若論中國最多的餐飲店是什麼？相信很多人都會回答說是肯德基，尤其是在大城市，隔三岔五就能看到它的身影，大概率對面還有一家麥當勞。
但答案可能超出你的預料，中國分布最為廣泛、數量最多的餐飲店竟然是——
華萊士。
數據顯示，早截至2019年年底，肯德基在中國大陸的門店數為6534家，而麥當勞的門店數為3383家，而華萊士的門店數量已經達到了12000+。也就是說，知名度比華萊士大得多的肯德基、麥當勞，兩家的大陸門店加一起還沒有它多……
這家從頭到腳都山寨肯德基的小吃店，卻憑藉著農村包圍城市的路線，成功逆襲正主。這一點在分布圖上也體現的尤其明顯，雖然它分布的沒有肯德基多，但在非一線城市要分布的密多了。尤其是在許多小縣城，眾人只見華萊士，不見肯德基。
麥當勞大陸分布圖
肯德基大陸分布圖
華萊士大陸分布圖
紮實的門店分布，贏得了最廣大的用戶。《中國餐飲報告2018》中，華萊士的全平臺總訂單量排名位居第一，麥當勞、肯德基、德克士、正新雞排分別排名二三四五名，華萊士成功擠下麥當勞肯德基，拿下行業第一。
除了在數量上成功碾壓同行之外，華萊士的賺錢能力也是槓槓的。2016年，華萊士旗下華士食品在新三板掛牌，其財報顯示，2015-2019年，華士食品的淨利潤呈上升趨勢，，2015年度淨利潤約為975萬元；2019年度淨利潤達到5460萬元；2019年，其營業收入達到了25.50億元。
那麼，「李鬼」是如何超越「李逵」，華萊士究竟是如何逆襲的呢？
01
8年會計轉賣雞
華萊士的幕後掌舵人，是華懷慶、華懷餘兄弟。此前華懷慶做了8年會計，當溫州人經商風盛行、炒房團大殺四方時，華懷慶也按捺不住了，帶著自己工作多年攢下來的8000塊錢，開始下海經商。他賣過領帶，開過鞋廠，也擺過地攤，但在他看來這始終只是小打小鬧。
（左：華懷餘、右：華懷慶）
這時，洋快餐初入中國、風靡整個社會。1987年11月，中國第一家肯德基餐廳在北京面世，開業當天，雖然下著雪，「門口排隊的人群快要擠爆了」，工作人員不得不打電話求助公安來維持秩序。最後公安出了主意，在外面排隊，一次放幾個人進去，當時隊伍在外面繞了一圈，一排兩個小時。
當時一塊原味雞售價2.5元，相比較中國當時的消費水平，可以算得上高消費，不少家庭要攢上一個月的收入來嘗一嘗肯德基。1987年，中國普通幹部的月工資收入不過100元左右。
但是就衝著想要感受「洋快餐」的魅力，想要體會「西方文化」，大家也會努力攢錢去肯德基「下回館子」。跟店門口的大叔合影，都成為了當時的潮流。
察覺到國人對于洋快餐的追捧，兩兄弟決定利用麥當勞、肯德基一時無法覆蓋二三線城市的「時空差」，模仿他們的產品和經營模式，搶先在地級市、縣級市開店，填補當地的市場空白。
當時的錢有多好賺？
一位餐飲老兵回憶，「1998年至2002年，當時投資約100萬元就可在地級市開一家和麥當勞相當規模的餐廳，一個漢堡賣10多元，大家還排隊，一般半年左右就可以收回投資。
兩兄弟以「華萊士」，這個聽起來就倍感「洋氣」的名字成功鎮住了全村父老鄉親，一時大賺特賺。當時，兩兄弟還說，「華萊士以後要是能像肯德基那樣在中國開上20家店，到時一人買一輛捷達!」。
但山寨貨畢竟不是真正的高富帥，尤其是當山寨貨泛濫的時候，自然很難吸引到白富美。彼時，當地已經有本土漢堡企業做到了上百家加盟店的規模，讓兩兄弟的生意倍受重創。
