編者按
目前的長租公寓市場就像剛剛啟動的一場萬米長跑，大家都只跑了十幾米，誰都談不上有絕對優勢。姿勢正確、底子打牢是堅持到最後的關鍵。乘政策風口入市的朗詩寓，能靠一支「學生軍」挺過血流成河的洗牌期嗎?
文 / 羅真 本刊編輯總監
蔡舒恆 中歐國際工商學院管理學副教授
張雲路 中歐國際工商學院助理研究員
在朗詩的長租公寓團隊組建之初，田明心裡是有一點打鼓的。儘管最早的幾粒「種子」都由身為董事長的自己精挑細選而來，但那是一支幾乎沒有前線作戰經驗的「學生軍」。他們能否在這個玩家眾多且已在劇烈洗牌的風口市場站穩腳跟?田明並無十分把握，直至看到自家房源數一路猛漲，一年內達到1.5萬間。
2016年底正式啟動長租公寓業務的朗詩算是行業的後來者。以魔方公寓、自如為代表的一批老牌長租公寓運營商早在2010年前後便已入場。2014年，雷軍拿出1億元投資You+公寓，讓這個行業又火了一把。在眼下勢頭最為兇猛的「地產派」中，朗詩的布局也不算早，萬科、龍湖、旭輝等都走在前面。
但很難說這是劣勢。一方面，整個行業都在摸著石頭過河，先行者的優勢積累並不明顯，後來者有很大機會汲取經驗反超。另一方面，由於資金門檻高、運營服務重、回報周期長等原因，這是一個誰都難以快速制勝的市場。整個行業一直處於極其分散的狀態，近兩年地產商跑步入場大大加快了洗牌速度，一批創業團隊淘汰出局，但窗口尚未關閉。
用田明的話形容，目前的長租公寓市場就像剛剛啟動的一場萬米長跑，大家都只跑了十幾米，誰都談不上有絕對優勢。姿勢正確、底子打牢是堅持到最後的關鍵。
「兩岸」布局
除抓住未來市場外，對朗詩來說，這也是一次借風口起飛以在行業內實現彎道超車的機會
朗詩綠色集團旗下長租公寓品牌名為「朗詩寓」。2016年12月27日，上海朗詩寓商業管理有限公司成立，標誌著朗詩正式進軍長租公寓市場。
2017年以來，伴隨著國家及地方以「房住不炒」「租購併舉」為導向的一系列利好政策的出臺和落地，長租公寓已成為當下最熱的風口市場之一。
行業內的主流玩家可分為四類：
一是以魔方、YOU+為代表的創業系，融資能力是其存活的關鍵;
二是以鏈家的自如、世聯行的紅璞公寓為代表的中介系，其中世聯行已偏向地產行業;
三是以華住集團的城家公寓、鉑濤集團的窩趣為代表的酒店系;
四是以萬科泊寓、龍湖冠寓為代表的地產系。2017年起，以國企為主體的「國家隊」也在陸續進入，重點提供保障型租賃產品。
58安居客房產研究院的監測數據顯示，截至2018年3月，全國範圍內各類長租公寓品牌為1200多家，房源規模逾202萬間。而根據鏈家研究院2017年發布的報告，2017 年我國共有 1.6 億租賃人口，按三口之家估算約需5300萬套租賃房屋，而目前僅有約4600萬套，缺口仍然很大。
朗詩寓同樣乘風口入場，但非簡單的試水或跟風。啟動不久，集團便將長租公寓列為朗詩核心事業部之一。它屬於承載朗詩未來的「彼岸」市場。
「拍地-蓋樓-零售」這種追求快周轉的傳統房地產模式難以持續基本已是業內共識。地產業務面臨長期調整，朗詩根據發達國家的發展經驗判斷，租賃業務將成為未來的重點方向，近兩年的國內風向也印證了這一點。
基於此，朗詩將傳統房產銷售視為「此岸」市場，與之相對的租賃業務為「彼岸」市場，長租公寓和養老服務即是「彼岸」的兩大重點業務板塊。此外，朗詩還設有地產金融事業部(青杉資本)，物業、設計、裝飾等業務模塊也在發展，共同構成多元發展的「榕樹林」戰略。2018年2月28日，朗詩的正式名稱由「朗詩綠色地產」更改為「朗詩綠色集團」，地產標籤被淡化，跨越「兩岸」市場的意圖十分明晰。
