企業併購由來已久，從1895年開始到現在，世界共經歷了5次大的併購浪潮。隨著經濟全球化進程的發展和中國加入WTO以及國企改革的深入，我國也面臨著產業整合、企業重組、社會資源的重新配置等一系列變革活動。
我國政府已大幅度放寬了對企業併購的限制，國內也掀起了併購熱潮。併購已成為企業擴大規模、增強實力、提高效率的重要手段。但縱觀我國企業的併購史，真正成功地併購還不到10％。那麼，企業併購為何敗多勝少呢?
①企業併購中政府干預過多市場水平低
這主要是我國的現實情況所決定的。企業併購的正常進行依賴於產權市場的形成，而我國目前產權市場還未形成和完善。
由於傳統觀念的影響，一些企業經營者的擴張意識尚不強烈，一些劣勢企業也缺乏危機感。所以，在企業的併購發展初期，政府以國有資產代表的身份自上而下地對企業進行引導和牽線搭橋，為兼併雙方選擇對象，甚至進行必要的行政幹預，從而推動優勢企業的優勢轉移與擴散，這是非常有必要的，在客觀上也是合乎理性的。
這可以說，政府在企業併購中也起到一定的積極作用。問題在於「政企不分」的行政幹預往往會偏離資本所有者的利益目標。
政府的目標往往是出於維護社會安定、增加地方稅收，或為解決其它虧損企業的問題積累經驗。而企業之間的併購，則是為了特定企業發展或者兼併雙方間的協同效應潛力。
在二者目標不一致時，政府為獲得企業在實現其社會目標中的「協助與配合」而向企業供應一定的行政資源，如給予稅收、銀行貸款利息上的減免等等。
（一）這種看似互惠的政策卻存在著很大的弊端：
1、往往使這些企業永遠都「長不大」。因為政府的這種扶持政策不利於市場的公平競爭，不利於這些特殊企業走向市場，自覺、有意識地發展企業的能力。
2、政府出於自己的目的所搞的「拉郎配」式的企業併購，很可能違背市場經濟規律。這種人為地規定生產要素的流向，不利於資源的優化配置。且這種企業在併購後往往對併購後的整合沒有積極性，也不利於併購的價值創造和企業成長。
3、一些優勢企業由於聽從政府的命令而兼併了一些劣勢企業，必須花費大量的財力和資源去救濟目標企業這條「壞魚」，結果導致經濟滑坡，甚至被拖垮。
（二）併購企業與目標企業的信息不對稱所帶來的風險
由於併購雙方的信息不對稱，不少企業收購的目標公司資產質量較差，長期以來沉澱了不少的不良資產，還存在大量的負債，收購時收購方對潛在的風險渾然不覺，結果為將來的重組失敗埋下伏筆。
此類情況大量存在於中國資本市場上針對業績差的上市公司的「買殼上市」的收購中。不充分的信息披露導致收購方在收購前無法對上市公司資產狀況和財務狀況進行較為準確的評估，同時嚴重的信息不對稱造成收購方在交易前對收購後的重組形成不恰當的預期，結果導致併購的失敗。
（三）併購企業在併購決策上過多的傾向於財務性併購而非戰略性併購
財務性併購是以價值轉移為目的，追逐的是短期財務目標，特別是現金目標，並不打算長期經營這個企業，因而無意將被併購企業的資源、技術和生產流程等整合為自己的一部分。
相反，戰略性併購是以價值創造為目的，雙方以各自的核心能力為基礎，通過優化資源配置的方式在適度的範圍內繼續強化主營，產生一體化協同效應，創造大於各自獨立價值之和的新增價值。
企業在併購時若過多地傾向於財務性目標，則往往在併購後無心對被併購企業進行產品結構、組織結構和企業文化等方面的實質性改變，導致重組過程步履艱，併購後反而效益下降。德魯克認為，企業的收購應以經營戰略為基礎，而不應以財務戰略為基礎，「以財務戰略為基礎的收購或多或少都會招致失敗的命運」。
