在《大歷史系列：想像中的共同體，人類文明進化革命》一文中，筆者提到從生物學的意義上講，評價演化的標準並不是看個體有多強多快，而是看這個物種的基因傳播了有多少。赫拉利打了個比方，這就好像今天看一家公司好不好，主要看它賺了多少錢，而不是它的員工開不開心。
但如果員工不開心，公司經營沒有活力，整個社會產品也會變得無聊和同質化。看看韓國2020年選美比賽這些讓人覺得臉盲的美女們，我們該如何選擇？在整容、美顏、化妝技術的日異月新的今天，成為美女的門檻越來越低，但似乎我們卻開始懷念當初那些純天然有辨識度的美人們。
《哈弗最受歡迎的營銷課》會告訴我們答案。
極簡版（沒有耐心的讀者可以只看這部分）：
第一，品牌和產品之所以變得同質化，主要有兩個原因。一個原因是企業以行業普遍化的衡量標準來衡量自己的產品，努力彌補自己的劣勢和短板，企業之間就形成一種競爭群聚效應，另一個原因是企業普遍遵循加法升級和乘法升級的發展方向，最終企業之間的差異變得越來越小、越來越同質化。
第二，面對不斷升級但是卻越來越同質化的產品，消費者不僅患上了享樂適應症，對品牌升級變得無感之外，而且不再關心品牌之間的差異，也不再忠誠於某個特定品牌，因為他們覺得品牌之間並沒有什麼特別大的差別。
第三，要想脫離競爭，有三種實現差異化的方法，分別是逆向戰略品牌、超越行業的品牌、敵意品牌。逆向戰略品牌就是對抗產品的加法升級，做減法，簡化消費者的選擇；超越行業的品牌就是打破固有的分類思維，實現跨界創新；敵意品牌就是故意表明自己的缺點，不迎合所有消費者。
詳細版如下：
為什麼企業之間的競爭並沒有讓產品越來越不同，反而讓產品變得更加同質化呢？
產品變得更加同質化，主要有兩個原因。第一個原因就是，企業以行業普遍化的標準來衡量自己的產品。
我們先來看幾個普遍現象，比如，一個學生是不是優秀就看他的學習成績好不好；一所大學好不好，就看它在大學排名中所處的位置；甚至，很多人把死亡率作為衡量一所醫院是否專業的標準。就像前面提到的，選美不再是選出你覺得好看的，而是大家認為誰會成為選美冠軍。這些都是我們生活中常常聽到的各種普遍化的衡量標準。
你可能會覺得，這些衡量標準雖然不是非常準確，但是整體上有助於我們認識和了解一個學生、一所大學以及一家醫院的情況。的確，這些衡量標準簡化了我們認識事物的方式，但是另一方面，它也有很多弊端。這些衡量標準就像是一個方向的指針，它會讓所有競爭者圍繞著這個指針去努力，進而形成一種競爭群聚效應，也就是所有競爭群體都在這個指針的周圍聚集起來，而且彼此靠的非常近。衡量標準的地位越是牢固，企業之間的競爭越是激烈，就越難出現偏離指針方向的行為，也就無法產生差異化行為。
回到我們前面說的幾個現象。如果一個學生是否優秀的衡量標準是他的成績，那麼，所有學生都會把提高成績作為首要目標，那就很少會花費大量時間發展個人興趣和特長；如果大學把綜合排名作為首要努力方向，那一些具有特色的專業學校可能會更多地考慮提升學校的綜合競爭力，反而忽視了自己的特色；同樣的，如果把死亡率作為衡量醫院是否專業的標準，那麼大多數醫院都不希望接收那些治療難度高的病例。所有這些導致的結果就是，學生、學校、醫院之間的差別越來越小，越來越相似了。
同樣的，放到企業之中，衡量標準的確立也會導致這種競爭群聚現象。舉個書裡的例子，比如，沃爾沃曾經主打轎車的安全性和實用性，奧迪則主打轎車的性能和外觀。可是到現在，奧迪和沃爾沃之間除了logo之外，其他的差異已經很小了，因為他們都同時注重安全、實用性、性能、外觀這些行業普遍化的衡量標準。奧迪希望在安全性上趕上沃爾沃，沃爾沃則希望在性能上趕上奧迪，他們都在盡力彌補自己的短處，以便在這些衡量標準上趕上競爭對手。
這就像我們常說的「木桶理論」，在和對手競爭的時候，每個人的第一反應就是彌補自己的短板，結果就是和競爭對手看起來差不多。但是要想真正實現差異化，就應該採取相反的策略，也就是，強化自己的優勢，增加自己的長板，拉大與競爭對手之間的差距。
這就是產品越來越同質化的第一個原因，企業用行業普遍化的標準來衡量自己的產品，努力彌補自己的劣勢和短板，最終形成了一種競爭群聚效應，變得越來越相似。
產品變得同質化的第二個原因是，企業遵循普遍的產品升級和進化的發展方向。隨著市場競爭越來越激烈，企業就需要對產品進行升級和進化。企業在產品升級和進化過程中，通常會採用兩種方式：加法升級和乘法升級。
