「我自己不畏懼死亡，因為我已經很值了，但是我很注重健康，我希望在聯想需要我的時候我能夠起到作用，我希望給家人和朋友帶來歡樂，我還要努力練好高爾夫球，我還有很多想看而沒空看的書、電影、電視劇，我還想學太極拳，再有時間我還想學唱歌……」
——柳傳志2014年公益演講
一個半月前，換了「江湖」的馬雲去了趟日本。
在一間禪意風格的日式庭院中，馬雲見到了「偶像」柳傳志——今年9月，已75歲高齡的柳傳志因身體原因赴日本修養，期間探望者也絕非馬雲一人。
有人曾指出，要論身價，柳傳志恐怕遜於多數當紅企業家，甚至不及馬雲的四百分之一。為何他備受尊重？
殊不知，身價只是個表面象徵。
1984年至今，太多企業家擁有過這種「象徵」，卻又消失在時代浪潮中。
回看中國商界35年，能挺立潮頭者屈指可數，柳傳志是其中之一。
開創、認可、滿足、名譽、指責、爭議、謾罵、憎恨……再多的詞彙都難以勾勒他的商業生涯。
在他退休之際，不可否認的是：
他是改革第一代弄潮兒；
是聯想商業故事的領路者；
是馬雲偶像、雷軍恩人、王健林大哥；
更是中國經濟騰飛30年的親歷者與見證者；
…………
身經百戰、歸隱幕後、江湖不老、地位猶在。
簡單幾句話，顛覆了對這位老企業家的認知，甚至「看」到了他可愛的一面。
大約兩年前，柳傳志在美國養病，新浪科技與他有過一次越洋電話採訪。
在談及熱點事件時，電話那頭的語氣雖然緩和，但時常一針見血、直指要害。採訪尾聲聊到了移動網際網路，嚴肅的氛圍卻突然輕鬆起來，「這個我得好好說說，打長途，貴，你也用微信吧？那個打起來是真方便，還免費，還有那個行動支付……中國在這些方面確實走在了前面……」
簡單幾句話，顛覆了對這位老企業家的認知，甚至「看」到了他可愛的一面。
的確，在歸隱幕後的這幾年，柳傳志的生活輕鬆自在了不少。
一位接近柳的人士習慣稱他為「老頭」，該人士透露，老頭這兩年很少插手公司事務，「他把自己定位為參謀，比如搞投資，你告訴他什麼可能會成為風口，他願意幫你從大環境中把控方向，提示利弊、敲敲警鐘，但具體投哪家？投還是不投？老頭不管」。
正如馬雲承認不懂技術，柳傳志也在內部多次坦言：商界瞬息萬變，自己的步伐已相對緩慢，雖在不斷學習與思考，但決策權終究要交給年輕一代。
「更多的時間在陪家人，每周老頭大概會來公司一兩趟，下屬們會把事務壓縮，集中在他辦公日統一處理」，該人士說，即便開最重要的董事會，老頭更多時候都是在傾聽，「開會時如果你不認識他，你可能猜他只是個顧問，絕不會認為他是主席（笑）」。
之所以如此坦然，得益於柳傳志多年培養的領軍人物：楊元慶、朱立南、趙令歡、寧旻、陳紹鵬、李蓬……這些人各個獨當一面。「老頭」的輕鬆，也是必然。
除了當「參謀」，柳傳志還有個相對繁重的「任務」——定期接受採訪。他更願將自己的見聞與理念廣泛傳播，激發和鞭策企業家精神。不過，有些陳年舊事他回答了上百遍，自己都感到乏味。
一個有意思的細節是，他可能更喜歡接受年輕記者的採訪，「就跟爺爺向晚輩講故事一樣，他會有耐心，也會抒發一些新的情感」。
與年輕人共事，了解年輕人想法，是柳傳志近些年的愛好之一。
他甚至喜歡讀網絡小說，追追神劇，偶爾還與網友們扎堆神聊，「聽說他喜歡看高曉松的脫口秀，很長見識。還和高曉松私下約了飯，邊吃邊探討節目裡的觀點，很有意思」。
《南方人物周刊》此前報導，柳傳志以前喜歡競爭性的體育運動，比如打高爾夫球來督促自己保持進取的心態。近些年竟喜歡上更具思考性的德撲，時常組聚，還與馬雲交手，雙方各帶一隊，現場PK。
怡然自得、淡泊名利、和藹可親，這些可謂柳傳志後半生的真實寫照。但究其前半生，性子急、脾氣大、敢於開拓又擅使手腕，另一個柳傳志又漸漸「浮現」。