（四） 不顧自身實力盲目進行不相關併購
很多企業在小有名氣之後，儘管其主營業務不突出，實力不雄厚，但急於進行多元化，進入利潤高的行業，而不管自身對該行業熟悉與否，結果並沒有產生預期的經濟效益且分散了企業的有限資源。
在新的行業中沒站住腳且把在原有行業中的競爭優勢丟掉了，掉進了多元化「陷阱」，導致企業的綜合經濟效益下降。
（五）忽視對併購後的整合
企業併購是一個複雜的過程，併購後的整合是併購取得成功的最為關鍵的一步，有效地併購後整合措施能夠彌補和挽救前期併購戰略和決策過程的欠缺和不足，使企業能對被併購企業進行「消化」，產生1+1>2的效果。
相反，缺乏併購後的整合往往導致企業「消化良」，使目標企業成為自身的負擔。這正是我國企業在併購中常犯的錯誤。往往只是在併購前期特別認真，精心策劃，併購後則掉以輕心，忽視併購後的整合使得併購失敗在所難免。
（六）併購企業間的文化衝突原有的心理契約失衡。
心理契約是存在於企業和員工之間的隱性契約，即員工與企業之間對雙方勞動契約的相互認知、理解和心理上的依存與契約關係。
企業併購使原來不同質的企業文化共處於同一時空環境之中，必然要經過一個接觸、衝突與適應的互動過程。
處理不好，企業內常常會充滿矛盾和幫派，造成內耗，員工重新考慮與組織間的交換關係，衝擊了原有心理契約穩定結構的基礎，增強了它朝不穩定狀態轉變的趨勢。
心理契約一旦被破壞，大量不利於併購整合和企業正常經營的員工行為就會在組織中出現，給企業造成巨大的經營損失和整體資源成本的增加。同時這些行為反過來又加重了契約的破壞，這樣便形成了惡性循環。
（七）人力資源衝突導致併購失敗
由於企業職位有限，併購雙方都希望保持自己的職位或權威。如果處理不當，會使被收購企業中關鍵人員包括高級經理人員流失。
關鍵人員的流失不僅直接損害了企業的能力，而且會在留下來的人員中引起不利的反應，包括對未來前途的擔憂。同時，併購還會對員工心理和行為產生不利影響，例如對管理層缺乏信任、缺乏工作熱情等等。這都為企業併購的成功埋下了隱患，如果不予理睬，很可能導致企業併購的失敗。
由以上分析可見，企業併購失敗往往是多方面的原因引起的。因此，企業在進行併購時要充分考慮各方面的因素，趨利避害，以取得併購的成功。
②企業併購的原因及教訓
你會不會用拋硬幣來決定一生積蓄的去留？當然不會。但今年，很多中型企業的領導者在實施收購時面臨著同樣的勝負機率。
大多數研究表明，併購活動總體成功率約為50%——與拋硬幣無異。
中型企業（一般而言，年營收介於2,000萬至3億美元之間的企業）的執行長應將這一概率牢記於心，因為在今年，他們面臨的併購機會將較以往大大增加。投資銀行家羅伯特·W.貝爾德（Robert W. Baird）表示，2011年，美國估值在1至5億美元的併購案數量較2009年猛增78%，他預計今年的增長也將格外強勁。
一樁失敗的併購交易對中型企業造成的衝擊遠遠比大型企業所受衝擊大得多。大公司通常有足夠的管理人員及資源去收拾殘局。而大多數中型企業缺乏足夠的財力和人力為一項失敗的併購交易善後。
併購風險為何如此之大？可悲的事實是，大多數收購案表面上看起來都無可挑剔，但很少有企業會足夠重視整合過程——也就是所有的書面合同籤署完畢後真刀真槍的兼併過程。
以下的問題清單是幫助CEO們檢視併購過程時以及在十年前通過收購交易自己創辦出一家中型公司至今整理出來的。正在考慮併購問題的CEO們需要誠實回答這些問題：
1. 你有沒有充裕的管理資源來應對整合過程？還是尚未出手資源就已吃緊？
