來源：經理人傳媒旗下《商訊公司金融》雜誌 文：馬雪純 山東科技大學財經系，
2016年10月，馬雲在阿里雲棲大會上第一次提出了 「新零售」這個概念，對零售行業提出了線上、線下和現代物 流全面融合發展的新要求，許多傳統零售商開始了轟轟烈 烈的產業鏈重構優化之路，為實踐馬雲的「戰略」，阿里巴巴 集團投入約224億港幣，直接和間接持有大潤發母公司—— 高鑫零售36.16%的股份，實現了對大潤發的間接控制，掌 握了大潤發新零售業態改革的主導權。本文就以大潤發為 例，對新零售業態下零售行業一體化發展作出探究。
一、概念
（一）新零售的概念及類型
零售是商品或服務由銷售者轉到消費者手中的一種重 要方式，新零售則是在零售基礎上以網際網路為依託，對線上、 線下平臺和現代物流進行融合，對產品的生產、流通、銷售過 程優化升級，延長零售環節產業鏈，重塑業態結構與生態圈。
（二）一體化發展戰略
一體化戰略是指企業為達到利益最大化，將與企業經 濟活動聯繫密切或者具有優勢和增長潛力的產品和業務，沿 其經營鏈條的縱向或橫向，延伸企業業務的廣度和深度，將 新產品或業務納入自身發展體系中，構建一個完整的經濟 體，組成一個可以對經濟活動進行控制和支配的體系，按照 業務拓展的方向它分為橫向一體化和縱向一體化。橫向一體 化又稱水平一體化，是指企業收購、兼併或聯合競爭相同行 業或類似企業的戰略，實現資本在同一領域的集中，目的是 實現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地位。縱向一體化也 稱為垂直一體化，是指企業在現有經濟業務基礎上，向上遊 和下遊環節進行戰略性擴張，擴大企業的經營業務範圍，按 物質流動的方向又可以劃分為前向一體化和後向一體化。
二、新零售業態下一體化發展現狀
（一）
橫向一體化發展現狀 伴隨著電商行業在中國零售界的崛起，新零售概念出 現，大潤發也嘗試著多渠道轉型，與業內同行業競爭者合 作，實現橫向一體化。
1.業態創新，開發新市場
與盒馬鮮生達成戰略合作，針對四線城市推出定位為 「生鮮+精選+線上線下一體化」的盒小馬，區別於大型零售 賣場，盒小馬以全國400多家門店的大潤發作為商品庫，以 門店緊湊的便利店形式存在，這種合作一方面加快了大潤 發貨物清倉速度，另一方面符合新零售理念，幫助大潤發快 速佔領小型售賣店市場，實現利益最大化目標。
2.聯營合作，實現規模經濟
2018年6月，大潤發宣布與蘇寧籤署戰略合作備忘錄， 兩家合作不是傳統意義上的供貨與銷貨關係，他們選擇聯 營模式銷售3C家電，實現家電3C業務板塊的供應鏈協同、 業態融合、消費者服務等方面的合作進入全新階段，蘇寧智 慧零售服務能力將與大潤發的線下門店資源發揮1+1＞2的 效果，佔領家電3C市場，實現規模經濟。
3.聯手阿里，線上線下齊開花
大潤發與阿里巴巴旗下聯手在多領域進行了合作，一 方面，大潤發中國與阿里系的天貓供應鏈訂立代銷協議，大 潤發入駐天貓商城，向在線客戶銷售產品，同時天貓超市產 品和線上廣告也在線下大潤發華東地區上架和投發。另一方 面，大潤發與阿里系的淘寶達成合作，大潤發可以通過淘寶 軟體的「淘寶到家」和「淘鮮達」服務，消費者足不出戶就可以 買到日用百貨、水果生鮮，這一方面方便了線上消費者，另一 方面大潤發也獲得更多客源，增加消費群體，擴大銷售範圍。
（二）縱向一體化發展現狀
大潤發作為大型連鎖量販式超市，企業價值鏈由產品 採購、物流、倉儲和銷售四環節組成，其企業價值的上遊環 節是供應商的產品生產和物流配送。
在後向一體化戰略中，大潤發有與領導產品打價格戰的自營商品品牌「大拇指」，品牌涉獵超2000項產品品種，覆 蓋食品、家紡、家具、日用品、寵物用品等多個品類，產品比 領導產品便宜近6成，形成價格優勢。除了「大拇指」外，大潤 發還與廠家合作推出了「大潤發商品」系列，採用嚴格的中 間團隊對生產的產品進行質量把控，掌握高品質商品市場。
近年來，大潤發也開始重視前向一體化戰略，它自主研 發推出了大潤發優鮮App和大潤發優鮮微信小程序，消費 者可以採取多種渠道在線上進行商品選擇和採購。
三、新零售業態下大潤發一體化發展的益處
（一）