除抓住未來市場外，對朗詩來說，這也是一次借風口起飛以在行業內實現彎道超車的機會。
2001年成立的朗詩綠色集團儘管在產品品質、口碑以及單價等方面長期佔據行業優勢地位，但限於資金實力，在規模上與頭部房企始終有較大差距。2017年，朗詩籤約銷售額320億元，碧桂園、萬科、恆大三家均超過5000億元。在2018年3月中國房地產測評中心發布的「2018中國房地產開發企業500強」名單中，朗詩綠色集團排名第59。
而在長租公寓市場，資金不再是唯一重要的因素，對創業團隊來說仍是很高的門檻，但由於市場上物業供給量有限等原因，朗詩跟頭部房企等實力雄厚的大企業已可以站在同一起跑線上。
既然不再拼錢，轉而拼綜合實力、拼戰略布局，田明認為，朗詩趕超對手的機會出現了。他曾如此表示：再過幾年，朗詩的品牌靠哪塊業務撐起來，還真說不定。
內部創業的「姿勢」
儘可能規避原有體系的負面影響是一面，另一面是要充分發揮成熟組織的優勢。
從一年多的表現來看，朗詩寓的破局速度令田明驚喜。截至2018年5月底，朗詩寓已在北上廣深、杭州、南京、成都、蘇州、西安、無錫、寧波、合肥、佛山獲取超過80個項目，房量2萬多間，預計2018年底房間數可達5萬間。綜合布局的速度、規模與質量，朗詩寓已可躋身行業第一梯隊。
集團在戰略層面的重視是朗詩寓後來居上的底層支撐，團隊的搭建與機制的設計也頗費了一番思量。
去地產化的「學生軍
長租公寓事業部的定位是集團的內部創業團隊。最初的7位核心創始成員均由田明親自挑選，其中四五位是項目啟動前調研小組的成員。田明選人有自己的一套理論，造就了朗詩寓團隊的鮮明特色。
▲ 朗詩寓上海北蘇河灣店實景圖
「去地產化」是首要原則。進軍長租公寓的地產商多以經驗豐富的地產人牽頭或搭班子，田明則極力避免這樣做。「長租公寓是一個不同於地產的服務型業務，你只要明白這個，就不能讓地產的人過來，也不能把地產的那套管理方式移植過來，否則一管就死。」
朗詩寓現任總經理章林氣質斯文，此前在朗詩戰略部門負責戰略研究，沒帶兵打過仗，手下最多只有幾位研究人員;主管物業改造的副總朱琳之前是集團的法務總監;負責物業租賃的副總趙偉在朗詩寓團隊成立前不久來到朗詩，之前有過短暫的長租公寓行業經驗，學哲學出身;用戶體驗部總經理李莎也來自研究崗位;另外三位同樣沒做過傳統地產業務。「在房地產公司裡面找了七個不是做房地產的，不容易。」田明笑說。
去地產化之外，幾位核心創始成員還擁有另外一個鮮明的特點：學習能力極強，這同樣是田明非常看重的素質。章林做研究出身，懂研究方法、重視方法論，核心成員同為學習型，在章林帶領下，舉一反三的復盤總結能力成為團隊特色。
團隊創立伊始，田明還提出了一個「肩膀計劃」，設立專門小組長期研究競爭對手。「這個行業裡有各種各樣的人，很多是有本事的能人，我們要成為一個學習能力強的團隊，站在所有人的肩膀上(看這個行業)……別人做了什麼新的事情，什麼做成了，什麼做砸了，什麼值得借鑑，什麼值得防範，我們都要知道。」
看事後的表現，這支團隊被田明比作北伐戰爭時以黃埔軍校生為主的「學生軍」，做事有激情有衝勁，同時有方法講套路，與看似經驗豐富的「軍閥」相比，戰鬥力毫不遜色。
隔絕幹擾，高度授權