總部位於加州奧克蘭（Oakland）的GSC Logistics是一家價值3,500萬美元的貨運公司，它通過一筆成功的收購交易在西北太平洋地區獲取一席之地，主要得益於該收購交易沒有分流GSC公司的團隊精力及基礎設施。2011年的此次收購成效卓著。
2.你有沒有詳盡評估收購目標的企業文化，若有，它能否與你的企業文化兼容並存？
2007年，在經歷了25年的相處之後，人格評估出版商CPP公司收購了其在澳大利亞的主分銷商。由於兩者關係密切，收購過程四平八穩。兩家公司的文化兼容性已得到時間的檢驗，交易和整合都順利得令人難以置信。
3.併購交易是否與公司策略相契？
若一項併購是公司關鍵策略的體現，那麼它甚至可以抵消艱難的整合過程產生的成本；而如果它與核心業務的策略相悖，則將使交易變得代價高昂。
經營移動廁所業務的United Site Services公司執行長肯·安森（KenAnsin）嚴謹地執行了按區域逐個收購的戰略。United SiteServices先是收購了1,500萬美元的移動廁所公司HandyHouse，隨後在23個州逐一收購了幾十家類似企業，最後發展成一家業務規模達1.2億美元的公司。
4.併購價格有沒有給你留下足夠的財力，使你有餘力向整合過程投入充裕的資源，且仍然能夠獲得高於最低預期資本回收率的資本回報。
在21世紀初，網際網路搜尋引擎公司AskJeeves在一系列的技術和人才收購過程中審視了逾100家公司。AskJeeves拒絕為收購目標支付虛高的價格，他們相信，一旦計入妥善利用和整合收購對象的成本，這個價格就得翻番（2005年，Ask Jeeves自身也被InterActiveCorp公司以18.5億美元收購）。
5.將所有相關成本和風險考慮入內，這一收購是否優於其他所有替代方案？
光學和雷射元器件行業以競爭激烈和利潤率低著稱，實現市場份額的內生性增長几乎是不可能的。2009年，當Bookham和Avanex兩家公司合併成業內一線企業Oclaro時，它們所冒的風險是巨大的。
然而，由於規劃縝密，Oclaro後來創造出了兩位數的增長，如今已成為光學元器件業的頂級企業。
如果這五個方面中任一方面表現薄弱，那麼整合過程就有可能出岔子。僅僅是恢復過程，其所需的時間和資源就可能與兩筆成功的交易相當，而且這還是假設該交易可以挽回的情況下。
很多失敗的併購都無法補救；而且，對於那些本不應該發生的收購而言，無論撲進多少管理資源都無濟於事。
為實現成功的整合而進行細緻的篩選，這總是會增加你的成功機率。在博取那50%的概率之前，三思而後行。那些沒有做好功課的中型企業CEO最好把他們的硬幣收好。
③終止併購原因多
如此多的併購案例失敗，其背後的原因有哪些？
據統計未達成的42起併購案例中，交易失敗的有32起，停止實施的5起，未通過審核的5起。其中，有5起因為併購中涉嫌違法行為被立案調查，讓併購交易流產。
根據相關公司公告，重組失敗原因各異。比如，鳳凰光學發布公告稱，由於種種原因，截至目前公司與上海匯勵信息科技有限公司至今尚未籤署正式股權轉讓協議，公司同意終止收購上海安防49%的股權。
海翔藥業公告因參與本次重組的有關方面涉嫌違法被稽查立案，終止併購台州前進100%的股權。
前述招商證券工作人員解釋稱，「因為重組有關方面涉嫌違法被稽查立案而停止的併購案，一般都是因為涉及提前洩露內幕交易的問題被查。」
有的公司雖然收購失敗，但並未放棄繼續進行重大資產重組。上市公司追逐市場熱門題材的腳步是不會停止的。
