(圖片來源：攝圖網）
作者|汪宗白 來源|中歐商業評論(ID：ceibs-cbr)
「一個偉大的組織能夠長期生存下來，最主要的條件並非結構或管理技能，而是我們稱之為信念的精神力量。」
在疫情到來之前，早在2019年，一些明星公司就遭遇了嚴重的生存危機。
「有匯源才叫過年」，在剛剛邁過的2019年末，對於著名企業家朱新禮和他的「國民飲料」匯源果汁來說，這個年並不好過。公司負債114億元人民幣，已停牌兩年。公司不僅面臨退市和高管集體辭職，朱新禮也陸續收到了多個限制消費令。
01
願景對於公司而言，就如癌細胞
一個公司的命運起點常常是這家公司的願景，或者說企業家的一些根深蒂固的期待。曾在蘋果、SGI、微軟和Google等多家公司擔任過要職的李開復更是認為，對於21世紀的企業而言，願景比管控更重要、信念比指標更重要、人才比戰略更重要。
比如匯源果汁就是一家沒有願景的公司，或者更準確地說是被其病態願景扼殺的公司。在1992年下海創業潮中，40歲的朱新禮辭去縣裡公職，接手一家負債千萬元、停產多年的縣辦水果罐頭廠。在此後的三年中，先是拿到來自德國的果汁訂單，產品遠銷30多個國家和地區；接著以7000萬元中標央視新聞聯播5秒廣告權，一路成為國民品牌。
2007年2月，匯源果汁登陸港交所，作為當年規模最大的IPO，募資24億港元。2008年，可口可樂開出179.2億港元，以溢價接近2倍的價碼收購匯源果汁未果，這也成了坊間認為匯源果汁由盛轉衰的轉折點。
朱新禮曾經有一句名言，「企業要當兒子養，當豬賣」，結果是當「兒子」變成「豬」，就再也變不回來了，匹諾曹變成了驢，在經歷一系列教訓之後，又變回了原樣。然而現實永遠比童話殘酷。
為了提高匯源的資產估值，朱新禮下了一劑猛藥——大舉擴產，暫停新品推出，還將經營16年的銷售團隊裁員三分之二，員工人數從9722人一年內降至4935人，銷售人員則從3926人削減到1160人。
然而，「中國飲料行業遭遇洋品牌威脅」的洶洶輿論卻讓朱新禮始料未及，2009年，這樁併購以未通過商務部的反壟斷審查而擱淺。裁員導致渠道崩潰，2010年，匯源果汁開始出現虧損，股價腰斬，扣非淨利潤連續六年為負，淨利的主要來源靠政府補貼和變賣資產。此後，朱新禮做了很多努力，但投資者和輿論仍把朱新禮的行為解讀為「養豬」。曾和馬雲一起擔任《贏在中國》評委的朱新禮陷入「死亡螺旋」，在天量違規借款和不理性投資中，匯源也被徹底榨乾。
某種意義上說，作為企業家的朱新禮被外界看衰從十年前就開始了，這樣說儘管有些殘酷，對比賈躍亭在風光的時候，講著PPT，唱著《野子》，多少人為其解囊，夢想靠「生態化反」成就財富夢想。也可以說，沒有人相信一家沒有「願景」的公司能夠做大，哪怕這個願景只是一個肥皂泡。
同樣白手起家的企業家「玻璃大王」曹德旺有著和「果汁大王」相似的經歷，卻有著不一樣的結局。前兩年，因為在美國辦廠，外界一陣喧譁，稱曹德旺「跑了」，這讓曹德旺頗為不快。歷史上曹德旺確實「跑過」，他說：「1995年在美國投資，我把工廠賣給法國聖戈班，讓它控股。怕別人說，辦不好廠，是我在中國搞鬼，所以就移民到美國。」然而，1999年，福耀集團與曹德旺聯手，又出資3000萬美元回購了聖戈班的股份，徹底脫離了聖戈班。
這家成立於1665年的玻璃巨頭更因傲慢而犯下低級錯誤，承諾五年不進入中國市場。自此，掌握了核心技術的福耀集團，因為在中國市場沒有了敵手，又趕上中國汽車的井噴式發展，一路青雲直上。後來，意識到「福耀將來會是中國汽車玻璃的代名詞，那時奧迪、通用跟我們籤了長期戰略合同，在國內形勢也很好……綠卡都退回」。
