去年以來，在中國企業界「動手術」最大的公司可能莫過於海爾。張瑞敏先生把海爾6萬多名員工拆分成2000多家小公司，號稱「創客團隊」，努力實現企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。
很多媒體驚呼：海爾怎麼了？為什麼這麼做？
我的回答十分簡單：為了在未來能夠活下來！
這個問題也是多數人在問的問題。我的觀點跟張瑞敏先生完全一致：是的，不改革，死路一條。
原因在於，我們的市場環境變了，生存法則變了。海爾原來的打法已經失效了。
那麼，海爾原來的打法是什麼樣的打法呢？
就這7個字：多元化、品牌延伸。
海爾走的路是日本企業走的老路，把一個品牌延伸到的所有的品類。這種做法，短時間會給企業帶來一定的銷售業績，甚至帶來一定的利潤。然而，時間長了，會遇到至少兩大麻煩：一是，專家型品牌橫刀植入；二是，自身品牌定位模糊。
海爾不太幸運，這些年它在這兩點上都遇到了問題。首先，是以格力為代表的專家型品牌不斷吞噬它的市場，海爾在很多品類上開始失利。其次，海爾品牌本身的定位也變得模糊，海爾到底代表什麼品類？海爾到底代表什麼樣的價值？顧客都找不著頭緒了。
市場是無情的。顧客對你的品牌找不著頭緒的時候，就不找了，也就不會選擇你的產品了。這正是海爾致命的問題。
因此，海爾再不改革，仍然保持原有的打法和原有的模式「耗」下去，再過三年就該破產了。
未來，到底哪些企業能夠真正活下來？
我的觀點：只有擁有一批專家型品牌的企業和強大的平臺公司才能活下來。
專家型品牌，能夠活下去的理由最簡單。因為，這是顧客的選擇決定的。隨著品類的發展，顧客心智的不斷成熟，專家型品牌和綜合型品牌的較量會決出勝負，以「格力」為代表的專家型品牌一定會打敗以「海爾」為代表的綜合型品牌，繼續引領一個品類向前發展。
剩下的企業，要麼死掉，要麼轉型為平臺公司。沒有其它更好走的路子。這也是為什麼海爾把自己改革為平臺公司的原因所在。因為，過去30年，海爾把成為專家型品牌的路子走成了死路，所以只能走第二條路。
不過，話又說回來，能夠把自己成功打造成平臺公司的企業，應該是為數不多的。也就是說，不是你想成為平臺公司就能成為平臺公司的。
因此，未來將會死掉更多的企業，就算依靠國家政策或「給別人做加工」等特殊原因活下來的企業也基本上「生不如死」，成功路上永遠不會人滿為患！
有位學院派的教授說，諾基亞的衰落是因為「組織畏懼」。我讀了半天這篇文章，感覺這位教授還是沒有說到點兒上。
諾基亞真正的死因，是被專家型品牌打死的。
上世紀90年代到這個世紀前10年，諾基亞一直是鍵盤手機的代名詞，是一個名副其實的專家型品牌，曾經連年成為全球手機市場的銷量冠軍。
然而，智慧型手機的出現，蘋果iPhone的出現卻改變了它的命運。
當智慧型手機這個新品類剛剛問世的時候，諾基亞的策略跟柯達驚人的一致，用原來的品牌延伸到這個新品類。這是它犯的第一個錯誤。
如果當時蘋果推出iPhone3的時候，諾基亞要是果斷採用新品牌來做智慧型手機，結果有可能不一樣。
不過，幸運的是，既然你犯了錯誤，上帝還是再給你一次機會的。當時的諾基亞就是面臨另外一次機會，即：平臺化轉型。然而，諾基亞仍然沒能抓住。
當賈伯斯開放iOS系統，讓全球40多萬家手機軟體商給他開發軟體的時候，諾基亞在幹什麼？
當三星爭前恐後地抓住安卓系統，不斷開發新手機，吸引那些草根階層的時候，諾基亞在幹什麼？
他們卻固守塞班系統，自己開發軟體，自己做地圖、遊戲等應用。這是它犯的第二個錯誤。
智慧型手機的靈魂是手機系統，是應用軟體。自己做這些軟體和讓全世界的軟體商給你做，完全是兩個概念。走前一條路叫多元化，而走後一條路叫平臺化。
一個本來不像智慧型手機的品牌，做一款基本不會更新軟體的手機，誰還會死守你不放呢？
後來，他們意識到這個問題，伸手與微軟合作，推出WP系統，推出了新一代的智慧型手機LUMIA系列，試圖走平臺化路線。
然而，這個時候，諾基亞已經把手機市場全球老大的位置丟給三星，蘋果也已經推出了iPhone4S，趨於成熟。為時過晚！