湘鄂情算是其中的典型代表。5月12日，湘鄂情宣布放棄收購中昱環保51%的股權，原因是「發現該公司存在股權的歷史沿革、財務核算和資質等多方面問題，且中昱環保未能就上述問題提出可行的解決方案。」同一日，湘鄂情擬定增募資不超36億元用來拓展網際網路業務。
湘鄂情從去年開始先後宣布併購環保產業的天焱生物、晟宜環保和中昱環保（併購失敗），影視行業的中視精彩和笛女影視。
最近，湘鄂情又高調進軍智能電視服務領域，將完成安徽省內500萬用戶的家庭智能有線電視雲終端的安裝、檢測。
前述上海重陽投資的分析師表示：「湘鄂情的發展路線完全讓人看不懂。湘鄂情的觸角從環保行業中跳脫到了目前A股最為搶手的概念題材——影視行業併購中，之後把目光放在了大數據上。」
他認為：「湘鄂情是A股市場上參與併購的典型代表之一，公司的主營業務經營不力企圖轉型，轉型的路上一直找熱門題材拉高股價。可是最終只是講了一場故事而已。錦上添花的收購都未能成功，險中求勝的併購更是考驗著上市公司併購重組後的整合能力。」
（一）估值是道「坎兒」
促成一項併購交易並不容易，雙方從意向性接觸、籤訂框架協議、鎖定增發價格，到盡職調查、確定交易價格，再經由股東大會和證監會審核，每個環節都可能出現導致併購失敗的因素。
不過，雖然公告說明併購重組失敗的原因各種各樣，但根據前述招商證券投行部的工作人員分析，估值才是併購失敗的主要障礙：「從目前我們接觸到的併購案來看，估值問題已成很大的障礙。買方覺得估值過高，賣方又怕賣得太便宜，中介機構在中間的協調就很關鍵。」
上市公司公告中也可以發現這一現象。森馬服飾收購中哲慕尚71%的股權失敗，交易額預計達到22.6億元，原因就是「公司與轉讓方未能就股權轉讓協議具體條款達成一致，框架協議書自動解除。」
達華智能收購中山通51%的股權，交易金額5141萬元，最終因為「中山通51%股權競拍價格高出公司對其價值的判斷，公司決定放棄競標」。
上述投行部人員補充道：「財務顧問的主要職責在於對買賣雙方的資源進行撮合，設計併購方案。目前來說大部分時候併購交易雙方對於併購中涉及的收購資產評估以及對價等問題無法達成一致。」
（二）併購考驗中介「撮合」能力
一位從事併購業務的人士感嘆，併購業務的難度遠遠超過一般投資者的想像，不確定性也非常高。併購涉及最複雜的利益結構的調整，完成一單併購重組並不容易。
「併購考驗的是投行的執行力，比如估值是否合理，能否處理好關聯交易。但目前市場化的併購越來越多，更需要投行"撮合"的能力。
國內券商的併購部門需要到處去找資源，從發現目標、到撮合、再到發揮協同效應，這並不是一項輕鬆的任務。」前述招商證券投行部的工作人員對記者表示。
此前，相對於從前IPO超募所能帶來的超額收益，明碼實價的併購重組業務對投行的吸引力也相對較低。不過，現在則有所改變。
國內一家私募基金的基金經理也表示：「正是由於併購重組失敗率高，且財務顧問費遠不如保薦承銷費，所以以前不少投行長期把重點放在IPO業務上。不過現在，政策和環境在改變，投行也在改變發展策略。」
「一般國內併購重組的顧問費用才幾百萬元，超過千萬元的比較少。與IPO項目相比，費時也費力
不過目前考慮時間成本，投行對併購項目加大了投入力度也是不爭的事實。畢竟國內的IPO排隊，大家都等不起。」前述招商證券投行工作人員表示。
與IPO業務不同，過去國內企業的大型併購重組項目，多由國際大型投行擔任財務顧問一職，特別是涉及海外併購的項目，外資投行所具備的經驗優勢則更為明顯。那是否說明外資投行在併購業務上的競爭力強於國內券商投行?