與曹德旺同為福建人的鄭芝龍降清的舊事卻是匯源果汁的古代版本，鄭芝龍是明朝末期活躍於東南沿海的一名海盜。與別的海盜不同，鄭芝龍救濟貧苦，不允許手下騷擾普通百姓。由於明朝中後期實行「海禁」，在海上影響力很小，海上實力佔優的鄭芝龍居然接受了明政府的詔安。他一邊為國賣力，參與剿滅其餘海盜，還協助明朝水師打敗過荷蘭艦隊，一邊利用官方身份開展海外貿易，「通販洋貨，內客外商，皆用鄭氏旗號」，鄭芝龍再用海上的收益去結交朝廷顯貴，很快成為官場紅人。
1644年，崇禎皇帝自縊煤山，1645年，唐王朱聿鍵南下福建，被鄭芝龍、鄭鴻逵兄弟擁立為帝，史稱「隆武帝」。鄭芝龍獲得了處理南明一切軍事要務的大權，從一名海盜，走上人生巔峰。一年後，權傾一時的鄭芝龍做了一件讓所有人大跌眼鏡的事，受滿清徵南大將軍多羅貝勒博洛誘惑，投降了清廷。以前連皇帝都要聽他的，現在竟然為了一個區區閩粵總督的誘餌，既失去事業，還要背負千古罵名。
鄭成功勸止鄭芝龍未果，於是去孔廟哭廟、焚毀儒服，對自己的父親說：「若父親一去不回，孩兒將來自當為父報仇。」投降之後的鄭芝龍被送往北京，授予虛爵，他對清廷的價值只剩下一個，用來招降鄭成功。在順治帝死後，清廷因屢屢招降鄭成功未果，遷怒於鄭芝龍，將其斬殺於菜市口。
鄭芝龍降清的背景是清軍一度在福建發展迅速，他開始對前景悲觀，既不願坐以待斃，人到中年更不想逃亡。
海盜出身的他在降明、降清兩次選擇上，都是出於利益的考量。他以東南沿海勢力最大的海盜身份加盟官府，利用總公司的品牌和支持使得實力大增，而在人生巔峰時降清，無非就是賣公司了。鄭芝龍見好就收的心態，同樣也是把事業「當兒子養，當豬賣」。
決定降清的鄭芝龍，卻沒有能帶走部隊，只是陸續招降了幾個鄭氏家族成員，相反，其子鄭成功從小受到過良好的儒家教育，因為有願景的支撐，所以能夠與清廷周旋數十年，並得以善終。
鄭芝龍心裡沒有的東西就是願景（Vision），在現代管理語境中，它體現了企業家的立場和信仰，是企業最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對企業未來的設想。是對「我們代表什麼」「我們希望成為怎樣的組織」的持久性回答和承諾。
鄭芝龍既然沒有願景，也就談不上「使命」，更無法確立「戰略目標」，德魯克在其經典著作《願景、使命和目標》中說：「真正決定管理成功和管理失敗的，是管理者的願景、專注和正直程度。」
企業家有必要審視其願景，錯誤的願景對於公司而言，就如癌細胞，隨著公司的發展，也逐步變得致命。願景是組織領導人對組織未來的看法，它也是協調內部和外部資源的黏合劑。比如一個創業者提出其願景是把公司做大，然後賣掉，基於這個想法，無論其合伙人、員工還是投資人都會對此做出回應。
2019年底，優步創始人兼前CEO特拉維斯·卡蘭尼克在持續、密集的多次減持後，已經將手中的公司股票拋售一空，總共套現超過25億美元。此舉對於優步的股價造成了沉重打擊，11月6日禁售期結束當天股價就一度跌至25.58美元的歷史冰點，相比45美元的發行價縮水43％。作為投資人，孫正義也不得不承認：「我在投資的判斷上出了問題，目前正在深刻地反省自己。」
對於投資人而言，分清哪些話是企業家吹的牛，哪些話是願景尤為重要，因為它來自企業家最深層的動機。它與企業家對時間的態度相關。其出發點也不應來自個體或企業生存的壓力，而是出於服務他人和為社會貢獻力量。前者是我不得不做什麼，後者是我能夠做什麼，視距的短長有別。所謂得道者多助，就是正確的願景和環境互動的結果，最終願景問題會指向公和私之間的永恆鬥爭。
02
賣公司就一定是錯嗎？
很多人可能不太認同，組織的存續其實是為願景服務的。個體和組織在時間中生滅不停，而願景是超越時間的。朱新禮和鄭芝龍的問題同樣也是不願意做「時間的朋友」，只是想與「時間」博弈。
所以，不能從表面看待賣公司這個問題。在烏克蘭UNIT City創新園區交流會上，馬雲談到矽谷時表示，矽谷的創新做得好，但同時他也指出矽谷很多公司創辦就是為了賣錢的，很多人開公司就是為了賺錢。