加法升級是指，企業會在原有產品的基礎上增加一些功能和價。如果是一款洗面奶，以前只有清潔面部這一種功能，後面就逐漸加上祛痘淡斑、美白亮膚、補水控油等功能。像電腦手機這類產品，就不斷地進行加法升級，存儲空間越來越大，像素越來越高，處理器越來越快。乘法升級實際上就是把現有產品的市場進一步細分，像細胞一樣不斷分裂和繁殖。就拿飲料市場來說，有可樂、汽水、果味飲料，還有茶飲料、咖啡、純淨水等各種品類。而且每一個分類下面還有進一步的市場細分，比如，以前可口可樂公司只有一種可樂，後來，公司開始同時生產多種可樂，有健怡可口可樂、香草可口可樂、櫻桃可口可樂以及無糖可樂等。
加法升級和乘法升級這樣的升級方式是很普遍的，所以大多數企業都會沿著這個方向發展。隨著競爭越來越激烈，產品升級的速度就開始加快，這樣產品就變得過度分化，企業開始把市場瓜分成越來越小的子市場，企業之間的差異也越來越小。作者在書裡用「過度成熟期」來描述這個階段。在這個階段，一個類別內的產品過度競爭，過度升級，過度細分，產品形象也開始變得模糊了，消費者根本意識不到產品之間的差別，但是企業硬是要從微小的差異中擠出差異，試圖向消費者證明自己的產品是獨特的。而且，產品升級到最後，通常會到這麼一個階段，就是再多的改進對消費者來說也沒有什麼價值了，我們常說的「性能過剩」、「無用功能」就是這個意思。可見，這種企業普遍採取的加法和乘法升級的進化方向，仍舊擺脫不了產品走向趨同的道路。
面對不斷升級但是越來越同質化的產品，消費者的反應又是怎樣的呢？
作者認為，消費者的反應主要有兩個，首先就是，消費者患上了「享樂適應症」，滿意度並沒有提升。
有一個研究發現，在剛得到一大筆財富時，中獎的彩民會非常興奮，但沒過多久，這種奮感就消失了。這時，他們對中獎前喜歡做的事情也失去了興趣。幾個月後，這些人甚至覺得，自己還沒有中獎前幸福。那為什麼會出現這種現象呢？心理學家把這種狀態稱為享樂適應症，就是說，人很容易適應一種已經獲得的好處，而且這種好處給自己帶來的心理上的愉悅是隨著時間的推進而逐漸遞減的。
放到消費者身上，當一家企業進行產品升級，提供了新的價值之後，消費者在剛開始感到很高興。這時，競爭對手也開始提供這種價值，改進後的產品可能就變成了行業標準，這時消費者開始覺得這種改進是理所當然的，並且對下次改進仍然抱有預期，企業也只能硬著頭皮去做進一步的產品改進，不斷循環。在這種情況下，消費者的反應也很像我們剛才提到的享樂適應症，在剛開始還覺得產品很不錯，過一段時間，就逐漸適應和理所當然地接受了，覺得產品就該如此，沒有什麼新意，消費者的滿意度也並沒有什麼提升。
消費者除了患上了享樂適應症，滿意度沒有提升以外，第二個反應是，消費者開始無心關注品牌，品牌也就無法獲得消費者忠誠。
我們先來看作者對消費者的分類。作者把消費者主要分為四種。
第一種是「產品類別專家」，他們非常喜歡某個產品類別，比如喜歡喝咖啡，但是不會特別偏好某種品牌，不會說我一定要喝雀巢咖啡。他們喜歡嘗試不同品牌的產品，所以只是忠誠於某個特定品類，而不是忠誠於特定的品牌。第二種是「精明的投機主義者。」他們屬於純粹以交易為目的的消費者，喜歡打折產品，喜歡討價還價，還喜歡小贈品。出於利益考慮，他們可能去認真比較產品之間的差別，但是，他們只是忠誠於更便宜的價格。
第三種是「實用主義者」，他們不會去比較產品之間的差異，甚至覺得，產品都是大同小異，沒什麼區別。所以面對很多選擇，他們只是隨便選一個。第四種才是「品牌忠誠者」，不管市場上出現了多少品牌，他們始終對某個品牌保持激情。比如果粉堅持用蘋果電腦，堅持用蘋果手機。
了解了這四種消費者之後，我們再來看，為什麼說產品越來越同質化後，消費者開始無心關注品牌，品牌無法獲得消費者忠誠呢？這是因為，人類天生對變化和新奇的事物感興趣，讓人熟悉和看起來大同小異的事物本身就提不起人們的興趣。品牌也是這樣。你想，當高級冰激凌行業只有哈根達斯一家時，那可能會有很多哈根達斯迷，但隨著市場上同類產品的增多，哈根達斯迷自然會越來越少，因為產品之間的差異已經很小了。
