授權的理論基礎
授權是領導者向被領導者授予一定的權力，使其能夠自主地對授權範圍內的工作進行決斷和處理。授權是一種各負其責的民主領導方式，與獨裁式領導方式不同。授權的理論基礎如下：
一、二八法則。19世紀末，義大利經濟學家帕雷託認為，任何國家國民收入分配都存在著一種固定的形態，即擁有高收入的國民僅佔全國總人口數的少數，而處於低收入階層的是絕大多數的國民—帕雷託法則。將這個法則應用於領導領域，就是次要的多數被重要的少數所制約。20%的權力產生80%的領導效能，80%的權力只能產生20%的效能。因此，領導者應該將重要的少數和次要的多數分開，掌握那些只佔少數的重要的工作，就能獲得大部分的成果，完全可以授權給下屬去做那些眾多瑣碎的工作。
二、比較利益規律。比較利益規律來自於國際貿易理論中的「比較利益理論」。比較利益表明：如果一個國家輸出本國生產效率最高的產品，輸入本國生產效率最低的產品，那麼這個國家的財富就一定會增加。如果領導者將注意力集中在最有利於實現組織目標的工作上，而委派給下屬去做其他工作，則會更大地貢獻於組織。
三、二律背反定律。二律背反的理論是哲學家康德和黑格爾提出的，意思是事物會向它的反面發展，相反相成。機制和約束機制必須對稱。授權是一種權力分工，通過集藉助下屬的智慧共同完成工作。在一定的監督下，下屬有相當的自主權和行動權，按照二律背反的原理，必須建立授權約束機制以防止濫用權力。
授權的益處
以下幾個方面可以概括為授權的益處：
一、能夠減輕領導負擔，集中精力處理重大事項。科學有效的授權，需要領導者本人處理的事情就會相對減少，領導者的工作負擔也能夠減輕，使其「有所為，有所不為」。正因為在一些小事上「有所不為」，才能集中精力在全局性、戰略性、重點關鍵事項上「有所為」。
二、能調動下屬積極性，提升下屬士氣。授權就是把對下屬的激勵放在「自我實現」這一最高層面的需要上，可以激勵下屬的工作熱情和士氣，使下屬充分發揮自身的潛力和主觀能動性，積極主動地去完成授權範圍內的工作，自我實現就得以達到。
三、能加強團隊建設，改善上下級關係。授權讓下屬學會自我領導，把類似主僕的領導與被領導關係轉變為合作共事、相互支持、逐級負責的關係，使之形成合作共事、互相支持的組織團隊。
四、能加快傳遞信息速度，提高工作效率。領導活動實質上也是個信息傳遞的過程，由於上下級所處的具體環境差異，導致了不對稱的上下信息關係。通常情況下，上情要下達，下情要上傳。但由於傳遞的經緯線很長，減慢了傳遞速度，加之傳遞過程長而導致的信息失真使工作效率和質量受到影響。通過科學授權，就避免了領導由於及時信息的缺乏和信息失真而導致的工作失誤，同時也充分發揮了下屬信息掌握比較全面的優勢，有利於順利完成具體工作。
五、能發現人才，培養人才。授權在一定程度上是往下屬肩上壓擔子，鍛鍊下屬的認識能力、分析能力、判斷能力和單獨處理問題的能力，「挑擔的人比空手的人走得快」，這就讓人才的發現和培養成為可能。
從非授權到授權的轉變
這是一個領導活動發生質變的過程，在這個過程中，領導職責、領導方法和決策方式都發生了根本變化。
從領導職責上看，非授權狀態下，領導「無所不管」，事無巨細，事事皆由上級領導來決斷，下級領導唯一能做的就是聽令和服從，下級有事，不管事大事小，必須請示匯報，上級領導沒有批准就不得擅自行事。授權狀態下，領導「有所不管」，把注意力和精力放在方針、政策的制定和動員各級組織成員的支持落實上。
從領導方法上看，非授權狀態下，領導「事必躬親」，事無巨細，都親自處理，把日理萬機的道德信念當成了領導智慧的信條，辛苦勞頓的結果是「君忙臣閒」。授權狀態下，領導「不問瑣事」，有顧大局、抓大事的時間和精力，結果是「君閒臣忙」。古人云：「君閒臣忙國必治，君忙臣閒國必亂。」
從決策方式上看，非授權狀態下，領導「個人決策」，在片面狹隘的認知水平下，獨斷決策，一意孤行。在授權狀態下，在民主科學的程序下，領導徵求各方面的意見和建議，注重「外部諮詢」，利用專家、諮詢機構的「外腦」來豐富自己的智慧，做出各種科學決策。
領導者的授權藝術
法國古典管理理論的創始人日·法約爾指出：「沒有一個人有這樣的知識、精力、時間能夠解決一個大企業經營過程中所提出的所有問題。」進而提出：「現代領導者應該有所管，有所不管，不要無所不管，『重大事情』應該管，『小事』不該管，『細節』交給參謀和部下去做。」德魯克在《卓有成效的管理者》一書中對「重大事情」的解釋是「基本性的決策」正確戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術」。