反過來也可以說矽谷創新做得好，正是因為很多人開公司就是為了賣錢，有了錢再去創新，開公司……這是一種良性的循環。麥克斯·拉夫琴曾是PayPal 首席技術官，在公司被eBay收購後的10多年間，他創立了近20家企業，包括遊戲開發網站Slide、美國最大的點評網站Yelp、商業智能軟體公司Quid、孵化器HVF……
在矽谷，這樣的人被稱為「創業玩家」。他們的職業和愛好就是解決問題，而非持有企業和積累財富。他們往往全力以赴開展一個又一個項目，在樂趣耗盡之後迅速抽身離開，投入到下一個項目。
埃隆·馬斯克曾經也是這樣的人，他1999年賣掉Zip2，這是一家羅列企業信息的網站，猶如原始版的阿里巴巴；他創辦的X.com則是在線支付的先驅。X.com被PayPal併購，然後PayPal也被賣掉了。作為一個每次都能成功的連續創業者，馬斯克創業過的公司包括：Zip2，X.com，Paypal，SpaceX，Tesla，SolarCity，Hyperloop。
這個把「星際移民」作為奮鬥目標的企業家在面試員工時會問對方是否喜歡看科幻小說，也經常向別人推薦他喜歡的作品。一些被他挖角的行業精英常常表示，馬斯克身上「具有一種讓人敢於和他上斷頭臺的魔力」。這個魔力來自馬斯克能將一個縹渺、宏大的願景，描繪到仿佛可見。這種能力曾被《紐約時報》揶揄為「扭曲現實力場的能力」，暗指他有混淆公眾視聽的超能力。
由於願景不同，馬斯克所棄項目，正是馬雲所取的，更被坐著「時光機」來到中國的孫正義所成就。如今，馬雲已經榮休，馬斯克也把工廠開到了中國，他仍在路上。從馬雲的角度，他會可惜矽谷那些把公司當「玩具」人，沒有耐心把公司做大。這就跟古董商一般，遇到寶物，轉手就賣掉了，倒來倒去，發不了財。2019年，世界人工智慧大會上，馬雲和馬斯克對談更是展示了二者三觀的迥異。
其實，因為每個人自認為的角色不同，在他們眼裡，公司之於他們的角色也不同。拉夫琴這樣的人更執迷於「創新」，公司對於他們來說，既是一個用以解決現實問題的項目，也是下一個項目的「金主」。
很多人會認為作為一家市值近萬億美元的網際網路巨頭公司創始人拉裡·佩奇應該不算一個「矽谷玩家」，實際上谷歌創始人仍然是。2019年底，在「失蹤」多年之後，被媒體指為長年在加勒比海某小島上思考問題的拉裡·佩奇終於卸下了谷歌母公司Alphabet CEO一職，由谷歌CEO、印度人桑達爾·皮查伊接任。
谷歌向Alphabet貢獻了99%的營收，建立母公司更似「頭上安頭」，它存在的意義是花谷歌的錢，投資佩奇喜歡的帶有科幻色彩的初創企業，其中並無太多的財務色彩。實際上，谷歌本身能夠做大，離不開不計成本的投入，這與佩奇和布林「讓世界更美好」的執念不無關係。
不過，當Alphabet投資的一些新技術折戟時，消失在公共視野中的佩奇也遭到投資人不少指摘。這個時候，他便成了「花大家的錢，滿足自己好奇心了」。這個從不掩飾對管理工作感到厭倦的矽谷傳奇在卸任Alphabet CEO一職之後，佩奇終於和拉夫琴一樣了，無非是純粹拿自己的錢，滿足好奇心了。
原新東方教師羅永浩也是著名的連續創業者，這位口才極佳，以講述情懷而著名的網紅企業家，從最早一批做國產手機，到推出試圖挑戰微信的聊天寶（子彈簡訊），再到喧鬧一時的電子菸，羅永浩一路走過「風口浪尖」。羅永浩去年底因無力支付供應商貨款，也收到了限制消費令。
他在做手機時說過一句話：「給我時間，我可以讓所有手機品牌都倒閉。」房地產商馮侖曾就這句話進行過調侃，他說：「你給我時間，我可以讓我領導的企業全部倒閉。」可見，羅永浩的「願景」是被他所能感知的時間所定義的。
03
它超越了時間，不是目標，更不是計劃
2019年底，77歲的布隆伯格宣布參加美國總統競選，他創辦的彭博集團是一家大型金融數據提供商、交易平臺、新聞媒體和行業內社交網絡。這位白手起家、身家逾500億美元的富豪曾表示他的人生和事業都不做計劃。他認為：「人生80%的時間只是讓自己到場而已。」
