編者按：本文來自微信公眾號「筆記俠」（ID：Notesman），內容為湖畔大學出品，喜馬拉雅FM播出的《湖畔三板斧》音頻節目，由分眾傳媒創始人江南春為大家分享——「與其擁抱變化不如賭對不變」；36氪經筆記俠授權發布。
江南春認為，一個最適合創業的人，必須具備以下三個特點：
①對行業有深刻的洞察，尤其是對細節要有非常深刻的洞察。能在一個行業浸潤下去，能夠不斷思考、看到更多細節的人，是極少數，所以創業成功的人也是極少數。
②懷疑主義的精神。這種懷疑主義的精神、挑戰一切規則的精神，是一個創業者必備的。當他產生了懷疑的時候，接下來就具有重構的可能。
③顛覆性的思考模式。
這個時代最具勇氣與創業精神的領導者們，在移動網際網路時代，你的存量如何？變量如何？增量如何？且跟隨湖畔大學的江南春嘉賓一起分享分眾傳媒的案例，講講面對風口、PE的愛與痛。
今天主要想談談我認為創業者所有原始的成功來自於什麼？會在哪裡摔坑？
我覺得原始的成功來自於我們對原來所在行業的「經驗和規則」不怎麼相信。如果我們很相信這些經驗規則，後果就是基本上不會有我們的存在。
1、從反方向思考機會
比如十幾年前做傳媒業的時候，第一個挑戰：大家認為媒體是大眾的，那時候沒有「分眾媒體」這個詞，都叫大眾媒體。如果想要創業，就要把今天市場上所有關於這個行業的規則全部寫下來。
在大眾媒體時代，一是大眾媒體，二是內容為王，包括以位置為中心的戶外媒體。這些都是我們當時約定俗成的規則，幾乎沒有人超出過這個規則做事情。
筆記俠註：江南春曾提到過，當時已經有70個電視頻道，即使國家給我一個機會去做第71個、第72個頻道，實際上也不會成功。
去創業時，如果你進入的是客觀存在很多年、並且裡面有很多領導品牌的行業的時候，你一定要找到你獨特的特性。而這個特性，往往是跟市場主流規則相反的方向。我一直提出的一個觀點就是，如果你的創業是在跟中國行業的主流規則走相反的路，那你的機會最大。
其實，很多創業者面臨的情形都是相似的，當你要去創業的時候，你會發覺競爭對手早就把這些位置佔了。為什麼你會經常覺得沒有出路？因為你跟他們的想法、思路是一樣的。所以，如果創業者覺得你的行業就應該這麼做，那你很難創業成功。
圖片來源：千圖網
後來我們想到，如果想要創業就只有反方向可做（因為正方向的活兒都被做了），反方向創業時，我思考了大眾之後會出現什麼？這個詞可能叫分眾，為什麼？因為當時所有產品線都開始細分化，從大眾到分眾，再到一對一，所以首先要看準這個趨勢。
通過這個趨勢我們判斷可以創業，其實從創業到現在，真正的告別「大眾媒體」也就是最近的三五年。
我發現只有一個人處在比廣告更無聊的時間和空間時，廣告才會被人注意到，如果你處在一個比較有意思的時間，這個難度就非常大。當在內容和廣告之間做選擇時，你一定是看內容。當廣告和無聊做選擇時，廣告就會成為一個主流的內容。這是我們當時從內容和渠道的角度發現的一個方向。
2、把不合邏輯、不合常規的內容重新組合變成新東西
大概從2002年開始，我做了十年廣告代理公司。做媒體的時候最大的挑戰是電視、報紙、國家機構不和你合作，因為生意很小，沒什麼可玩的。後來我覺得可以和民營公司、私人公司合作戶外廣告，因為戶外廣告就跟房地產一樣要見到牌子，另外一點要看牌子在哪兒？（戶外廣告的核心是以地理位置為中心）
我當時覺得以地理位置為核心的房地產廣告，已經走不通了。後來我就想，有沒有其它的方法？因為我是中文系畢業的，老師經常教育我們「文學就是人學」，教授講「所有文學的理論都跟人有關」。如果跟人有關，會挑戰出什麼？
人的生活有一定的規律和一定的軌跡。
