可以更加有效地調動對手。當對手陷入手忙腳亂之時，你再發起真正的攻擊，往往就極為有效。
-End-
編輯：hh
2020.9.9
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