不過，我認為，即便到了這個地步，諾基亞還是有機會的。因為，這個時候三星犯的錯誤跟諾基亞驚人相似，也是用主品牌延伸到所有手機。雖然啟用了「galaxy」等副品牌，但三星的LOGO仍然貼到所有手機上，「galaxy」等名字只能代表一個品種，無法成為一個品牌。
再說，三星使用的安卓系統也不斷顯現出弊端，很多高端人士開始抱怨：安卓是屌絲玩兒的東西，不符合他們的身份。
正在這個時候，諾基亞帶有強大商務功能的WP手機問世，是諾基亞翻身的絕好機會。
然而，諾基亞推出這款手機的時候，仍然難以割捨「NOKIA」這個品牌，跟以往有所不同的是，後面加了一個不疼不癢的副品牌「LUMIA」。
這還不算太糟，更糟糕的是，LUMIA推出的時候，一口氣就開發好幾款機型，諸如LUMIA900、LUMIA800、LUMIA520等不同價位、不同形狀的手機，試圖討好所有人。這是它犯的第三個錯誤。
上帝再仁慈也「事不過三」。競爭激烈而殘酷的市場怎麼可能處處都讓著諾基亞呢？試圖討好所有人的LUMIA沒撐多久就失敗了。這也是諾基亞徹底銷聲匿跡的原因所在。
放眼中國企業，犯「諾基亞」式錯誤的企業比比皆是，多如牛毛。這是最讓人揪心的。
大家都瘋狂地延伸自己的品牌，沿著諾基亞走過的路，試圖用一個品牌吃通天下，試圖用一個品牌徵服所有顧客。
這個方面，目前最為明顯的企業可能莫過於百度。
百度，當初給人最大的印象是「中文搜尋引擎第一品牌」，按理說是典型的專家型品牌。然而，今天的百度卻早已不是什麼「搜尋引擎」了，當你打開百度主頁的時候發現，帶有「百度」品牌的產品就有100多種。從此，百度也就變成一個「我為人人」、「無所不能的」綜合型品牌。
我認為，這正是他們未來的禍根！
百度、阿里巴巴、騰訊，到底誰最牛？
很多人可能會選擇騰訊。因為，這兩年它的微信實在太火爆了。但是，我想說：阿里巴巴。
阿里巴巴集團旗下也有很多業務，數量可能不比百度少。然而，阿里巴巴跟百度不一樣的是，多數品類都用了獨立品牌。諸如：品牌商店用「天貓」、手機支付用「支付寶」、C2C電子商務用「淘寶」、地圖業務用「高德」、理財業務用「螞蟻金服」、物流業務用「菜鳥網絡」等等。
這些品牌大家都非常熟悉，而且都是名副其實的專家型品牌，即便爭議纏身的「淘寶」也是名副其實的「能淘到便宜貨」的專家型品牌。
因此，他們在「擁有一批專家型品牌」這條路上比百度走得好。這是他們未來能夠繼續活下去的第一理由。
阿里巴巴未來能夠活下去的第二個理由就是「平臺化」。它不僅擁有一批「專家型品牌」，更會做強大的平臺。因為，阿里巴巴具備平臺公司需要具備的所有要素。
一個平臺公司要具備那些要素？
我把它總結為「四個海量」：海量客戶、海量夥伴、海量資本和海量項目。其中，哪怕缺一個都很難成為一個真正有實力的平臺公司。這也是為什麼不可能所有的企業都能做平臺公司的原因所在。
阿里巴巴很幸運，它的多數業務都是平臺化業務，都是整合海量客戶、海量夥伴、海量資本以及海量項目的業務。因此，阿里未來的日子仍然會很好過。
海爾平臺化，也是想實現這「四個海量」，即：通過2000多家小公司的「生存比賽」誕生海量項目，然後由海爾集團負責籌集海量資本、整合海量夥伴並投資這些項目，從而吸引海量客戶。
不過，他們這種轉型能否成功，目前還不好說，我們只能祝福海爾並拭目以待了。但是，從他們的這種轉型中，我們至少可以學到一點：當你已經沒有機會打造專家型品牌的時候，要趕緊轉型做平臺公司。
在未來，一個真正強大的人，要麼是專家，要麼是領袖。其他人都將被淘汰或給這些人打工。
一個企業也一樣，未來要想讓自己強大起來，要麼擁有一個或一批專家型品牌，要麼把自己打造成平臺。其他企業，將被淘汰或給這些企業打工。
大家不要羨慕三星，三星的悲劇正在上演；大家也不要學習百度，百度已經給自己栽下了禍根。
他們的原因十分清晰：他們正在抹掉自己「專家型品牌」，也沒能打造出強大的「平臺」。
未來的成功只屬於專家型品牌和平臺公司。要記住這句話，並善於落實這句話，我相信你的企業至少多活50年。
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