核心班子的搭建決定了朗詩寓的文化基因，對內部創業團隊來說，理順與集團之間的關係同樣關鍵。
如果完全放手讓團隊自己發展，由於涉及與集團的協同，原有地產團隊的做法或思維很難不會對其產生影響。考慮到這一點，在朗詩寓公司成立之初，田明親自坐陣擔任總經理，章林作為常務副總主持工作。田明的主要任務是屏蔽掉集團原有管理體系對朗詩寓團隊的一切幹擾。「無論是人力、財務還是產品、採購，集團管理層任何一個人都無權指揮朗詩寓，必須通過我。而我的策略是不指揮，我把所有人擋住，讓他們自己幹。」
朗詩寓團隊享有極高的自主權，財務、法務、人事等職能一應俱全，薪酬體系、人事編制等均由團隊自行決定，投資標準超出授權範圍之外的項目直接向田明匯報，無需由集團部門審批。加上類創業公司的扁平化架構和簡單的做事文化，朗詩寓在拿項目等競爭激烈的環節獨有優勢。比如，只要有合適項目，投決會隨時隨地可以召開，相比僅流程就要走上數周的一些大企業來說，優勢明顯。
「創業本來就需要去闖，有可能闖成，有可能闖不成。作為一個決策者，你要對這個有思想準備……把權限設得太小，讓誰管?讓不懂的人去管嗎?既然你信任他們，就要冒一定風險，讓他們有權力去幹自己想幹的事情。而且朗詩有足夠的風險承受能力，即便幹壞了也不會導致死亡。」
田明表示，等朗詩寓業務規模進一步擴大、生命力得到證明後，會擇機對管理團隊實施股權激勵。
激發集團的戰略協同
儘可能規避原有體系的負面影響是一面，另一面是要充分發揮成熟組織的優勢，調動一切可用的資源對朗詩寓給予支持，否則便與普通創業團隊無異。
與集團的「資產輕型化」戰略方向一致，朗詩寓並未像萬科、旭輝等地產企業拿出存量資產進行改造，其核心模式仍是行業最普遍的所謂「二房東模式」，即：批量租賃房源，統一改造裝修後面向C端用戶出租。
朗詩寓做的是集中式房源，往往一拿就是一棟樓，而一二線城市每年推向市場的合適物業有限，如2017年上海的60棟樓有上百家企業在競爭。團隊成立初期，在關鍵的拿項目環節集團各部門為朗詩寓提供了大力支持。
「各地產公司、主要的專業公司、青杉資本，甚至包括一些有能力的中心，都設置了協同指標。」田明說，在特定區域拓展的房源數量正式列入集團相關部門的考核，根據目標完成情況予以有力度的獎懲。
戰略協同的效果相當顯著。在朗詩地產已經進駐的城市，當地的地產公司利用多年積累的關係和資源，與朗詩寓團隊配合作戰，甚至一些項目直接由地產公司去談。2017年，在上海推出的60棟適合做長租公寓的樓中，12棟被朗詩寓一家拿下，杭州推出的四五十棟樓也有三分之一籤給了朗詩寓，好幾個城市一半以上項目都是朗詩地產團隊的功勞。
在朗詩寓還很弱小時，來自集團的支持振奮了團隊精神，也吸引了大批人才加盟。截至2018年4月底，朗詩寓團隊拓展至300多人，除最初的「種子」外其餘絕大部分為外部招聘，中層幹部百分之八九十有較強的行業背景。根據業務發展判斷，年底團隊即將突破800人。
一場硬仗
「在明天血流成河、行業併購的時候，我們要成為一個強勢的收購方，而不是被別人收購。」
盯上長租公寓風口的人很多，但盈利至今仍是一個行業性難題。長租公寓的運營模式決定了其前期投入資金量巨大，政策紅利引導下各路玩家集中入場進一步抬高了房源的價格，在國內租售比偏低的現狀下，單靠租金差獲得的利潤十分微薄。