時間倒回至1984年。
這一年，柳傳志40歲，工資只有78元，一家7口人擠在一間12平米的小屋中，而這間小屋還是自行車棚改造的。
不惑之年，還在中科院悶頭搞研究的柳傳志「憋得不行」。他曾總結說，「我可以忍受清貧，但不能忍受自己碌碌無為、虛度時光」。
恰巧這一年，中國最高領導人在會見日本代表團時談到：現在的世界是開放的世界，中國在西方國家產業革命以後變得落後了，一個重要原因就是閉關自守。所以，中國決心打開國門，走上「有中國特色的社會主義道路」。
這一年的10月17日，柳傳志和11名同事在北京中關村科學院南路2號計算所的傳達室裡，創辦了聯想公司的前身。
從這天起，他把大家投身到一個未知的領域中：
搞研究？可能略知一二；
辦企業？根本一無所知。
很快，他就為自己的「無知」交了學費：最初起家的20萬本錢，半年的時間被人騙走了14萬。
跌跌撞撞中，聯想吃力前行。3年多後，命運眷顧了他。漢卡，成為聯想的第一桶金。
1988年，電腦剛剛興起且售價不菲，柳傳志發現在香港進口電腦要遠低於內地售價，於是他建立了香港聯想，並藉助各種關係，拿到了美國AST電腦的總代理。
可是，當時內地電腦市場已經有三四個美國品牌，AST電腦並無優勢。於是，他帶人給AST電腦裝配了聯想漢字系統，此舉成為了內地「英文盲」的福音。很快，AST電腦在中國市場上脫銷，聯想盈利暴漲。
聯想進階，面臨選擇。
在國產品牌毫無勝算的情況下，柳傳志決定克服阻力，做自主品牌。
1989年年初，聯想集團在海澱影劇院召開了成立大會。他在會上大聲宣布，聯想已擁有360名員工和16個國內外子公司以及研發培訓中心等，這家從中關村成長的企業，已經成為一家外向型計算機集團。
話音落，眾人心潮澎湃，一個新時代即將來臨。
可惜，屬於聯想的「新時代」還未開啟，就提早落幕了。
同一年，由於缺乏管理經驗，產品質量欠佳，導致資金積壓，香港聯想的虧損持續加劇。網傳，當年年底柳傳志做了階段性總結，並提出「瞎子背瘸子」的產業發展策略。所謂「瞎子背瘸子」，即優勢互補。當時香港聯想是3家公司合資，之所以成功，是因綜合了3家公司優勢因素——導遠公司熟悉當地和歐美市場，有長期海外貿易經驗；中國技術轉讓公司能提供可靠的法律保障和穩定的貸款來源；聯想計算所公司可提供技術和工程師。這也為聯想未來出海打下了基礎。
轉機來自於1990年的官員考察。這批官員肯定了聯想的能力，並頒發了生產許可證，聯想可以生產自銷系列微機，第一臺自有品牌電腦誕生。
1993年，由於中國關稅降低，國外電腦品牌IBM、AST、戴爾等大舉進入中國，聯想品牌受挫。柳傳志進行了內部大調整，換上了當時還不到30歲的楊元慶，承擔自主品牌重任。
次年，聯想香港上市，這也是柳傳志提出的戰略部署之一。根據當日香港股市記錄，公司售出1.68億股，每股1.33元，市盈率為13.8倍，超額認購數量達到409倍，香港聯想的市值達到8.28億港幣。
一定意義上，聯想集團的興衰決定著柳傳志的成敗。即使再度出山，也要力挽頹勢。
2000年後，擺在柳傳志面前的有三次抉擇。
這一年，聯想分拆成功，分別成立了聯想集團和神州數碼。他意識到，公司必須要走多元化道路。於是，楊元慶成為了聯想新的掌舵者。
餘下幾年，聯想腹背受敵：國內市場趨於飽和，增長形勢緩慢且競爭尤為激烈，低端在血拼價格，高端有歐美日大廠把守，無法撼動。
反觀聯想，既不能把控成本，又沒有雄厚的研發實力，不上不下，甚是為難。
久而久之，聯想的路越走越窄，「曲線救國」的唯一方式是：走出去。
2004年，聯想上演「蛇吞象」，將網際網路巨頭IBM的PC業務成功收購。柳傳志多次肯定了該事件的意義，並將其定義為「成功」。