招商證券前述投行人員也承認，本應作為國內併購領域主力軍的國內投行，併購方面的財務顧問能力卻並不突出。
國內不少以團隊制為運作模式的券商並未設立併購部，即使有的設立了併購部，也存在兩種情況：一是掛著併購的牌子，其實兼做IPO、再融資；二是併購組和投行的其他業務組相互割裂，不會互相配合做項目。
相比而言，他認為，「從海外投行的成功實踐來看，他們一般都有較為成熟和規範的運作方式，並且在併購業務上也勇於創新。
應該說在涉及海外投資的項目上，外資銀行確實比國內券商有更多的資源優勢。但是在國內的併購業務上，雙方的差距已經不明顯。一些涉及國內上市公司具體的交易細節，國內的投行反而更有優勢。」
④醫藥企業併購中盡職調查的重要性
醫藥企業投資併購或上市融資都需要盡職調查，就投資併購而言，盡職調查（DueDiligence Investigation, DDI）是指投資者為了成功收購某醫藥企業的股權或資產，在雙方達成意向後，由收購方對目標企業涉及本次併購的所有事項和資料進行現場調查、分析和判斷，並做出專業投資意見或建議的活動。
通常情況下，收購方會組織一個由律師、會計師、資產評估師和企業協調人員等專家組成的盡職調查小組，在限定時間內完成對目標企業的調查工作，並出具相關各自的盡職調查報告。
（一）《法律盡職調查報告》的內容一般包括：
1、本次併購交易的合法性、規範性和可控性
2、交易標的產權的合法性、完整性及可轉讓性
3、公司成立及歷史沿革、存續合法性、年檢記錄、納稅憑證；公司治理結構、股東或實際控制人情況、出資比例和股權結構
4、各類藥品行政許可、藥品規範認證（GxP）、藥品臨床試驗批准文件，藥品註冊批准文件、藥品生產批准文件（有效期）
5、藥品專利、商標、藥品技術、商業秘密、其他非專利技術等無形資產以及財務報表中所列的各類資產、負債和所有者權益；特別是廠房、車輛、設備、設施和文件等有形資產
6、稅務狀況；企業所適用的稅種、稅率、稅收優惠及其對本次併購的影響；欠繳稅款情形
7、勞動人事聘用合同；保密、培訓、競業禁止協議
8、重大合同及承諾；合同管理系統
9、藥品流通、銷售結構、臨床推廣、分銷渠道和地域
10、藥品定價；物價部門往復文件或記錄
11、基藥目錄、醫保目錄入選信息；招標投標歷史文件
12、關聯交易、同業競爭的信息
13、產品保證和責任；藥品不良反應報告記錄
14、保險；健康、安全和環境；
15、合規守法、內控制度、公章使用、管理機制和組織結構
16、各類糾紛、訴訟仲裁、法律文書等
從《報告》內容可以看出，盡職調查實質上是收購方為了防範和控制投資風險而採取的必要措施。收購方為了確保交易安全，必須充分了解目標公司的真實狀況，及時查清各種影響併購的不利因素，特別是發現諸如或有債務、隱性稅收和權利糾紛等潛在的問題，所以《報告》的每一項內容都會對整個併購項目產生直接影響，甚至決定其成功與失敗。
下面我們通過分析一個不成功的醫藥企業併購案例，體會和理解盡職調查工作的重要性。
（二）案例簡介
甲公司是一家集研發、生產和銷售為一體的醫藥集團公司，為了配合企業戰略擴張、增加產品種類，甲公司向乙公司發出收購要約，表示願意以合併吸收的方式收購乙公司100%股權，最終取得乙公司的A、B、C三個藥品所有權，在沒有進行充分必要的調查論證情況下，雙方代表協商一致並籤訂《合作意向書》，特別註明兩點：
1、鑑於藥品B和C沒有取得《新藥證書》，而我國法律規定「未取得《新藥證書》的品種，轉讓方與受讓方應當均為符合法定條件的藥品生產企業，其中一方持有另一方50%以上股權或股份，或者雙方均為同一藥品生產企業控股50％以上的子公司」，因此甲公司擬收購乙公司100%股權；