我思考，如果能把廣告植入到他的規律和軌跡當中，就會跟他頻繁響應。比如：在徐家匯做一個大盤，如果沒有位置，能不能追著人的軌跡走呢？你可以等著人來，也可以追著人走。那追著人走的時候，如果把以位置為中心的思路換掉之後，就變成了追著人的生活軌跡走。
這樣你會發現他的第一站就是要回家，回家是一個典型的生活軌跡，這個生活空間沒有媒體，是一個空白。第二天早上醒來，他去寫字樓上班的時候，也是個必經的生活軌跡，但沒有廣告。
圖片來源：中國製造網
我當時覺得至少這兩個核心生活空間是沒有廣告的，就是一片白紙。在白紙的地方，你還要找到咽喉位置。那麼樓宇的咽喉位置是什麼？有一個所有人都會匯集的地方——電梯。從這個角度，你可以發現電梯是所有流量的入口，這個就是我追著人的生活軌跡，抓住人的肉體路徑。而電梯就是肉體路徑最核心、最狹小的一個物理空間，它的流量是有保障的。
這就是我看到的，從大眾到分眾，從內容為王到渠道為王，從以location（位置）為中心到以人為中心。
第一天創業就要把這個產業所有的規則列出來看一看，然後反方向走，看看還有沒有機會。當然，也不是每個方向往相反走都對，但你可以反著走試試，看看有沒有什麼其他的道路。
這個思維模型跟我們以前在中文系有關。文學最大的意義就來自於特別有意思的兩個詞語相遇的時候，它會產生一個全新的火花，這個火花給了你很多的聯想空間。
其實商業模型也是這樣，當兩個不可以挨在一起的東西強行挨在一起，就變成了另外一個東西。
比如：戶外媒體就是戶外媒體，電視媒體就是電視媒體，但是當你把這兩個合在一起叫戶外電視媒體的時候，它就變成了一個全新的東西。從創業角度來說，你處在一個比較混亂的時代當中，可能會允許你有很多不合邏輯、不合常規的東西出現，然而重新組合的時候，它誕生了一些全新的方法。
風口也好，PE也好，都是一個比較大的坑。分眾2005年7月份上市，那時候比百度賺錢。過了幾年，連續三個季度百分百增長之後，到了2007年，百度市值就已經追上來了。
圖片來源：千圖網
有一位朋友持有我們股票，後來我們聊天，我問他：為什麼百度的PE是100倍，而我們家只有25倍呢？
他說：「你們這個東西是有限的，你們做的是空間。我們通常要去想10年後把這件事都幹完了之後，你能幹什麼？」他認為百度是無限的。
這給了我一個很大的啟發，我們天生的命定是做生活空間、媒體，這個道路本身就決定了你的高度。
我當時覺得必須把名字改掉，以前叫中國最大的生活圈媒體群，後來就改名叫中國最大的數位化媒體集團。因為當時還沒有很多公司做這個，我們就起了這麼「大」的一個名字。
我們當時收購「好耶」，收購了大概七八個這樣的公司，那個時候我們合在一起肯定在digital（數位電視）廣告上是中國最大的。後來我們還把中國最大的10個手機廣告公司全買下來。因為「數位化媒體集團」這個名字改完了之後，你得去填充。
最後確實變成了digital（數位電視）最大的、internet（網際網路）廣告最大的、手機廣告最大的公司，還進軍數字開機頁面等等的廣告。
「中國最大的數位化媒體集團」講多了，我們自己也信了，最後覺得這個布局很完善。當時我們的PE大概漲到四五十倍，有八九十億美金。但是走到後面，大概是2008年就從86億美金走到了6億美金，只花一年時間就剩下一個零頭。
這個時候我就重新反思，我們為什麼會從86億美金瞬間跌到6億美金？除了金融風暴的影響，偶然性的事件，但是最必然的事件是什麼呢？
我們第一天的想法就有問題。我們在講故事的時候，要看故事的代價有多大？你講故事的時候把自己的業務邏輯全打碎、打亂了，並且延展大了之後，為了PE這個導向，為了在原有業務邏輯上加一點點，你想加點調料這個菜更好吃，但發覺這個調料起作用的時候就越放越多，最後豆腐沒了，全是辣醬了。