要知道，在那個年代，中國尚沒有一家企業可以吞掉國際巨頭，聯想算是先行者。
實際上，早在2001年，IBM公司就給聯想拋出了橄欖枝，但收購之舉遭到了管理層的否決。據悉，管理層給出了「鐵的事實」和「致命風險」的回應：前者是「在全世界併購案例中成功的只佔25%」，後者則是「聯想一旦購併失敗，面臨的不僅是傷筋動骨，而是粉身碎骨」。
柳傳志是明白人。即便沒有前車之鑑，他也在暗中推動著這次收購。經過三年的推敲與論證，IBM PC業務被收購完成。
在楊元慶的掌舵下，新聯想繼續揚帆。
可惜機不逢時。2008年，由於全球經濟不景氣加上全球重組計劃耗費巨額資金，聯想集團全年虧損2.26億美元，成為公司成立25年來最大的一次虧損。
「世界金融危機只是導火索罷了」，已退隱幕後的柳傳志發聲了。他說，真正的原因是在收購IBM PC業務之後，出現的中西方文化差異所導致的企業管理問題，「IBM員工喝礦泉水，穿西裝和吃低熱量飲食。聯想公司員工則喜歡喝魚頭湯，穿開領襯衣和抽菸。生活習慣尚且如此，更不用說行事作風和看問題的角度」。
他十分清楚，若處理不好員工的關係，也就處理不好中國人與世界的關係，「企業遲早要完蛋」。
2009年2月，柳傳志不得不再次出山，擔任聯想集團董事局主席，楊元慶重新擔任總裁。「柳楊組合」力挽狂瀾，聯想經歷了3個季度的連續虧損後，扭虧為盈。2011年年底，柳傳志看戰局穩定，決定再次功成身退，把帥印又交給了楊元慶。
退後的柳傳志決心再打一仗：推動聯想控股整體上市。
2013年，他還經歷了一場輿論風波。那一次，他在企業家團體內部提出「在商言商」，迅速引起熱議，甚至出現了眾多質疑的聲音。在公眾心目中，他的中國企業家領袖的形象一下子變成了商人，「只是一個商人」。
「我從來沒想過當什麼領袖。正好，我非常願意回到商人的位置」，面對質疑，柳傳志淡然回應，「但凡是影響到企業，危害了企業或者是危害到員工的利益，那我就不說了，這就是在商言商」。
兩年後的6月29日，柳傳志再一次站在了香港交易所，這次他為聯想控股敲鐘，一個全新的時代來臨。
聯想，從一個20萬起家的中關村小公司，到如今的世界500強，今天看來輕描淡寫，很多糾葛難以釐清，也不必深究。
聯想控股上市後，柳傳志把總司令和總設計師的位置交給了朱立南，將自己定位為參謀，甚至是「演員」。
他坦言，在一些問題上會給出一些建議，但不會指手畫腳，一些對外工作他會出面，猶如一個「演員」。
「聯想的舵手必須有主人翁意識，朱立南在這一點上是非常合適的」，柳傳志曾評價道，一個企業的成功離不開優秀的舵手。相對而言，他對職業經理人比較排斥。聯想集團在2008年的危機，主要是職業經理人的一些短期行為造成的。
聯想控股的舵手朱立南，是與柳傳志並肩作戰多年的老將。2000年前後，朱就獲得過柳的賞識，「朱立南在集中集體智慧方面做得非常成功，能夠把很多事情分析得很清楚」。
拉卡拉創始人孫陶然此前在接受《南方人物周刊》採訪時評價道，「柳傳志、朱立南是一個模子裡刻出來的。聯想系的文化是高度一致的，核心價值觀也是高度一致的，求實、進取、創新。所謂的求實就是實事求是，說到做到，想清楚再承諾，承諾了就一定要做到，這是最核心的一條基礎。你不符合這條，在這個體系就活不下去」。
所以，縱觀聯想人才儲備，無論是集團還是控股，都不是柳傳志自家的家族企業，而是「柳派門生」傳承的家族企業，由柳傳志一手栽培、多重考驗、獲得認可的門徒傳承。
柳傳志再度出山，就發生在去年，這或許是他的最後一戰。
2018年5月16日，一封由柳傳志和楊元慶、朱立南聯合發布的聲明引人注目：「聯想不能容許有人潑髒水，甚至冠以「賣國」的帽子」。