玩轉華爾街，看慣灰犀牛和黑天鵝的布隆伯格對計劃持一種相當強烈的抗拒態度:「不要談什麼五年計劃或大躍進，這種做法對企業家也未必會起作用……預測未來是不可能的。你努力工作，是因為這樣能積累更多的機會，但結果無法保證，這很大程度上取決於手裡碰巧拿了什麼樣的牌，我一直認為，應該儘可能地多玩幾手牌，儘可能地聰明點，充分利用現有的一切資源。」
在他看來，「生活遵循這樣一個規律：每天你都會遇到微小的出乎意料的機會。有時抓住一個機會就能讓你一步登天，但大多數機會，如果有價值的話，只能讓你前進一小步。想要成功，你必須一步一步來」。
布隆伯格這位昔日華爾街金牌銷售員的願景就在他的這句話中，他說：「華爾街預示著巨大的財富，雖然實際上我很少聽說有誰真的在那裡發了大財。從約翰·洛克菲勒到山姆·沃爾頓、比爾·蓋茨，巨大的財務成就來自在現實世界開辦企業生產具體產品，提供就業崗位，創造價值和幫助人們。」
軟銀的創始人同樣努力工作，惜時如金的孫正義對願景和計劃有很清晰的區分，能夠寫進日程表的是計劃，不能寫進日程表的是願景，二者不能混為一談。
儘管每天似乎都在擠壓海綿，爭取時間以求完成計劃，孫正義仍然強調了願景的重要性，他曾經告訴他的助理，之所以大部分人一事無成，是因為他們不知道想攀登哪座山，在山腳下繞來繞去，度過一生。孫正義反覆強調的願景是將軟銀建成一個可以延續300年的王朝。
在21世紀的人看來，這個大舉投資人工智慧的日本新一代經營之神的奮鬥目標竟然和朱元璋差不多。某種意義上，孫正義的「願景」儘管超越了一個人短暫一生的榮華富貴，但它仍然被300年所限定。
去年，孫正義遭遇了一系列投資上的挫敗，很難不與此相關。孫正義「建立300年基業的王朝」的願景，更多地反映了孫正義本人的「求生欲」，或者對個體不能「永生」的一種焦慮。
04
重置企業DNA，它應該是激動人心的
孫正義認為的軟銀願景很可能只是一個戰略目標，「如果願景是一種立即能夠實現的目標，那它充其量只能說是一個戰略目標，而不是願景。願景的力量應該在於它是處於可實現而又不可實現的模糊狀態，它既宏偉，又是激動人心的」。
日本老一代經營之神稻盛和夫在創辦京瓷之後，遭遇了一次員工「起義」，並陷入了痛苦的思考。當時稻盛和夫常常要求員工加班到深夜，甚至星期天也不讓休息。因為強迫員工像老闆一樣「996」，使得不滿的情緒在企業中蔓延，終於在一次加班後，很多員工決定用強硬的手段向公司提出要求，並以集體辭職相威脅。翌日，員工們提交了按滿血指印的抗議書，要求減少加班和增加酬勞。
因為沒有立即滿足他們的要求，稻盛和夫只得花了三天三夜時間進行說服，才使這批人留了下來。這件事讓稻盛和夫深受刺激，他說：「創立京瓷是為了讓我的技術聞名於世，現在看來，應該還有更重要的事情。」他在苦苦思索後，發現：「讓技術聞名於世是低層次的價值觀，是次要的事情……經營公司的目的是為全體員工謀求物質和精神方面的幸福，為人類的進步貢獻力量。」
稻盛和夫與布隆伯格一樣也是一個「計劃」的反對者，也可以說，他們在時間上沒有試圖去設立一個休止符，與人們常常希望在峰值「變現」是不同的。
願景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。這個看似很虛的話題，對一家公司而言，與其DNA息息相關。稻盛和夫大學畢業後進入一家瀕臨倒閉的陶瓷加工廠，在放棄離職念頭後，稻盛和夫孤身一人從實驗室裡找到了樂趣。他的研究成果成功改變了工廠的命運。
在一些朋友的資助下，他離開公司創辦了京瓷，他曾經說過，他們資助他就是為了讓他能更好地向世人展示技術。在罷工威脅下，稻盛和夫意識到了公司是社會關係中的公司，並重置了願景，也可以說，重新編輯了公司的DNA。