因此，我們講故事的時候不要打碎自己的業務邏輯，要懂得適度。調料要不要加？加一點，但是調料加多了就完全掩蓋了主菜，這是很危險的，你不要為這一點點調料完全改變做菜的業務結構。
圖片來源：千圖網
我認為這是一個血淋林的教訓，這個教訓的核心就是：你當時聽了別人的話，別人說我們不夠性感，我們就去把衣服、裙子剪短一點，然後出去「混」。
筆記俠註：2005年分眾傳媒在美國納斯達克上市，2013年在美國資本市場私有化，2015年重新回到A股的市場，是中概股第一個回歸到A股市場的公司，成為中國傳媒第一股，營收超百億、市值超千億；2013年以來，年均複合增長率超過56%；阿里、騰訊、京東、滴滴等5400個品牌投分眾。中國4億城市人口，2億看分眾，日均到達5億人次城市主流消費群，被評為「中國最具品牌引爆力的媒體平臺」。
其實，我們做生意還是要回歸本質，講故事要適度。因為故事講著講著最後可能自己就信了，講多了，投資者就會開始看你具體做了哪些事？那麼你在前進的時候，就必須要投入大量的資源，而這些資源一旦出事，產生的後果和比你得到的那些過要嚴重得多。
江南春也曾在2016年6月25日混沌研習社主辦的《突破企業成長的關口》上分享過，分眾五年前面臨移動網際網路的崛起時，是這樣思考的：
我的分析是，對消費者來說，接收信息的方法只有兩種：主動去找信息和被動被信息觸達。所以，我把媒體分成主動性媒體和被動性媒體。
主動性媒介，比如你的目標受眾是大學生，他以前的資訊模式就是QQ、人人網、網絡視頻、網路遊戲，他的生活空間就是寢室、食堂、操場。而像我們這些20多歲到45歲的人，資訊模式變成了微博、微信、百度，生活空間變成了公寓樓、寫字樓、電影院。
而圍捕一個消費者，不就是左手抓住他最主要的資訊模式，右手抓住他最主要的生活空間嗎？你會發現，大家的資訊模式發生了非常大的改變，比如移動網際網路使得大家的注意力往移動端轉移成為了不可避免的事實，但主動的資訊模式有沒有改變被動的生活空間呢？我們發現，從生活空間上來看，一個人還是要回家，還是要上班，還是要到電影院看電影，其實這些消費者賴以存在的生活空間並沒有改變。
移動網際網路改變的是人的思維方式，但是從人的物理空間來說，消費者還是要必經這些空間。從這個角度來說，人流並沒有發生改變，主動的資訊模式有變化，但被動的生活空間其實很難變化。
因此，我從主動和被動角度切開來看，發現分眾在被動的生活空間中所佔有的優勢，即存量並沒有受到影響。
分眾傳媒最大的變量來自於無聊的時間會不會被解構。
經過調研，我們發現，大部分電梯裡面沒有3G、4G信號，這個時候，消費者就沒法去關注手機。在那個封閉空間當中，我們的廣告依然形成了強制性收視；在超市賣場裡面，大家都推著車走，並沒有出現一邊推車一邊看手機的情況；在電影院裡面，燈亮著的時候還有人在看手機，當燈一暗，開始播廣告、播節目的時候，大家就把手機全部收起來了。所以，實際上，移動網際網路對我們這三個媒體沒有什麼影響。
但是，移動網際網路對樓宇電視有一點影響。原來在電梯口，真正看手機的人大概只有5%，但是到移動網際網路時代，智慧型手機崛起，一度到了15%-20%，這對我們產生了一定的影響。
研究之後，我們發現，移動網際網路對我們四個產品線有一定的影響，但影響並不是太大，這是我們看到的變量市場的現象。
在今天的市場當中，由於我知道五年、十年之後什麼是不變的，所以我們沿著「不變」去制定商業戰略更加容易。如果分眾的創新是自己做個APP，那我們一定不會是個優秀的公司。
今天，我們更多的戰略不是去做個APP，而是把移動網際網路、雲計算、大數據等技術運用到我們已經佔據的生活空間媒體上，使得我們今天擁有的生活空間媒體的價值被進一步提升，我認為這是更好的方向。