尤其是當真正的高富帥出現的時候，山寨貨更加沒有競爭白富美的資本。2001年，德克士在華萊士對面開了一家店，這險些成為了壓死華萊士的最後一根稻草。
02
十元三個的漢堡有多香
只要精神不滑坡，辦法總比困難多！面對激烈的市場競爭，兩兄弟決定兵行險著——推出「特價123」大促銷！
「特價123」，簡單又粗暴——可樂1元、雞腿2元和漢堡3元。
要知道，十塊錢的漢堡，現在看很便宜，但在二十年前，依舊是很多人捨不得吃的東西。華萊士這個大招一出，效果立現。其營業額由平時的2000元達到4000元，第二天達到6000元，第三天突破8000元。華萊士門口第一次迎來了人山人海。
但是彼時的同行卻有一種看笑話的心態，哪有賣這麼便宜的，這不是賠本賺吆喝的買賣嗎？
但低價憑啥不能賺錢？兩兄弟想到的是用規模效應降低成本的辦法——「一天做10個漢堡要一口鍋，做500個漢堡也是一口鍋，把這口鍋的固定成本平攤到每個漢堡中去，成本差異會有多大？鍋是這樣，坐椅、店面租金、裝修投入都是這樣。」
話不多說，就是開店！兩兄弟從福州出發，將門店開遍了全國的各大中小城鎮。它的開店速度有多快？
2014年1月，它在全國有4800多家連鎖店，而到了2018年底，這個數值已經達到了10000家，如今門店數更是超過了12000+。
為了將特價進行到底，兩兄弟還配套了一系列組合拳。首先，在城市上，決定走「農村包圍城市」的路線，從三四線甚至小縣城起家，最後再反攻大城市。
其次，在地段上，性價比優先，主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段，選擇入駐租金較低的二級路段和社區，避免了與國際大品牌的短兵相接。
第三，在店面上，「開小不開大」，不設兒童樂園，力爭讓每一平方米都產生最大效益；此外還能讓消費者產生這家店很熱鬧的感覺。
此外，在營銷方面，肯德基在電視上網絡上廣告打得飛起，代言人換了一個又一個，這筆巨大費用，華萊士基本沒有，它基本不打廣告，就貼貼海報、做做促銷而已。
當然，在食材選擇上，華萊士也相應地進行了消費降級。比如說雞米花，肯德基麵粉比例在10%到20%之間，華萊士則大概在30-40%左右。
還有肯德基用雞腿肉的地方，華萊士會選擇雞胸肉。雖然胸肉的油脂肉汁彈性會差，但是因為價格擺在那裡，其實大部分人會不在乎的。
產品尺寸也會相應縮減，肯德基是對產品大小有嚴格要求的，比如雞翅就要求是35到40克一個。華萊士則會選擇比肯德基小一點的，減量才能減價。
靠著種種大招，華萊士能夠天天大促銷，頓頓有活動。雖然說「天下沒有免費的午餐」，但有時候，你真的能白嫖一頓飯。
華萊士的成功，其實迎合的是絕大多數人民群眾的需求。即使是在今天，我們仍然處於「6億人月入千元」的發展階段。
華萊士十元能換三個漢堡的平價策略，讓那些大城市郊區駐紮的漂泊青年、賺著血汗錢的農民工、囊中羞澀的學生黨，無論他們在哪座城市，都可以結束忙碌的一天後在華萊士點到優惠的套餐，用最廉價有效的果腹感享受到片刻的虛幻西洋景，過一把消費升級的癮。
「下沉市場」人群的「洋文化」追求，以華萊士這種特殊的方式與世界接軌。
03
每個人都是老闆
從群眾中來，到群眾中去。華萊士不僅面對消費者是走大眾路線，在開店方面也是靠發動「人民戰爭」。
區別於直營和加盟，華萊士創造了一種全新的連鎖經營模式——合作聯營，後來這種模式被福建地區的企業廣泛使用，逐漸走出全國，因此也被稱作「福建模式」。