2、甲乙雙方在當地銀行開設共管帳戶，作為履行《合作意向書》的擔保。
隨後，甲公司聘用律師、會計人員和資產評估人員，協同公司財務人員和項目經理進場進行盡職調查工作。
一周後，律師籤發《法律盡職調查報告》，認為：1、乙公司不具備併購交易的合法資質；2、乙公司不是藥品生產企業，不擁有三種藥品所有權，三種藥品的所有者是丙公司；3、藥品B存在專利權爭議；4、藥品C的專利權正在被丁公司侵犯，但暫無直接證據證明侵權行為的存在。
一個月後，因上述四個問題遲遲無法解決，併購項目被迫終止，甲乙雙方按照《合作意向書》的約定解除共管帳戶，甲公司支付乙公司因「排他性協商和保密條款」而設定的經濟補償。
（三）案例分析
甲公司之所以能與乙公司籤訂《合作意向書》，是因為項目負責人沒有安排專業的可行性研究，只是根據乙公司的陳述和主張及其出具的有關材料，包括《藥品註冊批件》和《藥品再註冊批件》的複印件，相信乙公司就是理想的目標企業。但盡職調查卻發現此併購項目存在嚴重的法律風險。
1. 乙公司不具備併購交易的合法資質
律師調取了工商檔案資料，發現乙公司2003年以「股份合作制」企業設立，且有一個國有資產股東，後經股權轉讓退出，但沒有按照《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》的要求在「產權交易機構中公開進行」，目前的經濟性質仍然保持「股份合作制」。
然而，乙公司工商資料記載的2003-2008年的《公司章程》中第一條均顯示「…由股東共同出資建立企業法人，依照《公司法》的規定，制定本章程…」，章程中亦可見《公司法》關於有限責任公司的規定，乙公司的歷次變更均採用《公司法》關於有限責任公司變更的規範，據此判斷，乙公司設立至今都是以「股份合作制」企業的外殼存在，但是實質是以「有限責任公司」存在運行。
「股份合作制」企業是歷史產物，不受《公司法》調整。律師現場訪談乙公司法定代表人王某，王某表示當時設立時的法律並不完善，對股份合作制企業並沒有概念，以為就是有限責任公司。
律師建議：由於本次交易是「甲公司擬收購乙公司100%股權」，因此，乙公司應當首先完成企業改制，變更公司經濟性質並辦理「企業名稱變更」手續，使其成為一個股權結構清晰的「有限責任公司」。同時處理好國有資產轉讓的歷史遺留問題。
2. 乙公司不是藥品生產企業，不擁有三種藥品生產技術所有權
經律師審查，發現乙公司是一個藥品研究機構，2003年之前屬於市政府某部門的三產單位，沒有取得「藥品生產許可證」，其在《合作意向書》中承諾「擁有A、B 、C三種藥品完整所有權」其實是基於乙公司與丙公司籤訂的《合作開發藥品協議》。
《協議》約定：
1、乙公司負責新藥或仿製藥品的開發申報工作並組織好產品招商；丙公司配合乙公司做好新藥或仿製藥品開發中的申報工作並組織生產。
2、合作開發藥品取得的生產批准文號，其所有權歸乙公司所有，乙公司向丙公司提交生產訂單，由丙公司組織生產並組織銷售。但事實上，三種藥品的《藥品註冊批件》上「藥品生產企業」一欄中都填寫著丙公司的信息。
因此從法律上講，丙公司才是這三種藥品生產技術的真正所有者。前述《協議》有關「合作開發藥品取得的生產批准文號，其所有權歸乙公司所有」的約定，雖系合同雙方的真實意思表示，但違反了我國有關藥品註冊的法律規定，應屬無效法律行為。
律師建議：乙公司應與丙公司協調，促使丙公司將藥品A、B、C的新藥技術和藥品生產技術轉讓給甲公司，甲乙丙三方可就轉讓《新藥證書》和《藥品註冊批件》（藥品批准文號）產生的財產性權益進行合理安排。
