大陸紅極一時的《海底撈你學不會》一書賣到臺灣，打出的廣告語就是「一家像王品的公司」。價值觀高度一致、分享氛圍濃厚、有嚴格的「幫規」、但又相當自由……見識過王品氛圍的人士甚至將之稱為「魔教」。這般魅力從何而來？
文/羅真
提到以服務制勝的國內餐飲企業，人們腦海中閃現的第一個名字往往是海底撈。而很多人不知道的是，關於服務，餐飲界的說法是「中餐看海底撈，西餐看王品」。
王品在大陸地區名氣尚不算大，但在臺灣卻是無人不曉。王品集團1990年在臺灣成立，目前旗下擁有14個餐飲品牌，全球總計擁有400餘家店鋪，15000餘名員工，是臺灣第一大連鎖餐飲集團，2012年在臺灣上市。當年在大陸紅極一時的《海底撈你學不會》一書賣到臺灣，打出的廣告語就是「一家像王品的公司」。2003年起，王品進入大陸地區發展，目前已開店鋪90餘家，主打王品臺塑牛排、西堤厚牛排、花隱懷石料理、「LAMU慕」新香榭鐵板燒4個中高端西餐品牌，仍以服務知名。
對於一家連鎖餐飲企業來說，擴張的同時保證服務品質是其發展的命門所在，而作為勞動密集型行業，餐飲業服務品質的維持必然源自對人才的培養與凝聚。許多盛極一時的連鎖品牌在此折戟沉沙，而正是在這一點上，王品令許多同行難以望其項背。據統計，王品的員工流動率僅為5%，店長、主廚及以上管理層員工的流動率更是低於1%，與人員流動率居高不下的行業現狀形成鮮明對比。2013年，在臺灣《天下雜誌》評出的「臺灣大學生最嚮往的1000家企業」中，王品超越統一、谷歌等知名企業，位居榜首。
王品人喜歡將自己形容為一個「幫派」，同仁關係緊密，價值觀高度一致，分享氛圍濃厚，有嚴格的「幫規」，但又相當自由……有見識過王品內部氛圍的外部人士甚至將之稱為「魔教」。這般魅力從何而來？王品從不吝嗇分享自己的經驗，但就像海底撈等「奇葩」企業一樣，想學會沒那麼容易。王品大陸事業群執行長李森斌一語道破：「任何的做法都可以被學習，任何的做法都可以被複製，唯有一個東西無法被複製，就是文化，就是藏在每個人心裡的DNA。」
源自遊樂園的分享基因
草莽時期「大袋分金」的做法早已改變，但與員工分享的文化卻一直延續下來。
在點評類網站的王品門店頁面上，食客們對菜品會有不同意見，但幾乎清一色地對服務讚賞有加。這得益於王品內部細緻到菜蔬長寬誤差必須在0.1釐米以內的服務流程標準、系統嚴格的員工訓練以及嚴密的顧客滿意度反饋體系，但從根本上說，發自員工內心的熱情才是保證服務品質的關鍵。
員工熱情來自於順應人性的文化，即時分享是其中十分核心的一項。在王品，員工的獎金、分紅從不等到季末、年末，而是月月分，不拖延。把顧客服務好、門店業績好、利潤高與當月更多的獎金、分紅直接掛鈎，這讓員工感覺他們今天在公司做的每一件事都能得到回報，自然動力十足。王品每個月都拿出上月利潤的33%作為獎金與紅利分給員工。王品創始人之一、大陸事業群董事主席陳正輝介紹，他們曾設定25%、28%、33%三個利潤分享比例進行試驗，分別計算倒推到員工身上大概能分到多少錢，與其月收入放在一起是否能真正起到激勵效果，最後確定將公司利潤的1/3分給員工，1/3用於擴張發展，1/3用作周轉金。
這種即時分享的文化基因早在1990年的南臺灣便已種下。那時王品尚未創立，陳正輝與另外兩位創始人正在熱火朝天地做著遊樂園的生意。「遊樂園薪水不高，壓力又大，我們覺得賺這個錢不忍心，就想如果賺的錢能撥一部分給員工做獎金，儘管辛苦，大家心裡應該會平衡一點。」
陳正輝回憶，遊樂園開張後生意十分火爆，一天就有幾百萬臺幣進帳，全是現金。沒有點鈔機，三個創始人像大秤分金銀的綠林好漢一樣，只將大面值的鈔票算一下，然後將錢分成差不多的三堆，一人抱一堆，回家繼續數。數好後每個人再從自己那一堆裡拿出20%分給員工做獎金。在營業額最高的過年期間，公司天天都在分錢，硬幣、銅板直接讓員工每人用一個塑膠袋裝一包拎回家自己數。這樣無心的舉動，卻讓陳正輝他們見識了分享的力量：「天天分錢，每個人都很興奮，他們知道每進來一個客人自己就可以分到幾塊錢，甚至自己會去算，就非常有動力去做好服務。」