所謂的合作聯營，就是把華萊士的員工，變成公司的合伙人。華萊士鼓勵員工組成一個個團隊，分派到各省市獨立開發市場，團隊自主尋址開店、自主經營、自負盈虧，公司在統一門店裝修、品牌運作、物流配送、員工培訓、產品研發等方面給予全套支持。
所以，華萊士的門店不是某一個人的，而是屬於一個團隊的。有人找店址，有人抓經營，有人管後勤，各揮其能、各展其才。
華萊士不僅發動了自己的員工，還發動了外部力量，無需成為華萊士的員工也可持股，比如說供應商、門店房東以及其他利益相關者，像華萊士參股的上遊供應鏈企業就達到了8～10家。
有事大家一起幹、有錢大家一起分。開發團隊根據每個人對門店經營的貢獻度來分配比例，集體持股、交叉持股，通過利益相捆綁的方式，激發每個人的主人翁精神，把公司的生意當成自家的生意來做。
眾人拾柴火焰高。據說，一家華萊士的分店，除去房租工資和水電費，一年下來的淨利潤都有100w左右。已然達到了網友夢想的年入百萬的標準。
看到了華萊士模式的成功，其他福州連鎖餐飲品牌也紛紛學習效仿。於是在今天的福州，你。，經常能看到這樣的景象。兩家同品類的餐廳距離不到20米，在同一條街上搶生意。而他們的老闆卻坐在茶館裡一起喝茶聊天，因為他們相互「持股」對方的餐廳。
04
最強的核心競爭力
但無論是山寨還是低價，都只是最淺層的特點，即使是合作聯營的人才管理模式，也能夠被輕易複製，雖然華萊士是山寨，但要做成「山寨之王」，也絕不僅僅是靠這幾把刷子。
當門店開到一定的規模，聚攏的資源越來越多，華萊士早就不靠薄利多銷賣漢堡賺錢了。財報顯示，其超過95%的利潤來源於對餐飲企業的原材料供應，
依託上萬家門店進行的供應鏈整合，才是它真正的競爭力。就是說，從餐廳的瓷磚、坐椅到廚房設備，再到雞塊、牛肉、麵包、可樂甚至託盤紙，華萊士都可以憑藉其龐大的統一採購量，可以確保從供應商那拿到最優惠的價格，確保了終端門店的市場競爭力，讓「低價」也能賺到錢。
此外，華萊士可能對涉及的每一個產業進行深度整合，每一個都是一個龐大的市場。比如華萊士旗下擁有十幾家麵包生產企業，這些麵包廠除了供應華萊士的需求外，同時也對外供應產品，每家麵包廠都為企業貢獻數百萬元的利潤。
這一點的前景，我們可以參照海底撈的發展前景，不僅成功服務了自己，讓自己更好地賺錢；還能服務其他企業，賺全行業的錢。
張勇曾提到過：我們最強的地方其實是供應鏈。2007年，海底撈把食材供應部門拆分為「蜀海」，進行公司化獨立運作，為海底撈提供整體供應鏈託管服務。2011年，「蜀海」正式從海底撈獨立出來，以標準化中央廚房系統，為餐企及零售企業提供供應鏈服務；2018年，蜀海交易額約50億元。
據不完全統計，蜀海供應鏈服務了近 200 家餐飲企業，客戶分布於便利零售、火鍋、中餐、航空配餐、燒烤、韓餐等業態。除7-11、海底撈外，還包括熱辣壹號、北京航食、青年餐廳、西貝、胡大、很久以前、韓時烤肉等眾多知名餐飲連鎖企業。
05
結語
但華萊士表面繁華的背後，卻是危機重重。始終亦步亦趨地跟在肯德基身後，永遠無法擺脫山寨的影子，始終走不出自己的路；且低價促銷的路線，讓它一直賺著低於行業平均利潤的辛苦錢；更嚴重的是，食品質量、安全問題也是屢屢爆出，華萊士因此還獲封了「拉肚子神器」的稱號。
沒有一種商業模式是永久的，沒有一種競爭力是永恆的。華萊士若是還不進行反思，那麼，要麼會被主打優質低價的新餐飲品牌而擊垮；要麼會被消費升級的浪潮所淘汰。