（作者註：根據2015年11月4日第十二屆全國人民代表大會常務委員會第十七次會議審議通過的《關於授權國務院在部分地方開展藥品上市許可持有人制度試點和有關問題的決定》，此問題在今後的試點城市或地區不再存在法律障礙。）
3. 藥品B存在專利權爭議
乙公司聲稱擁有三種藥品的專利權，律師審查了《發明專利證書》原件，並經過國家知識產權局網站進行了專利搜索核實，確認情況屬實，但其中藥品B的專利權是通過專利轉讓合同取得的，系乙公司與原專利權人李某共同所有，律師核查了國家知識產權局發布的專利權轉讓《手續合格通知書》，確認專利轉讓合同已經登記而生效。
律師通過電話徵詢李某的意見，李某明確表示不同意乙方單方面轉讓藥品B的專利權。
律師建議：在丙公司同意轉讓三種藥品的生產技術前提下，乙公司可首先取得藥品B的100%專利權，也可說服專利權共有人李某作為合同一方主體，與甲公司籤訂《專利轉讓合同》。
4. 藥品C的專利權正在被丁公司侵犯
藥品C是一種仿製的化學原料藥，丙公司於2006年4月取得《藥品註冊批件》和「藥品批准文號」，之前2005年已有兩家公司獲得了「藥品批准文號」，其中包括丁公司。2008年乙公司獲得專利授權，取得《發明專利證書》，「權利要求書」要求保護的是「一種製備工藝方法」。
律師在審查三種藥品市場信息時，發現丁公司的相同產品在特定區域銷售份額很高，已經影響到藥品C作為本次收購標的物的價值。乙公司和丙公司的技術人員對丁公司的藥品樣本進行了分析研究，高度懷疑丁公司正在侵犯乙公司的專利權，但無法取得直接證據證明其侵權行為。
律師建議：乙公司應首先解決藥品C的專利侵權問題，可以通過「反向工程」破譯對方的生產工藝；或從丁公司的上下遊客戶處了解丁公司的生產工藝信息；或到國家藥監局註冊司調取丁公司2005年前提交的藥品註冊申請材料，特別是原料藥生產工藝的研究資料及文獻資料，藥品生產企業提交藥品註冊申請材料不視為「公開」而失去新穎性。
但是，乙公司應當充分了解調查取證的「二難境地」：
如果兩公司生產工藝不相同，則證明丁公司沒有侵犯乙公司的專利權；如果兩公司生產工藝相同，丁公司則可以因申報材料早於專利申請而獲得「在先使用權」，即符合《專利權》第69條規定，在專利申請日前已經製造相同產品、使用相同方法或者已經作好製造、使用的必要準備，並且僅在原有範圍內繼續製造、使用的，不視為侵犯專利權。
所以，如果乙公司不能確定丁公司是否構成侵權，又無法與丁公司有效競爭而影響了藥品C的市場價值，甲公司則應當考慮放棄收購此品種。
（四）結語
本案中，甲乙雙方都對併購項目的成功寄予很大希望，甲公司已經做好配套生產的安排，包括擴建廠房和申請新版GMP認證，乙公司則希望整體併入甲公司以求更好發展，併購項目也得到了當地政府和藥監部門的認同和支持。
然而，盡職調查工作卻清晰地揭示了其中非常嚴重的法律障礙和法律風險，律師對目標公司的資質、併購交易的合法性、藥品專利的法律狀態和藥品技術的歸屬等關鍵問題進行了嚴格細緻的審查，及時提出了應對策略和法律建議，從而避免了甲公司因盲目推進該項目而遭受更大損失，併購項目也因乙公司與丙公司的法律糾紛而終止。
⑤併購重組交易成功的秘訣
（一）併購交易方案設計核心合規性與商業價值的平衡
併購業務不等於併購材料申報，併購的本質是交易、是追逐商業利益。
第一，從投行對併購業務的角度來說，有一個特別常見的誤區是，很多投行，或者很多中介機構把參與併購工作，或者是做併購項目，等同於做併購的執行。比如說投行，去做併購的話，只是要做併購材料的申報。其實併購這個鏈條非常地長，從發起併購戰略的確定，到中間併購的執行，併購執行裡邊還有交易（比如說標的的尋找、交易的達成），在執行階段，又有內部的決策程序、外部的批准程序。外部批准完之後，才進入到執行層，這才是一個完整的併購鏈條。若投行要把報材料視作為併購操作的全部，必定是一葉障目，不見泰山。