所以說，隨著產品發展到過度成熟階段，品牌變得越來越多，而且越來越像，人就很難像剛開始那樣對某個品牌保持忠誠了。這時，我們剛才提到的對品牌無感的消費者會越來越多。他們可能是「產品類別專家」，只是喜歡某個特定品類，但不會忠誠於某個特定品牌；他們可能是「精明的投機主義者」，只考慮價格因素；他們也可能是「實用主義者」，覺得產品都差不多，也就不想花費大量的時間和精力去區分產品之間細微的差別，只是隨便買一個。而對品牌忠誠的消費者，也就會越來越少。如果消費者想通過品牌來顯示自己的個性，他們會去尋找另一家更具有獨特性和差異性的品牌，而同質化的品牌不能滿足他們的需求。
企業該怎麼做，才能脫離競爭，真正實現差異化呢？
我們在前面說到，企業普遍圍繞著一些行業標準在競爭，而且一般的進化規律都是做加法和乘法升級，那麼，了解到這個規律後，企業就可以試著突破這種競爭狀態，把真正的精力放在創造差異和塑造個性上，而不是被競爭耗費得焦頭爛額。所以，要想脫離競爭，作者給我們指出了三種實現差異化的方法，分別是逆向戰略品牌、超越行業的品牌以及敵意品牌。
第一個差異化策略，逆向戰略品牌，就是故意對抗產品的升級趨勢，不做加法，而是做減法，簡化消費者的選擇。
宜家就是逆向戰略品牌的代表。想像一下，你要買一些家具，進了一家傳統的家具店，銷售人員從一開始就跟著你，隨時介紹產品；買完以後還提供送貨服務，把買到的家具直接送到你家；他們還把家具設計的結實耐用，這樣你就不用經常更換家具。但是宜家剛好相反，他們沒有任何購物協助，你就可以隨意選擇；他們也不提供免費的家具配送和組裝服務，但正是這一點，消費者因為自己動手組裝家具，反而更加喜歡購買的家具；他們也不承諾自己的家具結實耐用，反而鼓勵消費者幾年後就換掉，這樣他們的家具也就更平價，設計更時尚。
當然，逆向戰略品牌並不是一味的簡化選擇，對抗升級，他們在減少一部分服務的同時，也會增加一些其他服務，看上去跟主業關係不大，實際上卻更吸引人。比如，在宜家，你還可以買到家具以外的其他物品，比如設計精巧的玩具、餐具等，如果你逛餓了，還有餐廳可以吃點東西。
第二個差異化策略，超越行業的品牌，超越行業的品牌就是在對抗產品的乘法升級。
所謂超越行業的品牌，就是對抗產品不斷細分、不斷分化的趨勢，試圖打破固有的產品分類思維，去整合和混搭，也就是我們現在流行說的跨界創新。
索尼公司曾經想要研發一款家用機器人，在大多數人的認知中，擁有一款機器人就是為了幫助自己做家務，洗衣服洗餐具什麼的。但是20世紀90年代，人工智慧技術還遠遠不夠成熟，根本沒辦法製造出一款符合消費者預期的機器人。就算造出來了，也是功能有限，性能也不穩定，這必然導致消費者很不滿意。那這時該怎麼辦呢？後來，研發團隊就突發奇想，決定設計一款具有一定智能特性的寵物狗。這個寵物狗不能做家務，也沒有任何實用性，而且還動不動就出問題，有時主人叫它它也不理，但是寵物狗的主人們卻特別喜歡它。
第三種差異化方法，敵意品牌。
敵意品牌不是一味宣揚自己的優點，熱情地對待所有消費者，而是敢於公開自己的缺點，不輕易向消費者妥協，不取悅大眾，只是為一部分消費者服務，把小眾人團結在一起。
2002年，寶馬公司在美國市場推出了一款 Mini 小型汽車。市場調查顯示，美國人當時最喜歡的是越野車這種大型車，小型車給人的感覺就是很小的後備箱放不進太多東西，車內空間也是非常擁擠很不舒服。然而，寶馬公司破天荒的做了一個系列廣告，內容都很簡單，一個是只有幾個尺碼符號從大到小的排列，從XXL、XL 一直到 S、MINI 。這則廣告的意思直接就是說：「我就是最小的，我比你想像中的還要小。」
你想，要是其他公司，可能就會想盡辦法努力打消消費者的顧慮，把消費者的注意力轉移到產品的優勢和正面特徵上去。這則廣告反而加深了這種顧慮，既大膽又坦率，運用這種不和諧來充分展示自己的特點，在矛盾和衝突中獲得了力量，讓人印象深刻，也為那些特立獨行的用戶提供了展示自我的載體。
最後，如何在一場選美比賽獲勝？首先，對抗那些靠不斷化妝、整容這種加法升級策略，做減法，保證自己的純天然辨識度，簡化評委和觀眾的選擇；其次，實現跨界創新，讓評委和觀眾關注自己其他方面的才能，比如做飯好、有成功創業經歷；最後，敵意品牌，故意暴漏一到兩個缺點，比如普通話就是不好，私下是個比較容易放棄的人（相比那些十全十美的人，正常人還是喜歡和自己一樣有缺點不完美的人），讓評委和觀眾覺得真實可靠。放棄吸引所有人，而是一部分人成為自己的鐵桿粉絲。
至於企業的產品，還是那句話，一個尖叫，好過一百個還好。讓你的粉絲為你尖叫吧！