臨近年底，一些客戶朋友諮詢孔二老師如何選擇來年的諮詢公司？
如果不是礙於臉皮薄，孔二老師真想一孔之「薦」……
我認真地的想了想，絕不胡說八道地建議：倘若一個諮詢公司告訴你，你的困惑和問題他們都能解決，那十有八九就是扯淡。
客戶朋友思忖片刻，問：那該解決多少的問題？
撐死20%。
也就是說，諮詢公司只需要解決客戶20%的問題。
客戶朋友懵了，反駁道：那我花那麼多錢請他們幹什麼？
「如果問題都能幫你解決了，你們公司也就不需要你了」，孔二老師沒有開玩笑。
他一下就被擊中了，不再抬槓。
敏銳的你肯定已經聞到了內味兒，孔二老師你這是要說潛規則啊。
恰恰相反，諮詢是商業的藝術，同樣也是人性的哲學。因為人才是商業的最小單位和最大公約數。如果作為諮詢公司，不將人的因素納入其中，就只是在做諮判。
曾經就有一個剛畢業的大學生，入職了國際某知名諮詢公司的北京分公司，因為之前是孔二老師帶過的實習生，有一天他突然發微信來吐苦水。
他說，「我們最近在給一個某網際網路公司做諮詢，按天計費，但他們卻顯得毫不著急，也不想著在短時間內把事情料理完，現在連以高效著稱的網際網路公司也這麼水了？」
孔二老師打趣道：「多諮詢一天多算一天錢，多掙錢還不高興？」
他說到自己的職業理想與預期，這種做法不就是「反諮詢」嗎？
進入正兒八經的商業合作，就不能簡單的從諮詢層面來審視雙方的需求匹配度。就像我們不能用達爾文主義要求人類社會一樣。
我當時推測，這家網際網路交給他們的問題想必是內部克服許久都沒能奏效的，要是請來的諮詢公司，三下五除二隻用幾天就搞定了，那麼當時負責牽頭攻克這一難題的團隊就只能集體滾蛋了。
果然，在我的建議下，這位大學生當真發現，客戶並不是不想解決問題，只是想讓諮詢公司用較長的時間來解決問題，贏得自己和諮詢公司共同的體面。
問題來了，這種需求算不算需求呢？
一
解決問題先解決人
諮詢人常說，人對了，複雜的問題也會變得簡單；人不對，簡單的問題也會變得複雜。
這裡的「人」，不單單的是指個體的能力，更是指人與人的關係。
甚至我們可以毫不誇張的認為，所有的問題都是人的問題，一個問題永遠不是孤立的技術問題，而是永遠和人有關。
客戶的任何難點，實際上也都是人造成的。所以，作為諮詢人，如果處於真心想幫助客戶解決問題，那就必須在理解人感受的基礎上，來解決人的問題。
記住，技術難點只是表象，人的需求才是重點。
看到這裡你可能無法接受：孔二老師你這意思光搞好人際關係就行了？其他的都一文不值？
需要澄清的是，當諮詢人解決了客戶的人的問題，才能讓其在公司按照設想的那樣去主動執行某個任務，或消解某些問題。
拿研發舉例，究竟是這個人完全沒有能力勝任，還是因為公司內部的某些原因產生了逆反情緒，打心底裡就不想推進呢？
畢竟諮詢公司沒有權利裁人，你總不能說你幫客戶解決問題的方式，是幫他裁員吧……
相信很多人看過一部電視劇，《神醫喜來樂》。
如果不是主角光環，喜來樂混跡在商業圈早就慘遭毒手了。劇情裡，喜來樂每次都能輕而易舉的把太醫束手無策的疑難雜症，「瞬間」解決。從正義的層面喜來樂的確解決了問題，而從現實的角度，他同時也創造了另一個問題。
那就是沒有考慮太醫的感受。
聽起來無關緊要，但事實上整部電視劇的核心矛盾，不是喜來樂與病魔的鬥爭，而是與太醫心魔的鬥爭。
不是人人都是聖人啊。包括諮詢人本身也不是。
比解決方案更重要的，是解決方案能以最低的阻力得以實施。
人，就是客觀存在不可忽視的無形阻力。
看到這一點才能劇本改革家的格局。任何激進的改革都會人為的增加改革成本。於是才有了那句：改而不革，是為改革。
當然，這個「人與人的關係感受」也不是世故的局限於諮詢人與客戶之間。
與消費者之前亦是如此。
這些年小家電領域風起雲湧，有一位頭部企業就想主打凸顯自己的智能化，而當時的諮詢公司所提出便是時下最為火熱的「懶人經濟」。但結果儘管該家電在一線城市表現良好，但在二三線城市卻全面潰敗。
究其原因，是因為一線城市大部分都是獨立居住的上班族或小情侶，那麼就願意使用懶人產品的主動性就更強。而二三線城市很多都是與父母同住的小家庭，「媳婦」不願意讓傳統的婆婆覺得自己懶惰，為了避免不必要的婆媳矛盾，因此不會選擇任何以懶人為標籤的產品。
看，自以為聰明的營銷公司，看準了噱頭與賣點，但卻忽視了消費者的具體處境。
任何解決方案，都要以不讓對方（包括客戶與消費者）難堪為前提。
二
不要同時改變兩件事
我們要知道，每個人遇到問題時，既有解決問題的願望，也有維護自尊的渴求。