真正影響併購的因素是什麼呢？是產業結構，還有是二級市場的股價，就是真真正正的商業利益。監管部門要是審批得快點，會有利於後續的審批程序，這是毋庸置疑的，但是你不會顛覆整個市場併購的這種格局。為什麼要對併購有相對一個全局觀的認識？在項目操作時，併購真正難是難在什麼？難在交易的撮合，和交易方案的平衡，這兩點恰恰是後續履行執行程序的一個前提。
就像我們在實踐中間，一般我們這種老兵是對付客戶的，對付交易談判的。而進入到執行程序，就是三四年的項目經理進入去拿材料。所以我們跟客戶很熟，但是跟證監會的監管員並不熟。
（二）交易方案設計的核心在於合規性跟商業市值之間的平衡。
其實交易方案的設計裡邊，比較核心的也是最根本的是在於合規性跟商業市值之間的一個平衡。一單併購，要想最後能操作成功的話，證監會能批、股東大會能過，這是最終的結果。但是買方得高興，賣方得高興，管理層得滿意，債權人你不能得罪，職工不能去鬧事，當地政府臉上也有光，它其實是諸多的這種利益平衡，最後所產生的。
所以併購最終能夠達成的，或者是設計出來的方案，一定不是一個完美的方案。在併購裡頭沒有完美方案，它只能是兼顧各方的一個最優方案。當然從每一個人的角度來講，都不會是一個最優的方案。比如我們設計的申萬和宏源的合併，別人說是創新，有的人就覺得你們這方案設計怎麼這麼彆扭，這近乎於變態。但是這是唯一的能夠達到的、實現的方案。就中間這一個縫能夠鑽過去。這個就是投行價值所在。因為併購涉及到各方利益的平衡，所以它本身就是一個很糾結很分裂的過程，在糾結和分裂中去實現這樣合規性和商業利益的平衡。
商業利益裡邊最難以平衡的，其實是買方和賣方的利益。因為儘管是基於A股的併購，是有共贏的空間，但是共贏空間的前提下，還是有一定的博弈的。買賣雙方還是兩個心眼，買方是希望能夠買的更便宜，賣方是希望能夠賣得更貴。在這種情況下，我覺得投行發揮的作用就更大了。比如心理預期的管理，進程的控制，方案設計中間的那種平衡，其實都是很要勁的。比如要通過對買方的預期管理去潑冷水，買方總是都希望能撿一大便宜，但是我們必須告訴他，天下沒有傻子，你不可能真正在買上撿到便宜。
（三）沒有完美的方案，最優方案是兼顧各方利益。
另外，在交易的過程中方案的設計，是儘可能地兼顧到各方的利益，而且要幫客戶爭取他可實現的利益。比如買賣雙方，它可能是要商業利益。但是對管理層可不一定，管理層可能要的是一個穩定的位置和發展空間。而且對管理層而言，55歲的管理層跟35歲的管理層的想法都不一樣。55歲的人要平穩退休，要把錢拿到。35歲的人，你可能要給他更好的平臺，和激勵機制，他還想大幹一場。這個都是不一樣的。
（四）股東讓利的平衡有利於監管部門審批通過。
最後，在設計方案的時候，對公眾股東讓利要到位，顯得厚道一點也是需要注意的。類似於借殼方案，監管部門給你的印象分就很高，就覺得你這個方案雖然是還有一點點問題，但你這老闆並不黑。
（五）併購交易撮合技巧
1、好的併購交易員，表現在對併購項目的交易和人性的理解上。
2、併購是風險和收益之間的平衡，所有都說No，也不是負責任的行為。
3、把交易磨到雙方都認為探到底線了，這個交易就比較容易達成。
商業利益、以及對於買賣雙方決策層心頭預期的影響和管理，讓大家最後心甘情願能奔著交易最大的概率往前走，這個應該是投行在撮合交易，平衡方案裡頭最大的作用。 （來源：併購交易師）
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