在吉姆·柯林斯著名的《基業長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點: 有令人振奮並可以幫助員工做重要決定的「願景」。
與願景相關的時間觀，對於投資人和創業者來說，都是一個巨大的挑戰，要麼因此互相成就，要麼互相拉扯，導致公司折戟沉沙。
05
「我」要去哪裡
願景不應受時間限制，它似乎還應有一個方向。顯然馬雲和馬斯克願景的方向就大不相同。
愛馬仕集團前CEO派屈克·託馬斯曾說：「擁有清晰的願景很重要——你需要做的正是你想做的那些事。稍有偏離，你就會損失實力。這是第一點。第二點是，公司的每一項決定、每一個舉措都要與願景有關，無論你做出什麼決定。任何細小的妥協，都能毀掉你的生意……基於願景，你還要讓身後的所有人——供應商、設計師與你的願景保持一致。這是一種挑戰，也更耗時。」
哈佛大學商學院教授曼弗雷德·凱茨·德弗裡斯曾提到領導者應該向古代耶穌會傳教士學習，這些孤身萬裡傳教的人明了工作的意義，有遠大的抱負，願意改進工作的方法和充滿熱情，他們深刻地改變了世界。摩西帶領以色列人前往的迦南地，被稱為「應許之地」，某種意義上可以說，願景就是想像中的「應許之地」。正如派屈克·託馬斯說：「願景就是我要去哪裡。」也可以表述為「我要成為誰」。
創始人的願景成功變為公司的願景後，就成了這家公司的DNA，會與各種場景進行交互，最終將公司引向「它是誰」，也似DNA在時間中表達出何種具體面貌。所以，德魯克認為企業要思考三個問題：第一個問題，我們的企業是什麼？第二個問題，我們的企業將是什麼？第三個問題，我們的企業應該是什麼？也就是，我們要到哪裡去？我們未來是什麼樣的？目標是什麼？
06
無限遊戲者和生存焦慮
如果難以明確去哪裡，那麼能否把長跑也視為一種願景替代呢？至少「長跑」回應了願景是超越時間限制的。另一個問題，既然在願景上不應給時間設限，那麼，生存焦慮之於願景而言，可能是一種幹擾。
去年底退休的聯想集團創始人柳傳志曾經說過：「企業創業過程中，僅有奮鬥與受累的精神是遠遠不夠的，還應具備其他條件，比如素質、天賦、機會。要明確哪些事果斷要做，哪些事果斷不能做。人生要先設立一個目標，經過努力完成後，再設立另一個目標，繼續努力。人正是在穩紮穩打的基礎上，才有可能成功。千萬別拿長跑當短跑，長跑開始時寧可慢一點，適當地分配體力，在最後關頭衝刺。假如一開始就拼命領跑，以求獲得喝彩，也許未到終點就已趴下。」
接班柳傳志聯想控股職務的寧旻在面向全員的信中提到柳傳志退休時說：「今天，是聯想歷史上具有重要意義的一天，是這支隊伍長跑徵程中，接棒前行、繼往開來的一天。」
柳傳志在「技工貿」和「貿工技」的問題上的選擇在時隔多年後被坊間不少人認為是出於組織生存壓力。
柳傳志與美團創始人王興對於競爭的看法有些相似。王興曾經是唯一公開表示B與A、T不可相提並論的企業家，去年公司市值終於超過了百度。這位以深度思考而在企業家圈中聞名的王興，曾經發明過一個詞，叫謬望。在他看來，「我發現最糟糕的事情是一個公司設定一個目標，但它其實是達不到的，因為那個戰略定位一開始就是錯的。這就是謬望」。
儘管美團的願景另有其文，而王興更令人印象深刻的是他對戰略定位的態度，從想成為什麼和具體做什麼之間，畢竟存在著巨大的鴻溝。
美團至今也是一個不太容易被定義的公司，但作為連續創業者，王興在最初創業的一年多時間裡，團隊前前後後討論了十多個創業點子，有智能手環、T恤定製網站、活動網站「電邀」、列印郵寄網站「遊子圖」，以及他們的第一個社交產品「多多友」，平均花2個月就嘗試一個項目，不行就推翻重來。這些對今天的王興而言，都是謬望。王興也曾經說過：「錯過的機會，其實都不是你的機會。」
王興喜歡的一本書《有限與無限的遊戲》，它的作者詹姆斯·卡斯教授說：「有限遊戲的參與者在界限內遊戲，無限遊戲的參與者在與界限遊戲。」