5月初，一場發生在2年前3GPP會議上的投票被舊事重提，這次投票事關全球移動通信5G編碼標準。有網文稱，在3GPP舉辦的一次有關5G標準的會議記錄中，同為中國企業的中興支持華為，但聯想卻投票給了外企高通。
期間在各大社交平臺上，不斷冒出「聯想為什麼不給華為投票」、「聯想站隊高通，導致華為以微弱差距輸了」、「聯想坑同胞」、「聯想賣國」等指責。
柳傳志在聲明中呼籲：聯想全體同仁「萬眾一心，同仇敵愾，誓死打贏這場聯想榮譽保衛戰！」他還發布了一段音頻，嚴厲譴責了事件的幕後操縱者：「聯想的兄弟姐妹們，到了我們挺身站出來的時候了！朗朗乾坤，如果幾萬名員工都不能讓正氣自保，我們還辦什麼企業？我們就是一群窩囊廢！」
…………
如今事件早已平息，聯想也已走過拐點，柳傳志又恢復了他看似安逸的生活。
今年7月，他在談及退休話題時表示，「自己要有自知之明，理想的狀態是擔任聯想控股的名譽董事長，公司在戰略上有大的問題，我只是知道一下，只看年輕人最後做的結果，這，才是老頭真正該做的事」。
不管是在對大環境的把握，還是在為人處世韜略、管理思想及用人心得等方面，柳傳志都保持著謹慎和脫俗的智慧。
幾年前，柳傳志在《人民日報》上撰文，回憶了多年心境，並為創業者敲響警鐘。
創業態度上，我相信一句話——困難無其數，從來不動搖。儘量先把事想清楚，知道水深水淺後再考慮創業。未必馬上要做，通過一段時間，沉澱最初的想法，把事情想明白後，堅決去做，不要動搖。企業做戰略決策也是這樣，事前把情況反覆想好，再去堅決執行，而一旦動搖，就什麼事情也做不成。比方過去的火車站電話因為線少，總是忙，要想打通就不停地撥，但前提條件是把號碼撥對，然後下決心，最終能撥進去。
立大志，但不是所有人都適合立大志。我女兒曾問我願意做大樹還是做小草，我說我當然願意做大樹。小草甘於默默奉獻值得肯定，但整個社會是大樹在推動前進。歷史創造英雄，有時也是英雄創造了歷史。我也見過一些人，心胸很大，但能力不夠，也很痛苦。因此每個人首先要看自己適合什麼，不適合什麼
企業創業過程中，僅有奮鬥與受累的精神是遠遠不夠的，還應具備其他條件，比如素質、天賦、機會。要明確哪些事果斷要做，哪些事果斷不能做。我建議創業的學生，將宏大的目標分成若干個階段。人生要先設立一個目標，經過努力完成後，再設立另一個目標，繼續努力。人正是在穩紮穩打的基礎上，才有可能成功。千萬別拿長跑當短跑，長跑開始時寧可慢一點，適當地分配體力，在最後關頭衝刺。假如一開始就拼命領跑，以求獲得喝彩，也許未到終點就已趴下。
企業的不斷發展和持久成功，最根本的，要靠企業家自身的品質。企業家自身需要具備三種素質，一是目標明確，意志堅定，這是首要條件。成功企業家創業過程中，沒有一個不是跌跌碰碰、走很多彎路、受許多挫折的。第二是企業家的學習能力。環境不斷在變，需要不停調整戰略，這要求很強的學習能力。學習能力30%來自書本，更多的一部分應該從自己的實踐中獲得。第三是企業家的情商，要有寬闊的胸懷，能容忍、會用人、能讓利。對自己嚴格要求、以身作則，這樣，才能使企業文化很好地建立起來。這三條是一個企業成功的必要但不充分條件，如果加上機遇等其他因素，企業會走得更遠。
柳傳志這一代人，理想、信念和責任，比天大。
35年，他幾度出山挽救聯想，「最後一戰」後要想為自己而活。
明天下午，聯想控股將正式宣布柳傳志退休的消息，一個時代就此謝幕。
他曾直言：「我自己覺得這輩子就是太值，我戰勝了不計其數的困難和挑戰，我生活在中國歷史時代的拐點上，我衷心的希望，能夠活著看到中國全方位成為世界上最受尊重的國家」。
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