橫向一體化發展益處
1.增強自身實力
傳統線下零售商，受天貓、京東等線上零售商衝擊巨 大，利潤持續下滑，繼續依賴傳統的零售模式維持現狀只能 固步自封，無法找到走出困境的解決方法。橫向一體化戰略 可以通過尋找線上零售商合作，以最低成本接手線上業務 流量，規避傳統線下零售商門店固定、貨架倉儲有限等固有 缺陷，增強自身實力，獲取競爭優勢。
2.把握時機，搶佔市場
在消費個性化和多元化的今天，除了追求成本優勢、質 量優勢、價格優勢、技術優勢外，還必須關注市場需求。激烈 的市場競爭中快速實現消費者需求會使企業搶佔先機，但 短時間內快速進入一個相關或者非相關的業務市場，跨專 業進行經營談何容易，橫向一體化發展可以完美解決這個 問題，企業間橫向合作，各自發揮所長可以達到快速滲透， 把握稍縱即逝的市場時機的目的。大潤發與阿里橫向線上 線下合作發展戰略就證實了這一點，阿里系產業提供線上 銷售平臺，為大潤發搶佔線上生鮮銷售市場把握了時機。
（二）
縱向一體化發展益處
1.保證了商品供給量和供給價格
後向一體化戰略可以保證大潤發的商品供給量，如果 沒有自營品牌，當市場內某產品需求量激增時，供貨商面對 多家下遊訂單，即使大潤發屬於大型零售商，也只能跟其他 零售商分享產品，不能滿足自身產品需求量大幅度提升，這 會導致供給不及時，造成客戶流失最終造成收益損失。
2.獲得新客戶，確保產品需求量
根據新業態下前向一體化戰略，大潤發自主研發了大 潤發優鮮App和微信小程序，物流配送體系的完善實現了消 費者足不出戶就可以買到商品的心願，企業開拓了線上消費 者渠道，線上線下融合，獲得了新客戶，確保了產品需求量。
3.削弱了上下遊商家的議價能力
當產品供應完全取決於上遊供應商時，供貨商的議價 能力是高的，大潤發不僅對定價沒有話語權，甚至會因為不 透明的生產成本得到不對稱的商品信息，當大潤發向上遊 拓展業務後，產品生產成本就變得透明，供銷商之間信息變 得對稱，上遊商家議價能力就弱下來了。在自己的電商平 臺，大潤發不需要像在淘寶、天貓商城等第三方平臺銷售商 品時一樣交手續費，也不用被迫壓價參加雙十一等促銷活 動，這削弱了下遊商家的議價能力，節約銷售商品的成本。
四、零售業態下大潤發一體化發展的弊端
（一）橫向一體化發展弊端
1.文化不融合產生信任危機
在長期自我發展的環境下，領導層容易對橫向一體化 產生牴觸情緒，再加上企業之間價值觀、經營理念的差異， 這些容易造成兩家企業在合作中產生分歧，橫向合作需要 一定的磨合期，磨合不當容易造成信任危機。
2.產生依賴心理
當兩家企業合作以後還可能產生依賴心理，比如大潤 發適應通過阿里系平臺進行線上銷售產生依賴心理後，會逐 漸放棄開發自己的線上平臺，它每年就會形成一筆交給第三 方平臺的手續費，這會降低企業利潤，不利於企業長期發展。
（二）縱向一體化發展弊端
1.增加了內部管理成本
大潤發作為零售商，管理經驗更多適用於銷售部門，拓 展業務範圍到全新的生產領域對大潤發管理能力提出了新 要求。試錯改錯，摸索中前行去積累新的管理經驗，培訓員 工等都會產生費用，增加內部管理成本，這是縱向一體化不 可避免的缺點。
2.增加營運風險
要想進入一個全新的領域勢必付出很高的進入成本， 這無形中也提高了退出壁壘，大潤發進軍生產領域就會面 對工廠管理、成本控制、預算控制等新挑戰，如果不能很好 地應對這些挑戰，不僅會對阻礙大潤發在生產領域的發展， 甚至會危及核心銷售業務，轉型失敗也許就會被直接淘汰， 這大大增加了企業的營運風險。
五、結語
大潤發針對新零售業態進行了一系列一體化戰略改 革，包括開發新市場實現業態創新，通過聯營合作實現規模 經濟，聯手阿里融合線上線下銷售平臺等橫向一體化戰略 和拓展業務範圍、優化更新產業鏈、自主研發的線上銷售 App等縱向一體化戰略。戰略實施保證了商品供給量和供 給價格、獲得新客戶，確保產品需求量、削弱了上下遊商家 的議價能力，但同時也會造成文化不融合產生信任危機、產 生依賴心理、增加了內部管理成本、增加營運風險，給核心 業務發展帶來更大挑戰。對大潤發而言，新零售業態下實施 一體化戰略是一項巨大的挑戰，也是一次機遇，要想在新零 售時代立足，實施這種戰略是必需的。