王興說，巨頭公司有邊界，美團沒有邊界。這意味著不去定義美團，不為自己設限。因此，但凡有利可圖的事，美團都有可能涉足，而涉足那些已經被其他公司驗證過的商業模式，雖然避免了謬望，但不得不進行殘酷的競爭。依王興不同時期對競爭的看法，則是「既沒有邊界，也沒有終結」。
王興曾說：「麥克阿瑟將軍在西點軍校的告別演講裡面的一句話給我印象很深刻，他說『Only the dead have seen the end of war』，只有死去的人才能看到戰爭的終結。雖然他是對軍人說的，但是在中國網際網路環境下也差不多。」
柳傳志、孫正義和王興都是試圖進行「無限遊戲」的有限遊戲者，既有超越時間的一面，在生存的壓力下，又有其受限的一面，這也是人之常情。
07
把公司迅速做大的想法常常變成蒙眼狂奔
把公司迅速做大，更不應該成為願景，可是在這個時代，它甚至是一個比較主流的想法，更典型的就是被曲解的「飛豬論」。
今天，在很多人看來，賈躍亭的願景只是一種財技，一度做出了大公司的「幻相」，樂視本身卻一直在「蒙眼狂奔」。而被稱為「小賈躍亭」的好人馮鑫可能是去年最悲催的企業家之一。
馮鑫從播放器起家，涉足過VR眼鏡，還提出過「DT大娛樂」戰略，後來又升級為「N421」。暴風影音在上市後曾股價最高飆升至327元，40天內連續36次漲停，市值超過408億元，對於馮鑫而言，仿佛一切都順利起來，然而，4G網絡普及，PC端之王的暴風影音在移動互聯浪潮中失去了基本盤。
與馮鑫不同，王興創辦美團後，涉足的都是市場驗證過的需求，又先後背靠阿里和騰訊，馮鑫更像是在執行一個個謬望，還在上市前放棄過巨頭的投資邀約，最終因為押寶一家不靠譜的境外體育版權公司，讓自己身陷囹圄。
這樣的公司很容易忽視管理，馮鑫信奉「無為而治」，每個暴風影音高管手下管一個業務板塊，管著一個個項目團隊，一個負責人帶領一個團隊，馮鑫給了他們足夠的權力。負責人承擔結果，做不出成績就走人。
相反的心態，則是王興的看法：「如果把我們的業務不斷進行動作拆解，就會發現最後都是由各項基本功組成的。在網際網路上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰略、靠資源帶動快速發展，但到了下半場，基本功不過關，活下去都很難。」
曾經投資過暴風影音的華誼兄弟是影視製作行業的第一股，一直強調公司「輕資產」的影視作品生產模式，但是，這家「輕公司」在上市後的一段時間卻越來越重，寄望靠槓桿率提升資產的同時，公司總資產收益率卻每況愈下，以至於入不敷出。轉眼間，華誼兄弟公司表示，將逐步剝離與電影、實景等核心業務關聯較弱的業務與資產，以集中優質資源不斷鞏固和提升公司的核心競爭力。
08
擺脫當下限制的逆向工作法
王興常常把亞馬遜掛在嘴邊，貝索斯關於低毛利和對長期價值的執著，更是王興用來說服自己、勵志公眾的教材。但與王興不同，貝索斯不太喜歡關注競爭對手在做什麼。
貝索斯的逆向決策法是一種試圖超越時間的思考方法。貝索斯在2008年致股東的一封信中寫道：「最終，技能都將過時。『逆向工作法』要求我們必須探索新技能並加以磨鍊，永遠不會在意邁出第一步時的那種不適與尷尬。」貝索斯就曾要求 Echo團隊撰寫一份在未來發布的新聞稿，並允許其中有大量科幻的細節，讓團隊發揮想像，以脫離「現在引力」的束縛。
1994年，貝索斯發現，網站的年增長率高達2300%，他告訴老闆想開一家網上書店。老闆告訴他，這是一個不錯的主意，但對於那些沒有理想工作的人來說更合適。
貝索斯花了幾天時間思考，他發現：「思考這個問題最好的方式是把生活的目標對準80歲……當我80歲的時候，我不會因為今天離開華爾街而後悔；但我一定會因為沒有抓住網際網路這個大好機遇而後悔。」即從未來回望現在，從一個比較長的時間間距來評估當下任何一個決策對自己的價值。