通俗說，他們希望體面的解決問題。
這不是世故，而是人性最基礎的軟肋。
如果你作為諮詢人解決問題時，卻傷害了客戶或消費者的自尊心，那就是把明明一個很簡單的問題硬生生的變得無比複雜。
今年夏天，奧迪聽了國際某大型諮詢公司的主意，在全球推了一個創意廣告。
畫面的本意是想表達產品的安全駕駛功能十分強悍，哪怕是柔弱的小孩也能不受其害。
但它的表現形式卻是：一名小女孩拿著香蕉靠在車前，廣告語則寫道「讓您的心臟更快跳動」。
我相信奧迪和背後的諮詢公司都絕無惡意，但這則視頻一出，就立馬引發了巨大歧義與抗議。
公眾認為奧迪分明是在利用「戀童癖」「性暗示」「虐童」等信息博眼球。後來奧迪不得不撤掉廣告，出面致歉。
這就是將一個簡單的問題由於「人為問題」而變得一言難盡。
那麼究竟如何正確的做諮詢呢？
那就是孔二老師一開始提到的，在洽談階段開誠布公地告訴客戶：我們只會在你們的基礎上改進10%~20%。
不要覺得這樣會顯得自己很無能，客戶聽了反而會很高興，甚至會覺得你們很專業。
你覺得這好像也沒啥，無非就是一種話術包裝嘛。
這就想的太粗淺的。
接下來，你也必須要真按10%到20%的標準執行。
賈伯斯掌管蘋果的時代，經常會拉著諮詢公司和內部團隊開頭腦風暴，列出十五個到二十個的天才點子，期間賈伯斯一言不發，直到討論到這一步他才表態：好了，我們在從這其中選出3個來執行，其他的全放棄。
相反的做法發生在福特汽車。
早在特斯拉之前，福特就請了技術方面的頂尖諮詢公司，從頭到尾設計了一套新的智能汽車架構，結果內部成品簡直如同朽木，因為一次性改動的問題太多，以致最後不知道究竟哪裡出了問題。
也就是說，最佳的解決方案，每一次只幫客戶解決一個核心問題。當妥當無誤後，確定解決的問題真是問題，一切的確出現了好轉，再集中精力去解決第二個核心問題，以此類推。
孔二老師見過太多的諮詢公司忙活了大半年，才猛地發現原來自己幹的事並不是真正的問題。哪怕經驗再豐富的高手，也有看走眼的時候，常常會被問題的表象牽著走。
比如孔二老師曾經遇到過一個快消行業的客戶，他們的表象問題是自己在全國連鎖的飲品口味不夠標準化。常規的做法是讓他們加強監管、制定體系化的指導準則、約束加盟商等。
但實際真正的問題，是這家飲品之所以最初能成為爆款，是採用了他們當地的一些水果和茶葉食材。而當連鎖店開到全國各地，由於高昂的物流和供應鏈成本，加盟商們只能在就地取材，自然口味參差不齊。
所以真正應該給與的解決方案是，與成熟的生鮮連及物流公司合作，打造自己的供應體系。後來這家飲品品牌不但佔據了頭部位置，還孵化出了行業排名前五的生鮮獨角獸。
我們看到一個很顯然的問題，往往就會認為這個就是問題。但其實，很多現象上表現出來的直觀問題都是表象，真正的原因往往藏在大量細節的背後。
所以最高效也最保險的方式，就是先集中死磕一個核心問題。前面我們提到福特的弄巧成拙，它的反例則是豐田和大眾。
無論你是豐田粉還是大眾粉，你都會有一種共同的感覺，就是這倆好像這麼多年都沒咋變過，都是一副萬年套娃的樣子。
這就是因為這兩家公司每次的產品更迭換代，都是指改變一個核心地方或功能，然後在進行長期的測試，這還沒完，等推向市場後獲得了廣泛的認可，再著手於下一代的產品規劃中改變另一個核心地方。
同樣的方式也出現在現今的蘋果身上。
果粉和科技媒體都在一致的吐槽如今的蘋果失去了顛覆精神，只玩局部創新。
殊不知這才是一個正常企業真正正確的選擇，先集中力量解決一個問題。
而很多手機廠商之所以無法幹翻蘋果，反倒是由於想給用戶的新東西太多了，以致不知道後來是哪部分的創新出了錯。
錘子就是因為想一口氣解決太多問題而被自己錘倒的……
回憶一下，第一代iphone其實也不完美，也只是解決一兩個關鍵問題。真正的大爆發iphone4，是前幾代產品核心創新量疊加的產物。
對於諮詢人而言，凡是建議，必有變化和創新，這兩者固然美好，但凡是變化和創新，就必有風險。
客戶對諮詢公司的評判沒有那麼仁慈，他們會基於已經造成的風險來否定，而不是根據已經迎來的變化而褒獎。
所以，不要同時幫助客戶解決兩件事。這是為客戶著想的最優解，也是便於自己調整解決方案實事求是的最好路徑。
如此一來，也才能真正的幫助客戶解決問題。
而當你真的幫助客戶把最緊要的核心問題解決之後，排名第二的核心問題自然也就成了客戶又最頭疼的存在。
問題會被解決，但問題永遠不會消失。你的確最多能幫客戶改進20%，這恰恰也才是諮詢人的最大意義。
END