草莽時期的做法早已改變，分享精神卻一直延續下來。發展到一定階段，王品開始鼓勵員工持股。2012年上市前，王品在臺灣實行利潤中心制，每家店都相當於一個獨立公司，獨立核算。擁有可觀股份的店長將身份轉換為老闆，無不盡心盡力。上市前，臺灣地區在王品工作滿1年的店長、主廚及經理以上的管理人員，都可以加入員工持股計劃；上市後，公司還規劃了針對普通員工的「持股信託」。在大陸，利潤分配核算制度與持股政策做了些許變動，但對員工持股的鼓勵沒變。只有一條，無論何時何地，王品都不設乾股，因為只有拿出自己的錢來投資，才會真正投入。
分享力度大，股份日益分散，陳正輝與戴勝益兩位核心創始人的股份已從最初的75%降至30%多，這卻是他們希望看到的。陳正輝這樣算帳：「如果公司能賺1億，很多老闆會想，我必須持股50%以上才能掌控它，自己分走5000萬，把錢的一大半都拿走了，沒人願意賣力去做。但如果你願意將股份從50%降到20%，但公司一年能賺10億，你能拿走2億，哪個更好呢？這個道理很多人聽得懂，但做不到。」
一家人，力量大
「什麼樣的信任關係力量最大？家人。如果你用家族化的方式來經營一家企業，力量就出來了。」
慷慨分享的文化，讓王品的薪資福利水平高出同業標準。然而僅是收入高，還遠遠無法達到「幫派」、「魔教」的凝聚力。「一家人主義」是王品的另一個法寶。
「我們是輕資產、重勞動力的行業，一家店就要五六十人，如果人事不穩定，店怎麼開？必須維護同仁之間的信任關係。什麼樣的信任關係力量最大？家人。我們跟父母、兄弟姐妹有時也會吵架，但基本不會互相懷疑。」陳正輝說。
斌哥的擁抱
不管聽上去多麼好，一種文化理念讓廣大員工接受、信服以致融入血液都是一項極為艱巨的工程。負責王品文化落實的執行長李森斌深知這一點，他的經驗只有兩個字：堅持。
一年中，李森斌幾乎有半年都在巡店，主要目的並非考察運營管理，而是傳達熱情與關懷。「我到店鋪去絕對不只是打打招呼，試試菜。我去了，要讓他們叫我一聲『斌哥』，還要抱抱。我一年要握將近5000雙手，擁抱5000次同仁，就是讓大家感受到，公司從上到下都把同仁當作自己家人一樣看待。」每家店的洗碗間是必去之處，他一定要跟洗碗的大叔、阿姨擁抱，因為他們的收入最微薄，工作最辛苦。李森斌還跟員工一起排隊、打工作餐，在休息時間開設「斌哥聊天室」，員工可以天南海北跟他聊，類似「斌哥你的老婆在臺灣，長夜漫漫如何度過」這類問題他也有問必答。
店鋪越來越多，一個人的力量畢竟有限。李森斌常說一句話，「領導無他，榜樣而已」，各級主管漸漸被他感染，很多原本靦腆的主管也開始學他，熱情的擁抱在王品漸成風氣。李森斌還對主管關懷員工做出具體要求，如每位區經理每周都要設「同仁溝通日」，溝通重點是：員工的需求是什麼，你做到了嗎？你之前答應了員工的事情，實現了嗎？員工還有什麼需求沒有想到，請他們提出建議。「任何事情都要從同仁最基本的需求去想。你站在同仁角度去思考，同仁同樣會感恩。」
20年家訪路
王品有一項堅持了近20年的家訪政策。在大陸，執行長李森斌每年都會親自到王品區經理、區總監及以上管理幹部的家裡拜訪，各事業處負責人則到自己管理的店長、主廚家裡拜訪，十幾年來從未間斷。
這項政策在臺灣執行難度不算大，但來到大陸後，不少員工老家在偏遠地區，去一次頗費周折，需要換乘飛機、大巴甚至摩的。一些主管每年花在家訪上的時間就超過一個月，但王品認為值得。大陸事業群市場部總經理趙廣豐的一位下屬曾跟他提出離職，尚不知情的李森斌正好去這位員工位於武漢縣城的家裡家訪，父母大受感動，兒子的辭職也就此沒了下文。
「一回生，二回熟，年年去探望，同仁的父母都會感覺這家公司很棒，孩子受公司器重。如果他們孩子哪天心情不好，想要離開，家人就會幫公司勸他說，這是形塑『一家人文化』的重要一環。」李森斌說。
最後一張履歷表
既然做「一家人」，就要以長久在一起為目標。王品的許多理念、政策、制度設計都以員工在公司實現長期發展為出發點。王品有一個理念叫「最後一張履歷表」，即希望來到王品的人，此生都不再需要填另外的履歷表。