此後，每次亞馬遜決定推出新產品或新服務時，貝索斯都要求創新團隊用科幻作家的思考方式去想像其出現後的場景，再倒推當下該幹什麼，這被他稱為逆向工作法。
詹姆斯·卡斯在描述無限遊戲者時曾表示，有限遊戲者在「視閾」內行動，無限遊戲者每一步都試圖走向「視閾」外。「逆向工作法」對於貝索斯而言，是一種擺脫「視閾」的方法，因為「視閾」往往是受當下限制的。
願景應該是激動人心且以服務社會為目標的一種信念。它能否落地與逆向工作法原理相似。貝索斯的逆向工作法儘管是一種主觀想像，不過主、客觀世界的界限常常是模糊的，而主觀引發的行動，也會帶動客觀世界的變化，即「我」和「他者」存在著互動。人的每次細微決策，都會引發相應的外部場景，主觀意願與客觀現實互相糾纏。
儘管每個人都只能確認自己感知的事物是否真實存在，不過，人類還是能夠注意到自己的情感和他人情感之間的相似之處，以及自己的基本情感需求和他人的需求之間的相似之處。
願景之所以起作用，正因為人與人之間能夠產生共情，這個共情如果能夠成為組織的「共識」，它就是組織願景，就可以為公司掌舵和提供燃料。
對於人類個體也是如此，比如消費者的一次選擇其實是很多個小選擇的集合。紐約大學營銷學者奧爾特則指出，「我們人生中各種瑣碎決定，無時無刻不受外部那些我們難以察覺的微小力量的影響」，而「你的意識就是10億次小小的蝴蝶效應帶來的集體結果」。對腦科學家而言，人們每一個意識到的念頭，其實是無數神經元「舉手」表決的結果。
與貝索斯提出的逆向工作法相似，馬斯克和彼得·蒂爾倡導「第一性原理」，拉裡·佩奇強調「登月式思考」，都是試圖以未來的意義，來激勵和指導各種當下的行動。
09
我們很容易忘記自我，忘記自己為何在此
除了以逆向工作法思考與願景相相關的問題，講好願景故事也同樣重要。願景建立在組織成員的共情之上，《人類簡史》的作者、以色利歷史學家尤瓦爾·赫拉利也在這本書中，講述了智人通過描述眼前不存在的事物，或者說用虛構的故事來形成共識，比如通過祖先神話捏合組織，提高捕獵效率。這使得智人得以形成文明社會。
再比如，赫拉利認為近五百年的物質生活大繁榮是建立在人們相信「未來會更好」這個故事之上的，因為有這個故事，才有了金融和擴大再生產，以及對科技的投入。換句話說，五百年來的工商繁榮其實建立在眾人的願景之上的。
所以講好願景故事尤其重要，一個好的願景故事會將一個人對於未來的期許變得具體和真切，當精心打造的細節全方位撩撥感官時，明天的收穫就超越了今天的負擔。它可以讓人從目前的困難、複雜和模糊中轉移，抵制每日的誘惑、不會改變方向，不放棄，不妥協，不會分心。有人說，「如果沒有一個發自內心的、易於想起的願景，我們很容易忘記自我，忘記自己為何在此。」
德魯克說：「真正決定管理成功和管理失敗的，是管理者的願景、專注和正直程度。」願景、專注和正直程度，其實是一體三面。
同樣，講故事能讓願景變得實在，當一個人用故事描述自己的願景時，會發現「情節上的漏洞」，這可能會讓他重新勾勒明天。
極客公園創始人張鵬在做記者時，曾經聽雷軍講過關於要創辦小米的故事，「當時我代表《商業價值》去採訪他，三個小時內，兩個人抽了有兩包煙，一根續一根。他不斷地在問我：『你覺得這個事兒能說服你嗎？』他通過我的表情在演算，『我這麼說對嗎？』我拿什麼再夯實這句話？我關於手機的故事怎麼講？』我想我不是唯一被他演算過的人，這些話，他在投資人、員工、合作夥伴面前，演算了得有幾十回，應該是他做手機之前幾年，就已經在演算了。」
講好願景故事既能讓投資人為眼下不存在的產品和服務掏錢，也能凝聚團隊成員穿越「風暴和沼澤」，走向「應許之地」。彼得·聖吉在《第五項修煉》中「把共同願景」作為組織的五項修煉之一，他通過大量的研究和論證認為，在人類群體活動中，很少有像共同願景能激發出這樣的強大的力量。