作為一種領導方法和領導制度，授權是領導進行科學決策和提高領導效能的必然選擇，任何一個成功的領導者都不能離開合理授權。領導者的授權，既要符合領導活動的規律，又要有利於實行有效的統率與指揮，因此，必須講究授權的藝術。
清代大臣曾國藩說過：「做大事的第一要義是尋替手。」
現實生活中，有些領導者並非不知道這個道理，他們也不想大事小事都自己幹，想跳出事務性的圈子，但卻不知從何做起，對授權的技巧和方法既不懂也不會。可見知道了授權的意義，也領會了授權的理論含義，但是掌握不了授權的藝術，授權仍然是一句空話。所以說，領導者應將授權藝術作為必修課。
領導授權的藝術作為領導能力的擴展與延伸，是在長期的領導活動中積累起來的。用「藝術」的字眼來詮釋授權，意在表明授權必須講究靈活性，要隨變化的領導環境和條件靈活運用相應的方法與技巧。因此，每一位領導者都應該在具體的領導實踐活動中，不斷地探索和總結，將授權理論與授權技巧和方法結合起來，融會貫通，靈活運用，便能取得理想的授權效果。
領導者的授權藝術很廣泛，但有些內容也是界面上的，比如，視德能授權、明責授權、逐級授權、充分授權、收斂的問題授權、授控結合等方法和技巧，都集中體現了領導授權藝術。它們賦予領導者授權的智慧，告訴領導者給什麼樣的下屬授權、讓下屬承擔什麼責任、怎麼讓下屬有信心接受下放的權力、如何適時授權、如何適時收權等。這些授權藝術領導者應解讀透、把握好。
一、視德能授權。「德」是為人執政的底色和根本，「才」是做人謀事的本領和能力，德與才是相互聯繫、相互作用的統一體。「職以能授，爵以功授。」授權不是分配權力和利益，不是照顧榮譽，要把權力授給靠得住的人和有能力承擔這份責任的人。
領導者在授權之前，必須仔細考察被授權者的思想意識、道德水準、性格特點，全面分析被授權者的能力，如知識、經驗、思維、專業特長等，從德和能兩個方面衡量他是否有能力承擔所授職權。不能授權給有才無德或有德無才的人。
二、明責授權。授權要講「為治有體，職責分明」。授之以權，負之以責，權責統一。放一些權力給下屬，讓下屬分擔一些責任，會增強下屬的責任心，激發其工作熱情，充分發揮其才智和能力。
明確職責會保障權力不濫用，有了與權力相伴隨的職責，才能使授權者明白哪些該為，哪些不該為，哪些不能強為，哪些不能妄為，職責不明確，或授權權不授責任，就很可能導致授權的濫用。美國管理學家孔茨與奧唐納說：「不規定嚴格的職責就授予職權，是管理失當的一個明顯原因。」
明責授權的「責」，不是領導者口頭上的東西，必須建立一套制度和放權不失職、依靠不依賴，寬鬆不放鬆的運行機制。德魯克曾經說：「大公司的合理之處不是千軍萬馬都由一個人指揮，而是藉助一套由特定的機制來傳遞責任並互相負責的流程。」
在特殊情況下，領導為了讓下屬有充分的權力，也有授權留責的，如告知下屬：「放心大膽地幹，出了問題我負責。」
授權只能對直接下屬，層層往下授。一個下級只從一個上級那裡接受分派的職責和授予的權力，並只對這個上級負責，「一僕不飼二主」，否則，會造成職責和權力之間的矛盾。
除特殊情況外，領導對授權範圍內的事，要不幹預、不拆臺，對越級請示的事，一般不表態、不處理，否則領導活動也將變得混亂。
四、充分授權
就是領導者要「舍」得放下權力，該授的權要充分地授下去，防止「放碗不放筷」式的非充分授權。
當下屬具有很強的能力，能獨立完成任務時，領導者不要輕易加以幹預，「將能而君不御」。
美國總統羅斯福講：一位最佳領導者是一位知人善任者，而在下屬甘心從事於其職守時，領導者要有自我約束的力量，而不可隨意插手幹預他們。」任意幹預下一層工作的後果是：不僅將自己的寶貴時間和精力浪費掉了，還會讓下屬沒有主見，沒有責任心，反過來又加重自己的負擔。
領導者應該記住：凡是你信任的人能代替你去做的事，永遠不要自己去做。當你忙不過來時，你要深思，可能你去做了該下屬做的事。
領導寬容下屬的失敗，也是充分實現授權的條件。日本神戶大學教授佔部都美說：「真正的授權的前提是領導者寬容下屬的失敗。」
五、收斂的問題授權。指向的方向是下。收斂的問題越研究越趨向於答案，越處理越指向基層，通過授權就可以解決。發散的問題，是向上指向，有的答案就在本領導層，解決問題的對策有的是在本領導層的上級，甚至是上上級，這就不是領導活動中的授權能解決的問題了，而是向上級領導「請示」「匯報」來解決的問題，當然不能授權。