陳正輝說，要實現這一目標，就要讓員工在王品得到收入，得到學習，得到發展。王品極為注重各層級員工的教育訓練。基層服務員工入職後，會由資深員工或管理人員擔任訓練師，圍繞SOC（崗位工作檢查表，Station Observation Checklist）及其他內容逐項教授，1位訓練師最多只帶6位員工，以學員的動作與自己無差距為出師目標。針對從重點高校招募的畢業生，王品推出「幼獅計劃」，每年挑選十幾位優秀店長乃至區經理脫產帶訓6個月，吃喝拉撒都與學員一起，通過集訓考核的優秀畢業生可以立即成為副店長或副主廚，作為王品的核心幹部儲備。針對高層管理者，王品不僅通過中常會、二代中常會、二代菁英會等各層級會議凝聚共識，還大力發展「王品之師」。「王品之師」基本每月都能請到2位知名社會人士來講授成功經驗及失敗教訓，萬通集團董事長馮侖、前統一集團董事長高清愿、前臺灣大學校長陳維昭等許多知名人士都曾應邀到王品傳授「真經」。此外，王品還在內部開設EMBA班，為高管們講授運營優化、大數據等專業性、技術性內容。
王品進入大陸11年，工作9年以上的員工已不在少數，一些員工甚至從普通服務員一路做到財務主管、區域營銷主管。
嚴苛的「幫規」，乾淨的文化
「王品的文化是一種乾淨的文化，在這裡無需考慮做人，只需做事。」
除了快活、溫情的一面，「幫派」必然有限制性的「幫規」。王品的某些規定在外人看來嚴苛到近乎不近人情。但從某種意義上說，正是這些看似嚴苛的制度讓王品篩選出了氣味相投的一群人，形塑了強大的內部文化。
陳正輝曾經問一位從一家很不錯的公司跳槽到王品的高級主管，究竟是什麼吸引他來這裡，那位主管舉出了王品的三項政策：非親條款、關係人交易條款、財務透明。陳正輝認可他的觀點：「如果能做到這三點，基本上就是一家真正的『大家的公司』，大家可以放心投錢進去當股東，而不會害怕公司會被少數人掏空。」
「非親條款」是「王品憲法」裡的一條規定：公司員工四等親以內的親戚都不能再進入王品工作，這條規定適用於包括戴勝益、陳正輝兩位創始人在內的所有人。既然領導的子女、親屬都無法進入王品，王品未來的接班人必然是團隊裡的優秀人才，這給所有的管理層人員吃了一顆定心丸，他們清楚只要自己有能力將來就有機會。
「關係人交易條款」同樣是「王品憲法」裡的一條，指公司不得與同仁的親戚做買賣交易或業務往來。「全公司誰最可能掏空公司？有權的人，這個機制就是要將這個可能性堵死。」在王品，萬一出現因不了解情況而誤向員工親戚採購的事情，相關款項也必須由當事員工支付，董事長戴勝益便曾為此支付過8萬元。
財務透明是王品的另一記殺手鐧。王品的所有財務帳目完全透明，任何一位員工都可以從內網查到店鋪的收入、支出、盈餘，甚至銀行存款的金額。「很多企業不太敢做這件事，他們怕員工知道後感覺公司賺得多，自己拿得少，會不平衡。但你要想的是怎樣讓員工平衡，而不是不讓他知道。」陳正輝說。
此外，王品還有一條著名的「20元貪瀆條款」，這是唯一零容忍，可直接開除當事人的條款：任何人均不得接受廠商20元以上的好處，違者開除。曾有員工因在前去其他公司辦事時接受了對方員工贈送的一袋牛肉乾而被開除。嚴查貪瀆的結果是，更多供應商願意跟王品合作，因為簡單、透明，王品拿到了更多質優價低的產品。
有不少員工離開王品後，又選擇了回歸，因為他們發現自己在其他公司很難適應。陳正輝說，「他們最不能適應的是文化。」王品力求用制度使一切行為透明公開，下屬不能送上司禮物，上司不準聽耳語，20元貪瀆條款也被默認擴大範圍，同事間請吃點心都會注意是否無意中請上司吃的東西超過了20元。「王品的文化是一種乾淨的文化，在這裡無需考慮做人，只需做事。」
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王品集團大陸事業群CEO李森斌將於4月23日出席中歐「顛覆式創新」私享會，在中歐上海校園現場分享案例——王品：「幫派」文化你學不會。
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