賈伯斯也是講故事的高手，在他去世之後，一位蘋果的工程師在接受採訪時回憶道：「iPhone剛問世時，只是一個可以勉強工作的原型，死機、系統崩潰、網絡中斷……但賈伯斯希望在還沒有出售前就能讓全世界愛上這款革命性的智慧型手機……他提前幾周練習了主題演講，一遍又一遍地使用原型測試排除所有故障和掛斷，直到在實際發布時沒有出現任何障礙。」
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你公司存在的理由也許只對你和你周圍少數人才有一點意義
一個願景對組織是有益還是有害，不得不回到公和私的問題，即服務於自己還是服務於社會，甚至是能否犧牲自己的眼前利益服務社會。
吉姆·柯林斯在《基業長青》中說：「公司領導應反覆問自己，如果世界上沒有我們這家公司，人們會覺得缺少什麼？追問的過程，就是尋找核心價值的過程。如果人們絲毫不覺得缺少了什麼，就說明你的公司沒有核心價值，你公司存在的理由也許只對你和你周圍少數人才有一點意義。」
神話學大師約瑟夫·坎貝爾曾經解析過米諾斯神牛這個故事在人類共同記憶中的意義。克裡特島米諾斯國王在經濟鼎盛時期，請著名藝術家代達羅斯設計和建造了一座迷宮，迷宮裡藏著一個令人羞愧和害怕的東西——王后帕西法斯被公牛引誘所生的怪物，他有人的身體、公牛的頭和尾巴。
米諾斯和兄弟爭奪王位時，米諾斯祈禱神送來一頭海中出生的公牛作為信物，發誓得到公牛會立即將它獻祭，作為敬神的象徵。公牛出現了，米諾斯得到了王位，然而，米諾斯看到公牛極為俊美，決定「狸貓換太子」，他將自己最好的白色公牛送上了祭壇，把神送來的公牛藏在了自己的牛圈中。米諾斯因此激怒了波塞冬，並遭到了神的報復，於是有了那個怪物。
在坎貝爾看來，國王的行為是將公眾利益變成個人利益的象徵，因此「承蒙天恩的國王變成了危險的、自私自利的怪獸」。與之相反的，則是為了公眾利益而甘願犧牲的人，這些人被稱為「英雄」。
披覽各大公司的「願景」，大多也是指向某個服務公眾的宏願，正如吉姆·柯林斯所強調的一種普遍的社會意義。然而，企業家的個人利益和企業的社會意義是否能夠一致，往往只有企業家自己才知道。
眾所周知，和馬雲一樣，很多企業家視996為福報，比如馬斯克，自稱曾每周工作100個小時。然而，前文提到的京瓷員工的反抗，卻是當下很多企業員工的內心現實。在年末，有媒體爆出很多企業家不但讓自己，也讓員工參加各種培訓以求「學為好人」。
一個現實是，與受新教倫理影響下國家的企業家相比，中國的一些企業家本能地意識到自身價值觀和文化的缺失，他們認為，自己補上「服務社會」這一課的同時，員工也不得缺席。這與家長在替兒女拿主意的時候，希望他們按自己的意願行事如出一轍。「在父母的出發點總是好的」的背後，往往也是原生家庭問題。
而對於願景的踐行，某種意義上說，是一個長期的「優化工程」，依靠人與人之間真誠的互動。正如彼得·聖吉所言，更像是一項組織修煉。同時，它仍是企業領導者個人心裡動機在外部的投射。稻盛和夫提到創辦了KDDI（第二電電）這家曾經的世界五百強企業時，說：「我一次又一次叩問自己的內心，是否『動機至善、私心了無』，反覆逼問自己動機的真偽。整整半年後，我確信自己沒有一絲邪念後，這才起步踏入通信領域。」
湯姆·彼得斯在《追求卓越》中說：「一個偉大的組織能夠長期生存下來，最主要的條件並非結構或管理技能，而是我們稱之為信念的精神力量。」
最後，願景的建立不可一蹴而就，彼得·聖吉認為，願景的建立過程是一個不斷發展的過程，通過這一過程建立了一個願景，並且對之進行修正和不斷的補充、更新。比如，京瓷就調整過其願景。
編者按：本文轉載自微信公眾號：中歐商業評論（ID：ceibs-cbr）,作者：汪宗白
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