眼下，除公開表示在北京地區已實現盈利的自如等個別企業外，絕大多數長租公寓品牌還沒到談盈利的階段。據朗詩綠色集團2017年3月29日發布的財報顯示，2017年朗詩寓收入800多萬元，虧損4000多萬元。旗下已有7萬間房的分散式公寓青客公寓創始人兼CEO金光傑曾預測，12萬間是分散式長租公寓企業的盈虧平衡點。
對朗詩寓來說，現階段同樣以擴大房源規模為重點，在做大規模基礎上尋求非租金性收入也是未來的核心盈利點之一。
以同心圓作比，租金是最核心的收入;往外一層是電梯廣告、快遞櫃、零散場地租用費等圍繞房屋本身產生的收入;再往外是圍繞生活場景產生的軟裝、床品等生活必需品的收入;更具想像空間的是基於詩友(朗詩寓住戶暱稱)對朗詩寓的信任與黏性產生的增值業務收入，聚攏起相當規模的高素質人群後，公寓平臺有望成為各方商家的線下流量入口。
目前，朗詩寓各門店的考核中已加入「非租金性收入佔比」這一指標，鼓勵內部積極探索，未來這一指標的權重會持續加大。
▲ 朗詩寓南京邁皋橋店實景圖
規模之外，品質與口碑同樣是朗詩寓的關注重點，這是基於流量和黏性變現的邏輯能否走通的關鍵，也關係到品牌能否走得長遠。
比如，保證居住空間健康、安全是朗詩寓給自己劃定的一條紅線，這同樣是行業痛點，朗詩寓的板材全部選擇環保等級最高的E0級，比國家要求的環保標準還要高，集團會對朗詩寓房間的空氣品質狀況進行隨機的「飛行檢查」。再如，消防安全是行業的重大風險點之一，目前國內尚未出臺針對長租公寓的消防條例，朗詩寓選擇全部參照酒店的消防標準，而非相對寬鬆的住宅標準。
朗詩寓的定位偏中高端，產品比周邊同類產品有一些溢價，但綜合性價比高，高運營效率是性價比的重要體現：目前已開業的朗詩寓門店，基本都在三個月內達到了95%的出租率，部分門店甚至在兩個月內提前達到，而從全行業來看，6個月內達到80%的出租率已算良好。
與此同時，朗詩寓也在嘗試輕重結合、委託管理的路線。2018年1月，朗詩與平安不動產正式籤訂長租公寓領域的戰略合作協議，未來三年共同投資長租公寓項目，目標資產管理規模100億元，朗詩寓負責改造運營，合作基金將在項目穩定運營後通過REITs(房地產信託基金)等資產證券化方式退出。2018年4月25日，證監會與住建部共同發布通知，試點發行REITs，鼓勵住房租賃資產證券化。資本退出問題的解決使長租公寓企業處於愈發有利的地位。據章林說，找到朗詩寓的合作方已「踏破門檻」。
無論怎樣，這是一場需要決心和耐心才能打贏的硬仗。「今天是政策風口，明天血流成河，後天才能收穫果實。」田明對長租公寓市場的走勢作如此判斷。
目前，四類主流玩家已經進一步出現分野。創業系整體式微，雖仍有蛋殼公寓、青客等獲得融資的消息傳來，更多創業團隊因資本方不願與地產商等玩家抗衡而遭遇融資難，或者像YOU+一樣轉型為更輕的運營服務提供商。酒店系則因自身基因和分銷渠道優勢，顯示出轉向酒店式公寓的趨勢，如華住集團旗下的城家公寓已全部將招牌換成「城家酒店公寓」，向長短租結合發展。
「我們希望做的是，在政策的風口階段入市，獲得一定的市場份額，建立一整套的運營能力，形成自己的品牌。在明天血流成河、行業兼併併購的時候，我們要成為一個強勢的收購方，而不是被別人收購。」田明說。
轉自：中華網
版權及免責聲明：凡本網所屬版權作品，轉載時須獲得授權並註明來源「中國產業經濟信息網」，違者本網將保留追究其相關法律責任的權力。凡轉載文章，不代表本網觀點和立場。版權事宜請聯繫：010-65363056。
延伸閱讀