六、授控結合。領導者要想忙而有序、忙而有效、忙中偷閒，學會授權是必需的。而授權不足，會使領導者陷入事務圈子裡。但是授權也有個「度」，過分授權，又會造成領導者失責失職，從而削弱領導。所以授權必須授中有控，授控結合，全程監控，跟蹤監督，調控及時。
要建立一個授權——控制——支持的內在機制。韓非在《孤憤》中說：「萬乘之患，大臣太重;千乘之患，左右太信。」授權後，領導者要保留指導權、檢查權、監督權、修改權和回收權。覆水難收的授權是授權失控的表現。有授有控的授權，有放有收，放中有收，能讓下屬的心歸順。
適度授權，只授可授之權和可控之權，這也是收斂的問題授權和授權結合的授權藝術的真諦。
阻礙授權的因素
多方面因素可以阻礙授權，其中既有主觀方面的原因，也有客觀條件的限制，既有授主體領導者方面的因素，也有被授權主體(下屬)方面的因素，其中最主要的障因素就是授權主體的因素，主要有以下幾個方面的表現：
一、不會授權。這種領導者知道授權的重要性，也想授權，但是領導藝術和領導水平有問題，不知道授給下屬哪些權力以及授予的方法，造成現實領導活動中缺乏授權的尷尬局面。
二、不敢授權。擔心授權後「將在外，君命有所不受」，無法必要地控制下屬，使下屬偏離目標軌道。這種領導者由於過于謹慎，淡化了授權的合理性和科學性，而阻礙了授權。
三、不願授權。領導能力太強，或對自己的能力過於自信，不信任下屬，形成一種集權型領導風格。
四、害怕授權。畏懼下屬的潛力，不能接受或不願接受下屬能力比自己強的現實。這種嫉賢妒能，使授權藝術的運用受到了嚴重阻礙，導致「武大郎開店」和「帕金森定律」的格局。
五、忌諱授權。領導者對工作和權力有一種極度欲望偏好，沉湎於對權力的追逐，將權力看成是對下屬進行人身控制的主要手段或者是自己權力尋租的資本，凡事都想管，都要管，當然不肯授權。
諸葛亮就是一個典型的不善授權的領導。大舉北伐時，他本應將權下放給魏延，但諸葛亮對他總存有戒心，後來選了一個只會紙上談兵的馬謖當先鋒。即使是這樣，諸葛亮也沒有放權，而是親自在大軍後面監督。軍中事情無論大小，諸葛亮一律事必躬親，最後累死軍中。
領導者大致都能了解授權的好處，但是他們卻多半畏懼授權，主要是因為擔心下屬做錯事、擔心下屬工作表現得太好、擔心控制不了下屬、不願意放棄得心應手的工作、找不到適當的下屬授權，但五個理由成立都很難，這是因為：
一、下屬難免做錯事，但若領導者能給予適當的訓練與培養，必然能夠減少下屬做錯事的可能性。授權既然是一種在職訓練，領導者自不能因怕下屬做錯事而不予訓練，反而應為避免下屬再做錯事而提供充分的訓練機會。
二、不可否認，有些領導者因擔心下屬鋒芒太露或「聲威震主」而不願授權。但是從另一個角度看，下屬工作表現良好可以反映領導者的知人善任與領導有方。
三、只有領導力薄弱的領導者才會無法控制授權之後的狀況。在授權的時候，倘若領導者劃定明確的授權範圍、注意權責的相稱並建立追蹤制度，就不會擔心控制不了。
四、基於慣性或惰性，許多領導者往往不願讓下屬履行得心應手的工作。另外，有許多領導者基於「自己做比費唇舌去教導下屬做更省事」的理由而拒絕授權。這兩類領導者的共同缺陷，即是將他們有限的時間與精力浪費在了本來可以不用他們理會的工作上。
五、「沒有合適的授權下屬」，常成為領導者不願授權的藉口。但領導者應該知道，任何下屬都具有一定程度的可塑性，因此授權是塑造下屬的一條很好的途徑。就算真的找不到一位可以授權的下屬，也是領導者的過失。
在授權過程中，要特別注意防止以下兩種情況：
一、不可把授權當成推卸責任的「擋箭牌」
現實中有些領導者不知「士卒犯罪，過及主帥」的道理，錯誤地認為授權後，被授權者全權負責該事情，領導者便可以高枕無憂了，這是非常錯誤的。須知，領導者要授權就必須要徹底，但對於授權後下屬所做的一切事情，仍然要承擔起責任。諸葛亮誤用馬謖致街亭失守，班師回來上書引咎自責，請求貶官三級，以負「用人不當」的責任。諸葛亮這種嚴於律己、勇於承擔責任的精神實在令人敬佩。
二、不可以越級授權
中間層的權力是領導者不可直接授給下屬的，這樣做，會造成中間領導層工作上的被動，扼殺他們的工作積極性，久而久之，會形成「中層板結」。如果中層領導出現不力的情況，領導者要採取調整機構或任免人員的辦法解決中層問題。